关键词：城市规划信息服务信息共享
一、引言
运用市场手段为城市规划行业提供知识产品、信息咨询、管理信息系统建设、信息工作业务培训等专业服务企业的发展，也催生了一门相对独立的服务门类——城市规划信息服务业。从当前来看，城市规划信息服务既是城市规划行业的分支业务，也是信息服务业或者出版行业的分支业务；从其运作方式来看，其更多具备的是信息服务业和出版行业的一般运作特征，而就其承载的内容来看，则主要是城市规划的相关信息和服务。在城市规划行业管理工作或信息产业中独立划分出城市规划信息服务业，对于城市信息资源市场化发展具有重大意义。
二、发展城市规划信息服务业的意义
2.1有利于更高效、更合理地配置城市规划信息资源
独立界定城市规划信息服务业，有利于行业内部的相互交流，通过各业务环节的相互衔接，可以充分运用各方的资源，实现分工合作的效益。例如城市规划平面出版媒体，可以通过其传统的、权威性的渠道，在大量的信息中筛算出更有价值的城市规划知识；城市规划管理信息系统建设服务机构，则可协助各城市规划管理部门、城市规划设计机构建立与其他管理部门、设计机构、城市规划电子出版机构等部门的互动平台，提高信息供需双方交流的便捷度和速度。因此，独立划分城市规划信息服务业，有利于城市规划信息供需双方的相互结合，提高城市规划信息资源的配置效率。
2.2有利于提高城市规划信息服务的专业水平
如通过合理的引导和培育，一批原来从属于城市规划行业或者信息服务业、出版业的人才和队伍得到整合，提高其服务于城市规划信息工作的专业水平。例如在城市规划管理信息系统建设过程中，有的业务环节既需要熟知城市规划管理业务的人才，也需要系统建设人才，在当前这两方面的人才和队伍绝大多数是相互分离的，而随着城市规划管理信息系统建设业务需求的扩张，这种专业分离的人才和队伍将会在业务合作过程中整合为专门的人才和队伍，提高城市规划信息服务的专业水平。
2．3有利于城市规划信息管理服务工作的开展
促进城市信息资源市场化是当前我国城市规划管理工作的一个重要方向。而城市信息资源市场化的发展，主要依托市场主体来实现。就全国层面的城市规划信息管理工作而言，目前制定标准和工作交流等主要依托政府部门组织。而在城市规划信息市场发育成熟以后，一些企业将通过自身的实践经验构建起更具操作性的产品和服务标准；企业间也将根据业务需求组织不同层面的交流，无需政府部门出面组织。此时，官方或半官方的城市规划信息管理机构，则主要是依托企业进行产品或服务标准的制定和推行，营造良好的市场环境，为企业的发展搭建更为广阔的平台。就各城市层面的城市规划信息管理工作而言，目前主要依托政府部门推进，存在各自为政、资源利用效率低、重复建设等问题。而在城市规划信息服务企业发展壮大以后，通过采购专业的产品和服务，城市规划信息管理工作也将从繁琐的技术业务中摆脱出来，转向宏观层面的指导。
三、城市规划信息服务业发展的机遇和条件
3．1信息(知识)逐渐成为规划设计行业竞争的重要砝码
随着城市规划设计行业市场化改革步伐的加快，设计部门的竞争也日趋激烈。作为知识密集型的行业，能及时、准确地掌握业务所需的各方面信息和知识，成了城市规划设计机构在竞争中取胜的重要筹码。在这种背景下，购买城市规划信息产品和服务的机构和个人将越来越多，这将为城市规划信息服务业的发展提供持久的、规模化的需求。
3．2城市规划信息化工作的深化将促进政府层面的城市规划信息服务需求
当前我国正在大力推行城市规划信息化，多数大城市已经开展办公自动化、档案数字化、电子辅助报建等系统的建设。而数量众多的中小城市的城建信息化工作尚未得到理想的推进。随着城市规划信息化工作的深入，每个城市都建立起完备的城建信息系统将成为必然，这将为城市规划管理信息系统建设服务、信息工作业务培训等服务带来巨大的市场需求。
3．3部分城市规划信息服务机构己积累业务经验与市场运作经验
近年来，国内一些城市规划信息服务机构在实践过程中，已积累丰富的业务经验和市场运作经验。如1999年成立的广州城市信息研究所，就是依托广州城市规划自动化中心的部分职工为主体，以自动化中心原有的成果为基础，面向市场提供城市规划领域的信息技术开发和服务，现在已经成为了国内同行业中规模最大的民营企业，业务领域涉及规划、环保、测绘、商业布点、人口统计等行业的信息技术应用，服务对象已经达到东北、华北、华东、西南、华南的几十个城市。中国城建数字图书馆系列数据库的运行商，也开展了面向个性化需求的服务，并制定了产品和服务标准。这些企业的发展，一方面为城市规划信息服务业的发展提供了技术基础，另一方面其成功的运作模式也可以为其他同类企业发展提供借鉴。
四、促进城市规划信息服务业发展的对策及建议
4．1深化对城市规划信息价值的认识
城市规划信息的持有量，将直接影响到城市规划编制的质量、决策的科学性以及城市建设的水平。而目前，有一些政府部门和规划设计企业认为专门开展信息工作是一项负担，将购买城市规划信息产品和服务认为是一种浪费行为。这种观念不仅不利于城市规划信息服务业的市场拓展，更不利于政府部门与时俱进、科学决策，不利于设计部门把握时代设计理念、提供高水平的设计产品。为此，需要行业的信息管理部门、社团组织积极宣传及依托城市规划信息服务企业宣传城市规划信息的价值和作用，改变部分机构和个人的不正确认识。
4．2及时开展城市规划信息标准化工作
城市规划信息标准化是城市规划信息服务发展的重要前提，没有相对统一的产品标准、服务标准和交换平台标准，交易双方就难以达成交易或者交易成本很高。因此，在互联的环境中，只有通过建立标准化体系，做到总体规划、统一标准，才能发挥行业内部和行业之间各个节点的互动性，实现交易成本最小化，实现城市规划信息服务业的良胜发展。
4．3促进政府部门的城市规划信息资源共享
我国的城市规划信息大部分为政府部门持有，而目前这些信息的共享程度普遍不高，另外不少城建档案馆(室)的信息化工作尚未起步或正在起步，信息质量不高。因此，促进城市规划信息服务业发展，需促进政府部门的城市规划信息资源共享，政府信息部门应当积极对所贮存的规划信息进行深加工，并以一定的补偿方式提供给城市规划服务企业。
例如城建档案馆中的一些优秀设计作品和历史照片，如果通过有偿使用机制提供给城市规划信息服务企业，再由他们加工、之后转售给设计部门，则可作为某些历史建筑复原重建的依据。
4．4调整城市规划信息服务机构职能
目前，不少城市的规划行政主管部门成立了信息服务中心，开发了办公自动化系统、档案数字化等工作；有些规划设计单位也在办公自动化系统的基础上建设信息资料库，向信息资源管理的方向发展。这种内设机构在信息化的初级阶段对于提高办公效率、促进内部信息共享起到了很大的作用，而对外的信息共享仍普遍处在较低的水平。随着城市规划信息需求的多元化、规模化，事业型城市规划信息机构也需要重新定位，以适应信息市场化的需要。目前，这些内设的城市规划信息机构，可向以下方向调整工作职能：主动提供有偿的对外信息共享职能；注入市场因素，推进其向企业转型；部分城市规划信息管理部门可剥离具体的技术业务。
4．5培养城市规划信息服务工作所需的专门人才
城市规划管理信息系统的建设，需要业务分析、系统设计、编程、数据采集和输入、系统管理等多方面的专业人员。其中有些业务环节是可以委托专业机构来完成的，但业务和系统管理等环节的人员却是不可或缺的。随着城市规划信息化工作的推进，人才缺乏的弊端也将越来越突出。因此，建议在地理信息系统专业或者城市规划专业中设立城市规划管理信息系统建设的相关课程或专门成立分支学科，培养专门的人才，并鼓励和支持一些机构依托丰富的实践经验开展城市规划管理信息系统建设的业务培训，如支持中国城建数字图书馆开展面向全国各地的业务拓展和培训工作等。
4．6充分发挥行业协会的作用
在培育和促进我国城市规划信息服务业发展的过程中，行业协会应积极发挥服务、自律和维权的作用。在当前可主要开展如下工作：在推行城建行业信息化过程中，通过资质认证，让有水平、有能力的企业参与信息化的各项工作；通过企业实力、业绩等评比，培育城市规信息行业的知名企业和服务队伍，让他们成为城市规划信息行业发展的先行军；为城市规划信息企业协调价格、开展合作，甚至战略并购等提供平台和仲裁；为信息企业和政府、非政府用户等供需各方的合作提供交流平台；以运作相对成熟的机构为依托，制定城市规划信息产品和服务标准；研究城市规划信息和服务的价格机制，协助物价部门维护行业价格秩序；与城市规划信息服务企业共同研究知识产权保护的相关对策和措施。
五、结语
城市规划信息服务业作为新兴的服务行业门类，其发展面临着良好的机遇，并具备了发展的基本市场条件。政府有关部门与行业协会等机构应在信息资源供给、人才培养、标准建设、价格机制制定、知识产权保护等方面，对城市规划信息服务企业进行积极的引导和大力支持，从而促进城市规划信息服务业快速、健康、有序发展。
参考文献
[1]雷翔，欧阳东．关于我国城市规划信息资源共享若干问题的思考[J]．规划师，2006，(5)．
[2]中国科学院地理科学与资源研究所．中国可持续发展信息共享示范政策与信息管理研究报告[R]．2001．
经历了多年的信息化建设后，当前，IT规划正在悄然发生着变化:从技术规划向业务规划转变。唯有从业务发展战略出发，在明晰业务变化方向的基础上，对业务流程进行梳理和优化，IT规划才能发挥出内在的价值。
信息化建设的热潮带动了IT规划的兴起，但是对于到底什么是IT规划、要不要做IT规划，很多人仍然有不同的理解。与企业人员交流的时候，经常会发现一些有趣的抱怨:他们做的那个IT规划根本就看不懂、没法用，只好先放着再说;领导不理解IT规划，我们IT部门倒是想做这个东西，但是也没办法啊;到底要不要做IT规划我也搞不清楚，因为软件公司的人说那玩意没多大价值，咨询公司的人又说IT规划必不可少。
那么，到底什么是IT规划？要不要做IT规划？上面的这些抱怨又是如何产生的呢？
什么是IT规划
到底什么是IT规划？IT规划需要做些什么？企业内部不同的人有不同的想法;而在企业外部，软硬件厂商、咨询公司等人士也会有不同的说法。
1．企业外部的定义
通俗派的说法:
“IT规划（ITplanning）”是“信息化规划”的简称，是指在理解企业发展战略和评估企业IT现状的基础上，结合所属行业信息化方面的实践和对最新信息技术发展的认识，提出企业信息化建设的远景、目标和战略，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，全面系统地指导企业信息化建设，满足企业可持续发展的需要。
技术派的说法:
IT规划很简单，就是要建立先进的、企业级的IT架构，选择一系列先进的软件来实现规划的IT架构。
软件公司的说法:
以前都没有IT规划，我们的软件都很先进，很多企业都在使用我们的软件，已经经受了实践的考验。即便没有IT规划，这种软件也完全能为企业创造价值。
2．企业内部的定义
领导的说法:
IT规划到底是什么、怎么定义并不重要，重要的是我希望这个规划能够支持我们业务的发展，能够得到落地执行。
业务等应用部门的说法:
IT规划是IT部门的事情，与我们没有多大关系。IT规划应该是IT部门考虑怎样为我们建立一套信息系统，来提高我们的工作效率，最好还能够帮我们降低运营成本。
IT部门的说法:
IT规划不仅仅是IT部门的事情，我们现在整天都被那些业务、财务、行政等应用部门吆喝来、使唤去，忙得不可开交。领导对于信息化建设的投资没有底，我们得规划出一个信息化建设的计划，然后到领导那儿申请预算，才能把那些服务器、路由器以及软件系统买回来。
如果我们再找财务部、行政管理部门的人来说说他们对IT规划的理解，还可以得到其他各式各样的说法。总结一下就能发现，可以把这些说法划分为两大类，一类是从技术的角度来解读IT规划:设计一个架构，选择软件与硬件;另外一类是从应用和业务的角度来解读IT规划:IT规划到底是什么不重要，重要的是通过IT规划能够建立起有效的信息系统，规划能够得到实施，最终能够支持业务的发展和管理的需要。当然，关注技术的也会或多或少地关注业务和应用;同样，关注业务的也会关注一些技术问题。
再次回到本文开头的抱怨:“他们做的那个IT规划根本就看不懂，没法用，只好先放着再说。”这句话其实是某企业领导对他下属做的IT规划的评价。领导为什么会有这样的抱怨？原因在于领导与IT规划制定者看问题的角度不同。从本质上说，领导关注的是业务运作、管理执行，落到IT规划上就需要把IT的技术语言换成企业业务运作和管理的语言。
从企业信息化建设的整体上看，IT规划只是管理信息化的十步闭环中的一个环节（如图1所示）。IT规划要想获得领导和业务部门的认可，必须最终能够被落地执行，从业务出发是必然的选择。
为什么要做IT规划？
IT规划一定要做吗？目前对于这一问题，基本争议不大，大部分人还是认为IT规划有必要。因为企业在购买软、硬件时，在正式把钱花出去之前，总得论证、分析一番。而且，从某种程度上看，其实很多企业的IT经理都或多或少地考虑了IT规划的工作。
IT规划到底是自己做？还是请外部的专业公司来做？这一问题就会引发不少的争议。几年前，很多企业在上财务管理软件时，都没有请专业的咨询公司来做IT规划，系统依然可以成功上线。这就让人觉得请咨询公司做IT规划没有多大必要。因为财务模块的整理性较强，具有高度的可复制性，在这种情况下，企业要想上线一个软件来代替手工记账是比较容易操作的，自然也确实不一定非得请咨询公司来做规划。
但是，往长远看，企业一旦开始信息化建设后，研发、生产、销售、行政等业务都会陆陆续续地提出对信息系统的需求，企业就得不断增加新系统，刚开始肯定没什么问题，后面就越来越难受了，光是那些系统间的接口问题就头痛得不得了，接踵而来的就是领导不满意、业务部门抱怨。
领导不满:“老是让我审批服务器购买、电脑购买、路由器购买……乱七八糟的每个月都有，又说不清楚;花钱还不说，花了钱销售人员的抱怨反而多了，真不知道信息化建设何时是个头。”
业务部门抱怨:“工具好是好，就是太繁琐，还三天两头出问题，营销总监想看个业务数据硬是加班加点搞了大半天才弄出来。让人恼火的是居然从不同的地方得到了不一样的数据，谁都不知道哪个是真的、哪个是假的。”
IT人员抱怨:“销售人员一年换掉了三分之一，销售的组织架构一年至少调整两次，小的调整就无数了，我们光满足这些变化就忙得不可开交了。”
还有些企业的情况是:做了IT规划，架构也很好，技术很先进，但是IT部门和业务部门仍然抱怨。
从上面这些抱怨中，我们也可以看到，解决问题的关键在于企业的IT系统能否有效解决问题;从IT规划的过程来看，关键要看它是否实现了从技术规划到业务规划的转变，IT规划的方案能否落地。
IT规划怎样向业务规划转变
显然，IT规划最终能否落地最为重要。那么，IT规划到底怎样才能实现从技术规划到业务规划的转变呢？这需要从以下几个方面进行。
1．IT规划价值的转变:IT规划的价值体现在信息化建设中
IT规划本身是没有价值的，IT规划的价值体现在后面的信息化建设当中;信息化建设得到的信息系统本身也是不能创造价值的，ERP要是能够创造价值，那大家买套ERP系统回家当印钞机好了。信息系统的价值一定是通过业务运作来体现的，业务创造、实现了价值，信息系统才能实现价值，这时候IT规划才会体现最终的价值。
换句话说，IT规划的价值只能通过信息系统对业务的支持才能体现出来，因此IT规划围绕的核心就是“IT建设如何响应业务需求，如何提升业务运作管理能力”。IT规划的所有过程和产出都应当围绕业务来开展，IT规划的目标也来源于此。
2．IT规划目标的转变:以服务业务为目标
在对IT规划的价值重新认识后会发现，IT规划的目标也需要转变。
IT规划能否实现向业务规划的转变，首先取决于企业最初对于IT规划的理解以及设定的目标是什么。有些企业对于这一点认识不足，对于咨询公司的做法也不是很理解，IT规划要么是没有什么明确的想法，要么就是弄了一堆目标。
在很多企业看来，IT规划的目标最重要的一个就是要明确信息化建设的投资和路径，也就是IT规划的蓝图。IT规划的蓝图仅仅是IT规划的结果之一，企业要这个蓝图干什么呢？答案是指导信息化建设。那么信息化建设又是为了什么？表面上看是为了上一堆系统，因此IT规划就是解决如何上一堆系统的问题，花多少钱，做哪些事。但是，从领导的角度、从业务需求的角度来看，信息化建设当然不是为了上一堆系统。这些系统都必须支持业务的运作，必须支持企业的管理，要保证业务的快速发展不会导致管理的混乱，或者能够降低一些运营成本。
IT规划必须把业务策略和业务流程跟IT策略和信息系统的建设自始至终联系起来，从制定业务策略、建立或改良组织结构、建立或改良业务流程开始，制定能够更好地为企业业务策略和目标服务的IT规划目标。
3．IT规划流程的转变:IT的事后支持变成事先参与
企业的决策者在规划企业的发展时通常遵循下面的顺序:首先，制定业务的远景目标和策略;其次，根据现有的业务单位决定业务流程和组织结构;最后，在确定这些业务需求后，才轮到IT部门的工作，选择相应的IT技术根据业务需求实施或开发系统。
分析上面这一过程，我们可以发现三个问题。
其一，企业在做业务规划的时候没有考虑到信息技术对其发展的支持，快速发展的IT技术无法在业务模式建立前期就对业务发挥作用;同时，很少会有人衡量新技术的出现对竞争环境改变的影响，更不会有相应的措施。
其二，这种自顶向下的决策过程使得IT部门不得不扮演被动支持的角色，在后续IT规划阶段甚至实施阶段才介入，使IT部门无法完全发挥技术对业务的促进作用。企业里面经常容易看到的一个现象是IT追着业务跑，一旦IT部门感觉业务跑得太快，不自然地就会更多地从技术的角度去进行IT规划。从这个角度来看:IT规划很多时候被做成一个技术规划，责任不仅仅在IT部门的身上，公司的领导和业务部门都应反思一下。
其三，IT系统的实施过程可能周期较长，而业务需求经常变化，如果IT部门和业务部门缺乏经常性的沟通，新系统交付给业务部门使用时很可能已经不能很好地满足业务需要了。
所以，IT规划的流程必须改变，IT部门要主动地参与到企业转变中，自始至终与业务目标保持一致。只有在进行业务规划的同时让IT部门参与进来，让IT规划成为业务规划的一部分，使IT能够尽可能预先认识到业务需求和业务目标的转变，保证IT系统能满足动态变化的业务需求，最终才能实现IT规划从技术规划向业务规划的转变。
IT规划实现从技术规划到业务规划的转变，IT规划围绕业务来开展，并不是说企业业务运作是没有问题的，更加不是说做IT规划时一定要完全按照现有的业务运作来展开。从企业的业务战略是否明确、业务流程是否有效和完备可以看出业务是否需要进行调整。业务规划并不是说要对企业的业务模式进行调整，要修订业务发展战略，而是对业务的运作流程进行梳理和优化。
所以，IT规划需要从企业的业务战略出发，明确业务变化的方向，制定相应的IT策略。同时，很多企业在做IT规划之前或者制定了IT规划后要开始进行信息化建设时，会选择做一个流程梳理和流程优化的项目。通过对业务流程的分析，明确业务运作与企业管理的需求，并做出相应的调整，为后面的信息化建设尤其是大型软件的实施做好准备。
综合分析，我们得到IT规划从技术规划到业务规划转移的示意图（如图2所示）。
关键词：通信企业；规划
中图分类号：F626文献标识码：A文章编号：1674-7712（2013）20-0000-01
一、规划总体的要求
作为通信企业应该了解行业所处的大背景，对本企业的现状以及未来发展都有深刻的了解，从而制定出企业的详细的发展思路，坚持统一规划、分步实施的原则。规划期第一年应具备可操作性，应能够指导年度预算和年度计划工作；规划期中远期应具备前瞻性，能够为企业发展指明方向。在编制新一轮三年滚动规划时，应加强对上一轮滚动规划的衔接，加强对上一轮滚动规划执行调整情况以及重大投资情况的分析和评价，提高战略管理和规划编制水平。
综合规划应明确企业未来发展的战略目标和发展策略，提出实现企业总体发展目标的保障措施。其内容涵盖宏观经济和行业政策以及市场竞争分析、企业发展现状及存在的问题分析、企业发展战略目标、发展思路和策略、重要发展举措等内容。综合规划应能够清晰地勾勒出企业发展的路线图，指导企业在规划期的各项工作。通信企业综合规划—般包括市场业务、财务绩效、人力资源、客户服务、各通信网络、局房建筑、企业信息化、节能减排、科技创新等各个方面的内容。
通信企业—般对企业发展的重要环节和重点领域编制专项规划，一般包括市场业务专项规划、财务绩效专项规划、人力资源专项规划、通信网络专项规划、局所机房专项规划、企业信息化专项规划、节能减排专项规划、科技创新专项规划等，专项规划的主要结论应能够在综合规划中得以体现。
财务绩效专项规划应通过对企业财务现状的分析，结合业务收入目标和各项成本费用需求，提出企业财务绩效发展目标，提出实现目标的保障措施和建议。规划主要指标应具备可实现、可衡量、可操作、可考核的量化特点。
市场业务专项规划通过对国家的行业政策和客户的通信业务需求的分析研究，基于业务发展现状和业务拓展能力，提出满足企业收入目标的业务发展目标，结合行业内部企业竞争关系和市场份额的分析研究，提出实现业务目标的策略和重要举措，以保证业务目标的实现。
通信网络根据网络分层结构别分为省际骨干网、省内骨干网、本地网或城域网、接入网等，按照专业分别编制专项规划。
按照网络与业务的关系，通信网络划分为业务网络和基础网络，业务网络一般包括无线接入网、有线接入网、业务平台等，基础网络一般包括传送网、数据网、核心交换网等，网络规划应根据现有网络资源情况，结合技术应用和网络发展趋势，确定能够满足业务和技术发展需要的网络发展目标，明确规划期各年度的网络结构目标和网络规模目标，提出规划期的重大建没项目。
二、综合规划与专项规划之间的关系
各专业专项规划之间应柑互协调统一。通信企业发展以市场业务需求为导向，以企业经济效益为前提。市场业务规划是其他各专项规划的基础和出发点，市场业务专项规划应满足企业财务绩效目标的实现，财务绩效规划是各专项规划的前提和目的。
网络规划是业务目标和财务绩效目标实现的保障。网络规划应以市场业务规划和财务绩效规划为中心，同时满足业务发展需要与合理控制投资规模。抛开业务与经济效益的网络规划，即使编制得再先进、再完善，也是空中楼阁，是不可能实施的，只有紧密围绕市场业务目标和财务绩效目标进行编制，才能编制出科学合理、具备可操作性的一系列专项规划。
三、规划工作思路和管理经验
企业规划主管部门应结合行业发腥方向和企业发展战略对各专项规划提出总体指导意见，各专项规划应在总体指导意见的框架内进行编制。各专项规划初步完成后，企业规划主管部门应进行总体评估。必要时，对指导意见进行修订，各专项规划按照最新的指导意见进行修改完善。各专项规划在编制过程中如果发现无法满足总体指导意见的情况，应及时与企业规划主管部门进行沟通，企业规划主管部门应根据发现的新情况对规划指导意见进行修订完善.以利于规划编制工作科学开展。
规划工作是一项复杂的过程，各专项规划是互相渗透，互相影响的，在规划实际工作中，为了实现科学合理和具备可操作性的规划目标，往往需要对各专项规划进行多次衔接和循环往复的修改完善。财务绩效规划根据上级主管部门对企业绩效考核关键指标的要求，初步确定规划期财务绩效规划的主要指标目标。财务绩效专项规划在编制过程中，需要对市场业务规划提出的业务收入和营销成本、网络专项规划提出的网络建设投资规模以及人力资源成本等各项主要指标进行初步计算，如果得出的结果与初步确定的财务绩效主要指标目标偏差较大，应与其他专项规划进行衔接，要么提高业务收入目标，要么缩减营销、人力、投资等各项费用，以保证企业整体绩效目标的实现。
在市场业务规划编制的实际工作中，考虑到市场竞争激烈、业务资费下调等不利因素，市场业务部门对业务发展目标的测算往往比较保守；而网络专项规划为了便于为业务提供网络支持以及出于网络安全和技术演进等方面的考虑，往往规划出规模庞大，技术先进，非常完善的网络，甚至网络规模超出了业务发展需求，导致网络建设投资过高，这就形成了高投入与低产出的矛盾，导致各专项规划之间不能协调统一，使得财务绩效指标无法满足要求。而这种情况单独从各自专项规划的角度看是很合理的，很难发现问题，只有通过财务绩效指标的计算才能体现出收入低与成本高的矛盾，这就需要各专业之间进行沟通衔接，不断调整各自的规划规模，以满足财务绩效指标要求。
按照以前的具体规划工作得出的教训，在实施不同的专项规划的开始阶段，在搞清楚企业发展战略目标的前提下，可以将大部分精力用来测算企业主要指标数据的测算，规划方案可以适当粗略一些或者不铺开对详细内容的编制工作。如果在规划初期就在规划方案等细节方面耗费了大量精力，当需要提高或压缩业务或网络规模时，规划内容改动会很大，增加了不必要的劳动。在主要指标和总体规模确定合理的情况下，再进行下一步细致的规划工作是科学的规划方法。
参考文献：
[1]吕辉.完善通信企业固定资产管理的几点思考[J].科技咨询导报.2007（09）.