关键词：供应链；核心竞争力；供应链管理
中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）08-0107-01
1供应链建设的重要性
供需之间的关系发展到战略依存关系，从竞争发展到竞争、合作、协调。供应链建设不仅是竞争的需要，也事关企业的发展战略和竞争力培育，供应链建设不再是一个学术概念，而是企业的现实需要。因此企业高层应从战略高度和培育竞争力的角度来重视供应链建设。
供应链有狭义、广义之分。狭义的供应链是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到企业用户的过程；而广义的供应链是指围绕核心企业，通过特定产业价值链系统中的不同企业的制造、组装、分销、零售等过程，将原材料转化成产品到最终用户的转换过程，始于原材料供应商，止于最终用户，是由原材料供应商、制造商、仓储设施、产品、与作业有关的物流信息，以及与订货、发货、货款支付相关的商流信息组成的有机系统。
供应链的协调不会自发形成，需要激励。供应链的系统效能来自于各成员企业的真诚协作，但成员企业作为个体理性者未必有足够的积极性参与协作，因此有必要通过协调各参与方的利益，使得各成员企业均能从协作中获得更多利益，这样他们才有积极性参与协作。因此，供应链建设必须解决以利益分配和再分配为核心的供应链管理协调机制和激励机制。
激励是指影响人们内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程，简单地说，激励是在组织中用于调动其成员积极性的所有制度的总和。供应链激励就是通过激励手段，调动委托人和人的积极性，兼顾合作双方的共同利益，消除信息不对称和败德行为带来的风险，实现共赢。激励机制是在组织系统中，激励主体通过激励因素与激励对象之间的相互作用方式，激励机制包括激励者、激励对象、激励目标、激励测评、激励方式等内容。
供应链激励的目标就是以新的理念和思维与供应商共同构建互利共赢的新型战略合作伙伴关系和基于合作、竞争、协调的供应链管理新机制，在质量、服务、交货期等方面为公司战略实现和竞争力培育提供更好的支持，与供应商共同打造成本低、效率高、质量优、服务好、抗风险能力强、符合物流发展趋势的稳定、持续、共赢的内外部供应链。
2企业供应链建设中存在的问题
本文所指的供应链是上游供应链，是供应链的一部分，覆盖供应物流，不包括分销。低水平、原始意义上的供应链是存在的，但不是建基于机制之上，是自发、原生态的；供需关系也是存在的，但不是建基于战略合作之上。因此，这种供应链是没有机制驱动的初始形态。因此，与其说是建设，不如说是战略合作层面的供应链重构，为供应链建立机制。纵观现实经济生活，一方面供应链的建设是如此重要、迫切，而另一方面，供应链发展的现实又是那么不尽人意。以前的供需关系，双方信息不对称，目标不一致，利益博弈，互相损害。目前，供应体系仍存在交货不及时，利益共享、风险共担意识不强等问题：
（1）质量问题仍然严峻，个别单位质量意识不强，体系管理不严，实物质量问题突出；
（2）部分单位人员诚信度不高，短斤少量，以次充好，服务不及时等现象仍然存在；
（3）战略合作意识差，短视行为和利益驱动仍然是战略合作的主要障碍；
（4）对供应商的考核管理感情化现象仍然存在；
（5）管理工作还不够精细化，如招标管理；
（6）供需关系仍停留在利益的零和博弈状态；
（7）供需关系不稳定，市场低迷时，关系相对较好，市场较好时，关系不稳定，甚至见异思迁，短期行为明显；
（8）损害供需双方利益的行为；
（9）资金的老大难问题。
产生上述问题的原因有观念性的、技术性的和机制性的。从零和博弈到战略互惠，需要重新审视和调整供需关系，转变合作观念，而观念转变需要机制保证，不可能自发完成。机制建设主要是管理协调机制和激励约束机制建设，不包括供需双方的体系建设、队伍建设和能力建设。技术性问题主要是与质量相关的体系建设问题，如引进先进的供方控制模式。
3加强企业供应链建设的途径
企业供应链建设包括外部供应链建设和内部供应链建
设。企业供应链建设的基本思路：抓好“五方面建设（内部供应团队、供应商队伍、供应链、过程控制体系、能力）”，从战略高度重构“两个链条（内部供应链、外部供应链）”、整合“一个系统（企业物流系统）”、提升“两个能力（过程控制能力、服务能力）”，做好“三个层面支撑（战略、经营目标、服务）”，实现“三个层面适应（物流发展、公司扩张、精益生产）”，达成“三方面控制的明显改善（质量、成本、交货期）”。
3.1抓好外部供应链的机制建设
为了在战略层面，重构企业外部供应链，把供需关系从利益博弈关系调整到互利互惠的新型合作关系，需要建立供应链的利益分配与再分配机制、冲突协调机制和激励约束机制。构建竞争、合作、协调的供应链管理机制，解决供应链冲突，稳定供应链，共享价值链。
3.2加强对供应商的“引导、培植、管理”
加强供应商的管理和供应商队伍建设，从观念、关系定位、利益目标方面进行引导培育，从传统的供需合作到战略合作，从买卖博弈关系到基于战略合作的新型关系，从追求各自利益最大化到追求共同利益的最大化，通过新机制实现互利共赢。
根据区别对待、分类管理的原则进行供方管理扶植，协助供应商进行过程控制体系建设和供应链建设，帮助供应商提高管理能力。对战略供方要积极的引导，对一般供方要积极的培植，对临时供方要严格的管理。要把管理的理念传递给供方，把管理的触角伸向供方，把管理的课题交给供方，把管理的考核做到供方，把对供方的监控延伸到供方的供方。
管理就是通过资格“三审（预审、复审、后审）”认证，分级管理和积分管理结合，综合定量评价、末位淘汰优化供应商队伍结构。
3.3完善内部供应链
按照“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则，处理好集权与分权的关系，完善内部供应链，整合物流系统。切实解决质量、成本、交货期及服务方面存在的问题。
3.4加强核心企业内部团队建设
在吸收已有管理成果的基础上，以管理创新引领内部供应团队建设，逐步建成一个学习创新型、战略前瞻型、服务集成型的物流组织，建设一支遵守程序与制度，能力强、服务好、善沟通、具有执行力的专业清廉的内部供应团队。
3.5创新控制方法，提升过程控制能力
过程控制体系建设就是在利用现有体系的基础上，借鉴世界先进公司对供方控制的模式，进一步加强对采购过程的控制，提高过程控制能力，为发展准时供应打基础。过程控制能力包括了质量、成本、交货期，能力建设包括内外采购过程控制能力和对内服务能力。
参考文献
［1］宋华，胡左浩.现代物流与供应链管理［M］.北京：经济管理出版社，2001,（1）.
0引言
改革开放以来我国的电力事业得到了快速而健康的发展，这为我国国民经济的持续增长提供了坚实基础。电网经营企业肩负着保证电力安全可靠供应、实现电力资源优化配置、促进经济社会发展的重要使命。近年来，随着经济的快速发展，电网负荷和装机容量迅猛增长。在电网规模不断扩大，发展质量稳步提升的同时，电网的运营也面临的来自各方面的挑战。
1电网企业物资管理存在的问题
在电网企业经营管理中，无论是电网的基础性建设还是运行维护，物资及物资相关的成本占到了非常大的比重，尤其是电网基建项目物资成本占到70～80％，物资管理领域存在非常巨大的成本压降的潜力。但电力行业物资管理还存在着以下几点不足：
1.1物资采购运作机制不完善
①物资招标制度的执行度较低。根据国家电网公司《物资招标管理规定》，20万元（指合同估价）以上设备和装置性材料应采用公开招标或邀请招标，凡在国内采购设备，以及允许进口的单项设备的采购均按本规定执行。但目前许多电力公司的物资招标还没有完全规范，制度要求的招标范围没有严格的履行。虽然金额较大的设备物资或批量采购的设备物资采取招标形式采购，但是还有较大数量的物资采购没有采取招标形式，而是采取询价方式进行。②采购询价机制运作不完善。供应商的选择是采购过程中的关键环节之一。一般按规定，主要物资的采购应当至少选择三个以上的供应商进行比质比价择优采购（惟一生产厂商除外）。事实上，在调查众多电力企业了解到，由于种种原因，采购部门在询价过程中有时并不能按规定做到向三家供应商进行询价，而是直接向某家供应商询价后，发出订单。③合格供应商管理尚不规范。目前，电力企业的物资采购部门对供应商的管理相对薄弱，尚没有实行供应商的分类分级管理，同时也没有与合格供应商建立正式的长期合作关系。而且，部门职责划分不尽合理。由于采购部门既负责采购的职能，同时又负责合格供应商的管理，从内部控制的角度看，这不利于部门间的监督机制的建立。而监察部作为采购实施的主要监督部门，却不承担合格供方的管理职能，难以实现对采购有效的监督。
1.2物资采购管理控制体制不健全
①询价及供应商选择缺乏有效监督。部分电力企业物资采购从询价到初步确定物资采购供应商和价格都在采购部内部进行。一方面，在询价单发出过程中，向哪些供应商发出询价由采购部自行决定，缺乏有效外部监督；另一方面，询价信息反馈后，由采购部门人员进行分析并初步选择供应商和确定价格，没有其他部门的参与，难以形成外部制约。②物资采购合同范围不明确。目前，大多电力企业的物资采购合同谈判中，多是由技术部门会同相关部门进行技术性谈判，采购部门和项目单位、财务部门进行商务性谈判。在具体操作上，由于技术性谈判和商务性谈判由不同的部门分别进行，存在信息沟通渠道不通畅的隐患，如果因谈判时间紧张或采购品种繁多，有可能出现技术谈判结果和商务谈判结果不对应，造成物资采购合同范围不明确，为合同执行带来困难。
2一体化物资管理体系思路
一体化物资管理体系的指导思想是：通过规范物资计划、采购、仓储、配送等管理流程，加强物资采购集约管理，建立“规模采购、统一招标、高效仓储、集中配送”的一体化物资管理机制。把分散在不同部门中相同的、相近的，甚至相冲突的物流工作采用组织手段结合在一起，以组织为基础一体化，形成一个新的物流管理系统。建立统一的物资管理体系，实施物资集约化管理，全面提高物资管理的规模效益、运转效率与保障能力，实现公司物资管理集约化、手段现代化、配置最优化、效益最大化。电网公司一体化物资管理体系的设计原则：
2.1建立统一的物资管理业务信息体系
统一制定物资编码和分类标准（建议由物料编码技术专家组制定）；统一维护物资编码（建议由本部物资部门专人维护）；统一维护物资采购的供应商信息及合格供应商名单（建议由本部物资部门制定）；统一制定质量检验标准（建议由各相关技术部门制定）；统一制定事故备品定额（建议由本部生产技术部门制定）。
2.2物资需求通过系统传递
各类采购申请按规定程序审批后由物资部门处理；物资领用均应明确用途，具体到项目WBS(工作分解结构)或领用部门；低值零星用品采购按简化流程操作；应急物资采购按照相关规定执行。
2.3统一制定库存计划和库存策略
根据相关规定，划分库存范围，以及集中/分散储备策略；备品备件库存定额由各级生产技术部门按相关规定统一制定，物资部门执行；日常维护的备品计划根据生产技术部门月度计划产生，物资部门执行。
2.4物流与信息流同步
实物出入库与系统操作同步；收货凭采购订单或转仓单；实际收货单位物资部门做系统收货操作；收货与发票分离，发票未到以订单价暂估入库。
2.5纳入系统采购模块管理的范围
存在固定供应商的、存在合同或订单的、需要对供应商进行管理及服务分析的、需要跟踪采购合同或订单执行情况的、单次采购总额在一定金额以上，满足以上所有条件的采购行为需要纳入采购管理模块进行管理。不在此范围内的采购行为不通过系统控制。
2.6以标准模式规范与财务的业务衔接
统一库存计价原则；发票校验由财务执行，系统进行三单匹配；物资部门根据采购订单付款条件做预付款申请；物资采购的货款支付，必须按发票校验结果由采购人员申请付款。
3物资管理业务流程总体描述
按照电网公司“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”工作要求，适应电网发展需求，整合物资主数据管理、计划管理、采购管理、储备管理、就地配送管理、监造管理、供应商管理、废旧物资处置管理，设计公司物资的集中统一管理模式，构建以制度管理为基础，以流程管理为核心的物资管理信息系统，框架如图1所示。