【关键词】差异化战略；技术创新；平衡计分卡
随着我国市场总体上由卖方市场转向买方市场，尤其我国加入世界贸易组织后，国内企业面临着巨大的竞争压力，如何在激烈竞争中生存发展成为国内各类企业面临的紧迫问题。竞争的压力迫使越来越多的国内企业注重长远利益的战略管理，因为战略相对于企业来说，犹如在汪洋大海中行驶的一条船上的指南针，只有明确了战略的企业才能将船驶向胜利的彼岸。
一、实施差异化战略，取得持久竞争优势
在2007年党的十七大上，党中央明确提出要提高自主创新能力，把我国建设成创新型国家，这对国内企业提出了注重以创新为核心的产品差异化战略的要求。但据调查，国内企业中特别是中小企业使用最多的是低成本战略，即利用本土化优势降低企业价值链成本，取得相对于竞争对手的低成本优势。但低成本战略具有很大的局限性，如资源浪费严重、盈利能力低下、产品内销不畅、过度依赖出口但对外出口面临着欧美等国越来越残酷的反倾销指控，这使低成本战略薄利多销的营销模式受到极大限制。而降低成本的方法也相对简单，容易被竞争对手模仿降低成本，因此低成本优势难以持久维持。从竞争优势的持久性来看，主要应采用以技术创新为核心的差异化战略，这种战略成功实施后将提高生产要素的使用效率，从根本上提高企业的核心竞争力，使企业获得比竞争对手更长久的竞争优势。技术创新也是改变我国过去单纯靠增加生产要素投入数量带动经济增长的粗放式增长方式的重要手段。
二、差异化战略的特点
根据战略大师波特的相关理论，企业最基本的战略主要有两种，即低成本战略（又称成本差异化战略）和差异化战略（又称产品或服务差异化战略），产品差异化战略指将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。差异化可以使企业获得溢价，如果实现的溢价超出了为经营歧异性而追加的成本，差异化就会给企业带来理想的效益。
波特认为，差异化来源于企业的价值链，主要来源于企业价值链上的各种具体活动和这些活动影响买方的方式，此外，差异化还来源于企业所有价值活动之间的协调，而不仅仅取决于企业营销部门。从差异化战略的内部来源来看，差异化战略主要来自于产品和服务的独特性，特别对生产性企业来说，差异化战略的核心就是产品差异化，即通过生产企业所在产业中其它企业所没有的独特产品，形成独家经营的市场。实现差异化的具体方法和途经很多，但技术进步特别是作为技术进步源泉的技术创新是最根本的途经（项喜章，1996）。技术创新一般是指新技术（新的产品和生产方法）在生产等领域的成功应用，或对现有技术要素（劳动工具、劳动对象、劳动者和科学管理）进行新的组合，以形成新的生产能力，主要包括新产品和新工艺的引入以及企业产品和工艺方面显著的技术变化。本文探讨的重点是产品差异化战略下平衡计分卡指标体系的构建。
三、平衡计分卡：战略管理的重要工具
20世纪90年代初期，哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和咨询专家大卫·诺顿创立了“平衡计分卡”（balancedscorecard,简称bsc，下同）这一全新的绩效评价方法，并将其发展成为战略管理工具。bsc由于能将战略与行动结合起来，在理论上具有极大的优越性，也受到国内外理论界的普遍认可。bsc用具有因果关系的四个维度来反应企业战略执行过程，既反映了企业的财务业绩衡量，也反映了企业财务业绩的驱动因素：顾客满意度，内部业务流程和员工满意度，bsc体系将企业战略“翻译”为具体的行动计划，从而实现业绩与业绩动因、外部与内部指标、滞后性指标与先行性指标以及企业长期目标与短期目标之间的平衡。其因果关系可以简述为：员工学习与成长——良好的内部业务流程——顾客满意——财务业绩，它反映了在知识发展的今天，员工成为了企业竞争优势的根源，只有提高员工素质和员工满意度，企业内部业务流程才能高效流畅的运转，最终增加顾客的价值，并让企业取得财务上的成功，给股东以最大的财务回报。由于bsc的战略翻译功能，企业选择不同的战略会导致不同的bsc评价指标体系，这是bsc成功实施的关键，也是妨碍国内企业实施bsc的难点。
四、差异化战略平衡计分卡指标体系构建
实施bsc需要首先明确战略主题，战略主题反映了企业的战略关键成功因素（csf)，是实现战略目标的主要推动力，它的作用是界定战略活动的范围和主要任务。确定战略主题后将其与bsc的四个维度结合起来，就形成逻辑上具有因果关系的战略管理体系。将bsc与差异化战略结合，就是将差异化战略的战略关键成功因素（csf）融合到bsc4个维度的战略主题中，以体现差异化战略控制的重点，并根据csf选择适当的关键业绩指标（kpi）。
财务成功是企业经营的最终目标，企业的经营目标也是为企业的不同利益相关者创造最大的价值。在财务指标中，美国斯腾斯特公司提出的经济附加值（eva）能体现不同利益相关者的利益，eva着重于企业的未来价值创造，采用eva来衡量企业的财务目标能够鼓励企业加大研究开发费用的投资力度①，有利于差异化战略的实施。差异化战略的基本特点是突出产品为客户所看重的某一方面的特定功能和产品性能，实施差异化战略需要支付额外的成本，这种成本有时很昂贵，由此从财务角度判断差异化战略成败的标志之一是在差异化战略发挥作用的时期内实现差异化所增加的收入总和超过为此追加的成本总和。另外，差异化战略主要关注的是新技术的开发和新产品对企业的贡献，而新技术新产品开发成本昂贵，需要持续投入研究开发费用，新技术新产品开发也需要企业加大职工的培训力度，培养创新意识，增强企业的创新能力。在财务维度，卡普兰和诺顿还提出了反映企业不同生命周期财务要求的3×3矩阵，矩阵中包括收入/赢利、降低成本/提高生产力和资产利用三方面的财务指标。因此财务维度的kpi应选择eva、主营业务收入、研究开发费用率、培训费用率、差异化收入成本比率（计算方法如前所述）和资产利用效率等。
在顾客维度，差异化战略也关注顾客满意度，但差异化战略的顾客定位是追求商品独特性的中高档客户。因为实施差异化战略的企业强调通过技术创新给客户提供独特、对顾客来说其价值不仅仅是价格低廉的东西，这些客户愿意为了享受最新的技术进步而付出较高的代价。还要注意差异化战略成功的关键在于重视价值信息的作用，因为真正决定、影响买方行为的是感知价值，企业要让顾客切实感知差异化给其带来的价值，波特指出：“买方绝不会购买他们未认同的价值，无论这种价值多么真实。”为了迅速、及时地将产品的价值信息传递给顾客，就要加大新产品的营销力度，如广告宣传力度。因此，广告费用率即广告费用与营业收入的比率也是差异化战略的一个kpi。另外，卡普兰和诺顿提出的顾客获利率、顾客获得率和留住率也是重要的顾客维度指标。因此，顾客维度bsc的kpi应选择中高档顾客满意度、新产品广告费用率和顾客获利率、顾客获得率和留住率等。
创新与业务流程维度是企业差异化竞争优势的最终决定因素，也是企业核心能力的最重要体现，其目标是解决“我们擅长什么”这一类问题，它主要报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业流程。由于差异化战略的关键是技术创新即将创新的成果及时反馈到市场等，因此其csf是：加强企业的研发能力，在产品设计阶段缩短新产品的研发时间，使企业能及时对市场需求做出反应，注重适用新技术或新产品的引入，争取较多的产品专利权等；加强对新产品生产过程的现场控制以提高产品质量，增强新技术向现实生产力转化的能力，提高企业售后服务水平等。由于市场变化加快，研发能力考核的关键就是在短期内推出新产品，迅速引导并建设新市场。新产品开发时间及新产品贡献率能体现企业研发活动的速度和质量，较好地体现企业的研发能力。因此差异化战略在业务流程维度的kpi应选择新产品研发时间、适用技术或产品引进数、新产品数量、产品专利权数量、新产品贡献率、顾客需求反应速度以及产品合格率等。
学习与成长维度是差异化战略非常重要的维度，优秀的人才、信息系统等是企业成功实施差异化战略的必要条件，该维度描述了企业的无形资产，即人力资本（员工技能、才干和知识）、信息资本（数据库、信息系统、网络和技术基础设施）和组织资本（文化、领导力、员工协调一致和知识管理）。只有通过建设创新的企业文化、培训员工的创新能力以及加强信息在公司整体之间的共享，才能提高企业的创新能力，这三者分别形成差异化战略下的企业组织资本（创新的企业氛围）、人力资本（创新的人力资源）和信息资本（创新的信息系统），为企业创新提供可靠的基础（秦杨勇，2005）。差异化战略成功的关键在于：加强员工的培训，特别是产品创新方面的知识和关键技能的培训，提高员工的创新能力；通过适当的薪酬激励和企业文化等，提高员工满意程度，培养员工的奉献精神和创新能力；建设学习型组织，开展团队学习，追求知识共享。加强信息系统的建设，如引入erp系统，加强信息在整个公司的及时共享和沟通。因此，学习与成长维度应选择的kpi有：员工满意度、信息共享程度、与技术相关的培训次数、企业创新文化建设计划实现数、员工合理化建议采纳数等。
以上bsc各维度选择的kpi是企业实施差异化战略所必须重点关注的指标，它们说明了差异化战略成功的关键因素，对于企业顺利实施差异化战略有着重要的指导性作用，但企业也要根据自身实际情况选择适合本企业的指标体系。
【主要参考文献】
[1]卡普兰，阿特金森，吕长江译.高级管理会计（第三版）[m].大连：东北财经大学出版社，2007.
[2]秦杨勇.平衡记分卡与绩效管理：中国企业战略制导[m].北京：中国经济出版社，2005.
[3]项喜章.企业的差别化战略及其实现途径[j].化工管理，1996，（7）.
论文关键词：差异化营销差异化战略竞争优势构建特征核心能力
所谓差异化营销就是企业在参与市场竞争时，凭借自身的优势之长，创造出个性突出的产品和服务，比同行竞争者更有效的满足目标颓客的需求。在需求创造市场的大背景下，“差异化战略”一经提出便受到企业的追捧。然而目前很多人只是简单的把差异化战略理解为特色化，或认为差异化就是“人无我有，人有我优”。针对这一现象，本文引入战略管理的相关理论对差异化战略进行解释，使企业对差异化有更深层次的理解，以期对欲实施差异化战略的企业有所裨益。
一、差异化营销战略的内涵
1．环境适应性。
差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。早在20世纪60年代初，美国著名管理学家钱德勒在《战略与结构：工业企业史的考证》一书中便提出了“企业经营战略应当适应环境、而组织结构又必须适应企业战略”的主要思想。战略与环境相适应得到了后来学者的普遍认同，它强调了战略决策所依据的环境是一种客观存在，理性的分析技术是基于环境的变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获得组织与环境的协同与适应。
2．竞争位势与定位。
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确的行业，以及在五种竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对上述五种竞争力，企业可采用三种基本的整理战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。其中差异化战略就是在满足顾客需求的全过程的某些环节中形成与竞争对手的差别，形成竞争上的优势。差异化实质上就是追求垄断性要素的一种方式。它可以赢得顾客的忠诚，并在面对替代品威胁时，所处地位比其他竞争对手更为有利。
3．难以模仿性。
企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。经济学家潘罗斯在1959年出版的《企业成长理论》一书中指出，管理资源是制约企业成长的瓶颈性因素，因此，企业间的差别是一直存在的。由于管理资源产生于团队的互动和通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。发表论文网
4．动态能力。
由于竞争优势会随时间的发展而被侵蚀掉，企业必须能够使它们的资源和能力随时间变化而改变，并且能利用新的市场机会来创造竞争优势的新源泉。动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
二、差异化营销战略的构建特征
1．环境扫描。
环境扫描是指对企业环境的整体作一般性的监视，它包括外部环境审视，内部优劣势分析以及企业经营目标的确定等。环境扫描的目的在于发现可能影响企业发展的周围环境的变化，包括：政策或政府本身的变化，宏观或微观经济的变化，社会发展，科技进步等。内部资源评价则包括分析企业的有形资产、无形资产和组织能力，有形资产是指那些很容易计价，可在企业的财务报表中反映出来的项目。无形资产是声誉、品牌、文化、员工知识、专利，以及累计的学习和经验。组织能力是指企业组织调动各种资源，培育出自身不同于其他竞争者的最根本的竞争能力和优势，用以持续的满足受众需求，从而在市场上获得持续竞争优势。
环境扫描和企业战略的形成、方案选择、实施和控制组成一个连续、并行的过程，环境扫描贯穿战略过程的始终。企业应不断根据战略环境的变化来调整以及创新转换，从而动态地形成和实施战略。
2．差异化营销战略选择。
差异化定位就是为顾客提供与行业竞争对手不同的服务与服务水平。通过顾客需求和企业能力的匹配来确定企业的战略方向。差异化战略是以了解顾客需求为起点，以创造高价值满足顾客需求为终点。因此，在决定整体定位差异化的时候，必须要把顾客的需求、企业的核心能力以及竞争对手的服务水平三个要素综合考虑，做到三者的协调统一。发表论文网
有差异化的顾客就有差异化的需求，有差异化的需求就要提供差异化的服务，因此细分市场，以满足不同顾客群的多样化需求，成了眼下企业经营的着眼点。细分市场的确定，有助于企业找准目标顾客群，并通过差异化的竞争策略来构建自身的竞争优势。
差异化战略可以分为如下三种：产品差异化，指企业的产品在性能、质量上明显优于竞争对手。形象的差异化，企业通过塑造优势的品牌、成功的cI策划，借助公关传播，使企业在顾客心目中树立起优异的形象，从而对该企业的产品发生偏好。市场差异化，指由产品的销售条件、销售环境等具体的市场操作因素而形成的差异，包括在定价、分销、售后服务等方面形成自己的差异化优势。
3．差异化营销战略实施。
具体的差异化战略被选定后，就涉及到战略的实施过程。战略通常是由组织高层制定的，但是战略的实施却要触及公司的所有层面。具体来说，这主要包括如下几个方面内容：制定计划、组织结构和组织文化、领导、激励和奖惩。计划包括向组织成员传达该完成哪些具体的目标和活动、谁对这些具体目标和活动负责、何时进行活动及该获得什么资源等。相当于把战略转化为重大方案和项目、职能战略及政策和预算。组织结构和企业文化应当支持制定的差异化战略。此外，领导者应当不断地与组织内外的人们，将信息和意图传达给他人，使组织朝着既定的方向行动。同时，开发适当的激励和奖惩系统鼓励推动战略的员工行为。
三、有效营销战略的五大特点
1．要有一个独特的价值诉求。
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于什么类型的客户?满足这些客户什么样的需求?你们会寻求什么样的相应价格?这三点构成了你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
2．要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。
营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能有特色否则只能在运营效率上竞争。
3．要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做。发表论文网
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一个错误就是他们想做的事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
4．在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿?因为他们的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整个战略都模仿过去才能有效。
5．战略要有连续性。
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢?如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
四、核心能力培育
核心竞争力的开发与维护需要企业在长期的差异化战略实施过程中予以提炼、归纳、总结、创新。在实施差异化战略来开发与维护核心竞争力时，企业要注意两个问题：第一，失去核心竞争力的差异化，其成本是非常大且显而易见的；第二，核心竞争力需要持续的投资和强化，那些不能在差异化上持续经营的企业要想获得核心能力是很困难的。