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关键词：职业生涯规划应用研究
Abstract：Today'ssocietyisalreadyaknowledgeeconomy，thedevelopmentofenterprisesandthedevelopmentofworkersarecloselyrelatedmoreandmore，businessonlyinthesystemdesignedtotakefullaccountofthedevelopmentofemployeesintheenterprise，intheenterpriseforemployeesdesign-relateddevelopmentchannel，tobeabletomakestafffullpotentialandachievebusinessgrowthandstaffdevelopmentco-winsituation.careerplanningisamoreeffectivewaytoachievethisgoal，thepaperS'splanningapplication，howtoimplementemployee'scareerintheenterprisethroughcareerplanningItprovidesapracticalidea.
Keyword：careerlifeplanningapplicationresearch
员工职业生涯规划近些年越来越得到企业的重视，有效地开展员工职业生涯规划与管理活动，不但有助于企业选人用人，而且还可以提高员工的士气和归属感，从而提高企业的人才梯队成长的稳定性、效率及竞争力。因此，企业开展员工职业生涯规划显得越来越重要。
本文以S公司为例，阐述员工职业生涯规划的过程，为在企业中实施人力资源规划提供了一个很好的实践思路。
一、职业生涯规划相关理论
职业生涯规划是指组织或个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。近年来，随着对职业生涯规划研究的深入，形成了有关职业生涯规划的一些理论。
（一）职业锚理论
职业锚中的“锚”是指人们选择和发展自己职业所围绕的中心，是当一个人必须要做出职业选择时，该人怎么样都不会动摇的职业中的最重要的东西或价值。它包括在工作实践中积累的才干和能力、动机和需要、态度和价值观。但职业锚并不是固定不变的，在不同的职业生涯阶段个人可以根据变化了的情况重新选定自己的职业锚。职业锚分为创造型职业锚、安全/稳定型职业锚、技术/功能能力型职业锚、管理能力型职业锚、自主/独立型的职业锚这五种不同的分类。
（二）职业生涯发展阶段理论
斯蒂芬・P・罗宾斯是职业生涯发展阶段理论的主要代表，他把职业生涯划分为5个阶段。第一，探索期：发生在就业以前，自我概念与职业概念的形成、自我检视、角色尝试、学校中的职业探索、休闲活动与兼职工作；第二，建立期：逐渐改进工作表现，不断发生错误，不断吸取教训，凭借尝试错误以确定前一阶段的职业选择与决定是否正确；第三，职业中期：不再是一个学习者，能够发挥自己的专长；第四，职业后期：减少工作的流动，安心现有的工作；第五，衰退期：在体力与心理能力逐渐衰退时，工作活动将改变，必须发展出新的角色，先是变成选择性的参与者，然后成为完全的观察者。
（三）职业性向理论
美国心理学教授霍兰德于1971年提出了具有广泛社会影响的职业性向理论。他认为，决定一个人选择何种职业的重要因素是职业性向即人的价值观、动机和需要等。霍兰德通过自己的实践研究，得出了六种基本的职业类型如下：表现型、常规型、调研型、艺术型、专业型、社会型。要真正地做到“人格一职业匹配”，那就必须要做到使自己的人格类型选择好对应的职业类型。
（四）需求层次理论
马斯洛需求层次理论，是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕・马斯洛在1943年在《人类激励理论》论文中所提出。他将人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。五种需要按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化。
二、S公司相关情况
（一）S公司简介
S公司是根据其集团母公司的战略目标要求，将其集团公司主要物资实施集中采购，由S公司作为采购主体，实现规模化的效应。
S公司于2010年成立，作为其集团公司的前端外部窗口，定位为支持整个集团的战略目标实现的积极型核心能力平台，通过对大宗物料采购实施集中管理，将实现三个目标，一是实现采购成本的持续减省；二是提升采购质量、保障运营效率，成为供应商与生产运营的桥梁；三是与优质供应商联合创新，成为供应商和技术研发、市场的桥梁。从而打造两支队伍，即优秀的供应商队伍和专业的采购队伍，最终实现集中管控的效益和效率。
（二）S公司人力资源状况
截至2012年底S公司共有员工117人，其中公司领导3人，中层管理11人，主管12人，基层管理23人，技术类65人，服务人员3人。
自S公司成立以来，先后制定了一系列的薪酬、考核、培训等人力资源管理制度。招聘选拔方面，通过其集团搭建的三大招聘网站招聘信息、寻找合适人选，并通过网络面试、小组面试等方式选择优秀人才；培训方面，与相关培训机构建立长期合作关系，定期对相关人员进行培训，同时还积极利用其集团的“成长在线”网络学习平台，鼓励员工利用业余时间学习；激励及绩效方面，建立了以岗位工资为主的基本工资制度，按业绩进行考核，拉大各岗位的工资差距，发挥薪酬绩效的激励功能。
虽然S公司在人力资源管理方面下了很大功夫、做出了很多努力，但是，公司的离职率却一直很高，成立以来综合测算达到10%左右。经过分析，主要存在以下问题，一是缺乏职业生涯指导，员工方向不明；二是单轨道发展，上升空间小；三是缺乏制度化的轮岗计划，员工专业面单一；四是缺少有针对性系统化的培训，员工感觉能力提升较慢；五是没有员工的职业生涯规划方案。
针对以上的问题，S公司决定组织实施职业生涯规划，提高员工的归属感，激发员工的工作动力。
三、S公司职业生涯规划方案设计及实施
凡事预则立、不预则废，为了保证职业生涯规划方案实施成功、取得实效，S公司前后三次召开专门会议，邀请了集团人力资源部主管和某大学的教授为职业生涯规划方案出谋划策，最终确定了从以下几个方面着手实施。
（一）成立职业生涯规划领导小组
领导小组的成员包括S公司领导、集团人力资源部专业人员和S公司人力资源部长。领导小组指导公司的职业生涯规划的实施及解决存在的问题，其中集团人力资源部专业人员不参与职业生涯规划管理职责，主要职能是提供参考建议；小组内的公司成员是职业生涯规划与管理的政策决定者。
（二）与测评公司合作，建立人员测评体系
为了能够客观地了解员工各方面的能力，S公司与专业测评公司合作，定期地对员工进行测评，获得客观的评价数据。测评主要包括对新进员工进行测评和每年对在职员工进行重新测评。测评的结果建立员工个人信息库，当出现岗位空缺需求时，测评数据可以作为员工任职资格的依据。
（三）提升人力资源管理，打开职业通道
开展内部公开招聘。S公司以前在有岗位空缺的时候通常是对外招聘，在实施员工职业生涯规划后，公司领导决定当公司内部出现职位空缺时，S公司主要以内部提拔为主，在公司内部招聘信息，公开岗位的要求和任职条件，公司内部所有员工都可以竞聘这些岗位。内部公开招聘，兼顾到员工的职生涯发展阶梯，最大限度地吸引内部员工，保持企业内部员工的稳定性。例如在此期间公司的品类经理离职，通过内部公开竞聘，公司采购部的主管顺利升职。
（四）实行轮岗制度，拓宽员工的专业面
在实行员工职业生涯方案后，S公司有意识地安排员工轮岗，主要分两个层面，一是新进员工轮岗，二是核心员工轮岗。新进员工轮岗的主要目的是给他们提供“试错”的机会，以寻找自己的职业锚，员工在每个岗位停留的时间一般不会太长。通常情况下，如果新进人员一进公司就有人来和他谈他的前途，并主动提供轮岗机会，将很容易培养起新员工对企业的认同和归属感。核心人员轮岗每年进行一次，核心人员的轮岗有利于形成全面的能力，同时可以增进各部门间的理解，便于更好地协作。在组织结构日渐扁平化的今天，核心人员轮岗缓解了企业内部的晋升压力，提供了更多的职业发展机会，有利于提高他们的工作满意度，稳定员工队伍。
（五）引导员工选择职业通道，实现人职匹配
职业发展通道等级划分是基于人才成长的规律做出的，通道等级定义是对不同能力级别的员工所表现出来的特征，职业发展通道等级实际上描绘了员工在企业各个业务领域的成长空间和发展方向。S公司几经易稿，最终确定了两条职业发展通道，一是管理序列通道，另外一个是专业序列通道，两条通道之间可以互相跨越。并且对两个序列的每个等级从以下六个方面进行通道等级定义：一是学历与工作经验；二是掌握知识与技能的深度和广度；三是解决问题的难度、复杂性和训练程度；四是能够承担的职责；五是在专业领域中的地位、影响力；六是在业务变革、战略规划中的作用。通过两条职业通道的建立，员工能够明确知道自己在职业通道中的位置，而且，可以通过引导员工接受并参加以任职资格设计的培训课程，在达到相应的资质后，在职业晋升与选拔时，成为合适的人选。S公司为员工建立职业通道激励了员工通过努力提升胜任力，而获取职业生涯目标的胜任职位，从而实现了人职匹配的动态发展。
（六）职业生涯规划实施的反馈与调查
由于社会环境的巨大变化和一些不确定因素的存在，以及员工个人在学习能力和适应能力方面的差异，会使现状与原来制定的职业生涯目标与规划有所偏差，这时需要对职业生涯目标进行评估和做出适当的调整，以更好地符合自身发展和企业发展的需要。因此，S公司加强对员工生涯规划实施跟踪和指导，定期或不定期地对其工作进行反馈和评点，勉励和肯定好的一面，帮助其克服存在的不足，在调整职业生涯规划的同时，督导员工往职业生涯设定的目标方向发展，也是员工对S公司不断认识的过程，是使职业生涯规划的实现更加有效的手段。
四、结论
S公司的职业生涯规划经过两年的实践，取得了不错的效果，员工的离职率有了明显的降低，仅为2%。同时员工的归属感大大增强，集团公司曾借助咨询公司的力量对员工的敬业度进行调查，S公司员工敬业度在所有分子公司中排名第一。当然，员工职业生涯规划也不是一成不变的，在今后的工作中仍有改进的空间。
参考文献：
[1]刘成倩.企业员工职业生涯规划管理的现状与对策初探[J].新财经，2013（6）.
关键词：咨询公司；规划体系；企业；
中图分类号：k826.16文献标识码：A文章编号：1674-3520（2014）-08-00-01
咨询公司是现达国家经济盲目发展的结果，随着现代科学技术的飞速发展，需要多种学科的联合协作，而且现代科学技术与社会联系越来越密切，产生了一系列前所未有的复杂的社会问题，如能源、资源、公害等。这些问题给社会经济和科学技术发展造成了一些新的限制和障碍，间接导致了更严重的事情发生。因此，人们开始从社会、自然、生态、科技、政治、法律等各个方面进行综合研究，已解决经济发展造成的问题。由于需要对某个问题进行全方位、多层次的分析和研究，才有可能找出科学合理的解决办法，所以要求有一个自然科学和社会科学相结合、科学技术与经济相结合的研究机构不通盘研究解决这些问题，要求能够考虑各种限制因素和可能造成的各种后果，这就是的综合性咨询机构应运而生。咨询公司是现代科学技术发展的必然产物。
咨询公司在我国尚属新兴发展的中小型企业，对于复杂多变的市场变化和生存环境很容易让这些中小企业遭遇发展的瓶颈，遭遇生存危机。同时，越来越多的也企业逐渐意识到在激烈的市场竞争和复杂多变的外部环境中，要想求得生存和长远发展，就必须站在全局的高度去把握未来，不断强化自身的优势，取得企业内部资源与外部环境的动态平衡，为企业和平有序发展创造规范的体系。因此，树立企业长远发展目标，制定企业发展的规划体系就具有十分重要的意义。
一、企业规划体系对企业发展的重要性
首先，企业规划体系对一个企业的生存和发展，具有决定性的指导作用，它是企业发展的生命线，一切活动必须围绕规划体系规定的任务与目标进行。它为企业适应环境变化和实现长期发展而进行的整体性谋略，是企业各项工作的总纲，是企业持续、快捷、健康发展的根本保证。
其次，企业规划体系是一种管理过程，是将目标明晰、合理、规划、分解、实施的组织行为，他将抽象的远景战略规划转化为具体的可操作性指标，有效地将企业或部门的运作、员工激励机制同企业的发展意图结合在一起。管理层根据战略目标制定部门工作计划，是自发、自强，个人能动性、才能的体现，符合中层管理人员的发展及管理思想，体现职业化企业发展的人才使用要求。
再次，战略规划是总结不足，弥补不足的制胜法宝，是企业稳步发展中的重要举措。在企业的发展中，难免会出现管理层决策失误的情况，甚至有些失误会影响企业的前途和命运。因此，需要企业制定科学、有效的规划机制，引领企业向既定的发展方向前进，从而促进企业健康发展，避免企业发展短颈。
二、关于建立企业规划体系的几点建议：
企业战略的制定，必需要有明确的发展目标、详尽的组织、完整的业务流程和制度以及专业的精英团队。在设计和执行战略时，要依据企业的发展情况和发展方向，制定切实可行的战略，同时增强企业的战略执行能力。
（一）明确发展目标和经营理念
企业的发展目标是企业前进的方向，而经营理念是企业的灵魂所在，引导企业的发展。因此，制定企业规划体系的首要目标就是要让让员工和市场对企业有一个明确的认知和定位，清楚企业的发展要求和发展方向，战略目标和经营理念是企业制定规范化规划体系的第一个组成部分。
（二）建立详尽的规划体系组织
对于在行业中占有一席之地且有能力应付市场竞争和复杂环境的公司来说，建立自己强有力的规划组织系统是十分必要的。这个组织并不一定是指每个公司都要设立专门的战略规划部门，而是指公司要有战略规划的组织机能。一个强有力的战略规划组织体系应该包括三个重要层级，最高层级是公司的领导层，第二层级是负责战略规划的职能管理部门层，第三层则是战略规划的配合部门层。三个部门在规划实施过程中应该能够保证协调统一，权责分明，保证企业的规划体系有着良好的运营环境。
（三）制定完整的规划体系业务流程和制度
成功的战略规划体系都会遵守科学的业务流程，而要有效地开展战略规划工作，还必须为此制定严整的业务流程、制度。制定战略规划业务流程是让整个公司的战略规划工作能够有一个顺畅的运转渠道，从而使之程序化、科学化。业务流程化后，从公司的最高领导者到基层管理人员每个职能部门、个人将很清楚各自在整个流程中所担任的角色，这样就避免了规划体系运行出现混乱。
（四）为规划体系配备精干团队
科学体系的建立离不开人才，建立合格的规划体系需要精干团队的竭诚协作，因此，企业必须做到以下几方面的要求：
首先，是要公司的最高领导层，特别是公司董事长、首席执行官或总经理对战略规划充分重视，并作为这一团队的成员亲自领导战略规划工作，为战略规划提供必备的各种资源支持。
其次，选拔合格的战略规划专业人员，战略规划是一项带有全局性、前瞻性，对公司影响重大的工作，必须配备具有高水准的专业人才，必须德、能兼备，通晓企业运营的各方面知识，对战略环境的变化具有高度的敏感性。
有了好的规划，事半功倍；没有好的规划，埋头苦干的结果是事倍功半。但是就目前中国企业发展状况而言，许多企业对长远的规划体系重视不够，需要政府和各行业部门共同加强对企业长远规划的重视。所以，尤其需要咨询公司尽快提高自身制定战略发展规划的能力，寻求新的战略发展机会，并帮助其他公司制定科学、严整的规划体系，为有关企业提供更优秀的研究成果。新闻单位也要积极关注企业战略研究动态，及时搞好这方面的报道。公司战略规划不仅是一家公司走向未来的起点，同时也是一家公司走向成熟的一个标志。
参考文献：
[1]樊少明，江鹰.先进控制与实时优化和总体规划体系的探讨[J].计算机与应用化学，2009，26（8）
[2]徐曙，王昶.议规划体系推动企业履行“两型”责任的作用[J].企业家天地：中旬刊，2011，（10）