关键词：成本控制、管理手段、预算管理
中图分类号：F406.72文献标识码：A文章编号：
企业是以追求最大利润为目的，作为一个项目来说，任何行为都应以实现最大利润为中心。我们认为一个项目的高利润来源于三个方面，一是高水平的中标价格，这是利润的源头；二是细致有效的成本控制，三是极限性的结算收入。成本是形成利润过程中的消耗，预算管理是贯穿整个项目施工全过程的重要管理手段之一。
因成本所占比重较大，变因较多、可塑性强，为此成本控制是影响项目利润形成的关键因素。如何组织好项目，取得满意的经营成果的关键是项目全体人员的共同努力。开源还得节流，在做好市场开发取得项目后，在过程中控制好成本，抓好预算管理，使项目利润最大化就是过程控制的关键。在认真总结项目以往成功控制成本的经验和失败的教训的基础上，我们认为项目开工前，应对项目进行成本预测，做好预控工作，对各项目工作统筹安排，天道酬勤方有必胜的信心。下面就分两个方面进行论述：
一、对项目成本控制应采取五个方面的措施：
（一）分包合同要公平、公正
分包合同签定的水平是直接影响成本好坏的基础。分包合同的签定要把握几个原则：首先，追求最低标价；其次，保证双嬴；第三，要保证自己在业主心目中的良好形象，也就是选择的分包单位的能力与其承担的工程相适应。这就要求我们在招标时，要对不同分包单位即将承担的工程要有一个大概准确的成本分析，做到心中有数，有的放矢；要根据工程的不同性质将工程切块，取各分包单位之所长，主体外包并存，这样与施工单位协商起来就相对容易一些。所以，合同价款绝不是简单的我想留多少，然后一刀切。一定要找准自己和对方都能接受的黄金分割点，如果给对方的标价太低，有可能出现半道停工换队伍、或单位重视支持不够，人员素质低下，造成项目整体成本反而超支，且影响项目在业主心目中的整体形象，因而签订分包合同时要公平、公正。
科学经济的施工方法
施工方法是成本的直接产出者，方法的科学与否对成本有着直接的影响。对施工方案的审核不仅要论证其技术的可靠性，同时更要关心方案的经济性论证，千万要避免“不管用什么方法只要干上去就行的思想”，一定要在保证技术要求的前提下力争最小成本。例如：我们在球罐施工中取消了柱腿组对平台，改变了伞型架的结构形式，每台球罐节省费用近10余万元。总之，包括吊装、组对方式，焊接方法等许多因素，都可以成为降低成本的基础，对施工方法的论证要有经营人员参与，施工方案的经济性要有经营人员把关。所以一个好的施工方案应当由技术人员和经营人员共同完成。从现场勘查到施工方法、施工措施、直到最终施工方案的形成，都应有经营人员全程参与，为成本控制和预算管理奠定基础。
现场的成本控制
现场的成本控制，控制的主要对象是各个施工单位，控制的因素主要是人、材、机三方面，千万不要认为现场成本是施工单位的事，盈、亏与我们无关，对于一个项目来说成本管理是全过程、全方位的，替施工单位管理成本是项目成本管理的基础，同时，还可以减轻项目与施工单位在结算时的压力，避免扯皮现象，争取双赢。
首先，加强计划管理，材料计划要由技术员、预算员分别提出，经过对比确认无误后，由技术员负责提报材料计划并履行审批程序，通过这种方式提出的材料计划能够避免工程量漏量、漏项，从而达到控制材料成本的目的。在项目实施过程中，严格执行材料计划，控制材料的领用与发放，确保材料的使用在受控状态。
其次，采购要货比三家，培养项目全体人员要会讲价，能讲价，即便买一个墨盒，也要多走几家，养成讲价的习惯。
第三、对主材项目进行集中管理，为了集中调配材料，提高利用
率，避免浪费和流失，由项目部统一建立材料库房，通过公司材料管理软件，限额领料，对于剩料，要根据情况加工成垫铁、管支架等，提高材料的综合利用率，减少现场成本，对主材实现了较好的控制。
第四、加强成本统计工作，要求各个施工单位对每天现场实际发生的人员、消材、机械每天上报项目经营部，每周上报主材消耗情况，对施工单位的实际成本做到真实详尽的了解，防止施工单位哭穷喊赔和进度款透支；
第五、设专人管理，加大对现场机具设备的保养维护力度，延长
使用寿命，降低折旧成本和配件损耗，实现现有机具利用最大化；
第六，分包管理，项目技术员、预算员要严格执行公司《工程分包结算管理规定》，以各施工单位当月实际完成的工程量扣除施工单位在项目上发生的成本作为当期进度，财务付款按审批进度的80%或以对外进度款同等比例支付施工单位进度款，以防超付进度引起不必要的麻烦。
成本分析
有了真实可靠的基础数据之后，必须认真开展成本分析活动，根据现时成本情况对成本偏差采取成本补救措施，每周进行成本分析，每月开展经济活动分析会。经济活动分析会的主要内容是：
1、以财务角度对本月项目的收、支情况进行讲评，对下月的收入、支出列出计划；
2、以经营角度分析本月项目总体实际进度和成本，施工单位自身进度和成本情况，分析收支情况，采取预测预控措施；
3、统计公布项目办公、差旅、食堂等非生产性支出。
总之，要把握一个大原则，收要抵支，保证成本控制。
项目日常成本控制
抓好项目日常成本也是成本管理的一项重要内容，虽然现场是成本的主要载体，但后方的成本一年算下来也不少。如纸张和办公用品规定纸张重复利用，办公用品包括桌椅、计算器等登记入册，谁损坏谁赔偿，易消耗品如碳素笔、橡皮等规定领用期限；楼内水、电、房租统计清楚，费用分配明晰；项目的基地建设尽量考虑自有力量和资源，因地制宜，减少费用。
二、预算管理
之所以要做好预算管理，其主要原因是控制成本的基础数据来源于预算，即施工图预算、设计变更及现场签证预算。可想而知，预算管理工作贯穿项目施工的全过程，是项目实现效益最大化的基本保证，预算管理的好坏是整个工程盈亏的关键。现就以往项目结算中遇到的实际问题（或说是某业主的霸王条款）进行阐述，供广大同行借鉴，以后遇到同类问题知道如何去解决。也说明预算管理在施工企业的重要性。
1、超出概算施工费95%：工程合同中规定结算施工费不得超出概算施工费95%，执行中有如下问题：首先，概算是按照工程初步设计资料编制的，初步设计与施工图在工程量及规格型号等方面存在很大差异，而实际施工是按照工程施工图纸进行，其次，概算的作用是投资的宏观控制，而施工图结算真实反映实际施工工程造价，因此不能用概算衡量结算。超出概算施工费95%这项合同条款是不合理的。
2、工期延误：由于设计进度滞后和长周期设备、材料到货时间晚等因素，致使工期拖延近一年，施工所用机械设备、劳动力等资源投入大大超出计划，只给工期顺延，不给费用补偿，对施工企业来说无疑是造成项目成本加大的主要因素。
3、人工费调增：按照中油519号文件人工费44.5元/日自2006年1月1日起执行，个别项目至今仍不执行，导致施工企业预算收入不能合理计取，收不抵支。
4、材料磅差：由于甲供材料中钢材是按照吨单价进行计算的，实际供货时，由于钢材厚度均为上偏差，造成实际重量与理论重量差异很大，若按照理论重量计算主材，余量全部由施工单位承担，这种规定导致施工企业在甲供主材上亏损很大数额，实在令人费解。
5、定额缺项：某装置有110米高、9米直径的钢制烟囱预制安装，因无定额，施工单位套项参照塔类定额执行，在施工中烟囱制作安装与塔相同，最后双方协商按照塔的施工费的80%计算。虽不合理，但定额缺项，只能按照业主规定执行。
关键词：施工预算；成本控制；基本理论；目标确定
中图分类号：TU71文献标识码：A
施工项目的成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，在这个大盘的进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。
经过实践，施工预算可以有效的确定工程成本目标，并以此为基础对项目进行成本的控制。施行施工预算是符合建筑施工单位行业特点的、切实可行的有效的方法之一。
一、项目成本预算与成本控制的基本理论
1.1成本预算的基本概念
项目成本预算的目的是为衡量项目的实际成本而制定的基准计划,在实际运作过程中,通过项目成本预算将成本分配到各个工作上去,并将项目目标与企业组织的目的紧密联系起来。项目成本预算包括计划与控制两种功能,通过项目成本预算,为企业的项目成本制定了基准标杆[1]。项目成本预算可以成为衡量项目实际成本和计划成本使用情况的标准。项目成本预算若合理,则可以为项目实际成本耗费提供依据,并使项目成本的管理人员适时进行项目成本的纠正与调整。
1.2成本控制的基本概念
工程项目成本管理对开发单位来讲,既包括工程项目成本的预算,又包括工程项目成本的控制。所谓工程项目成本的控制即是对成本的掌握,是成本实施的物化,成本控制不同于工程的概预算,预算是以图纸为依据的,有预算定额及材料清单为测算标准,成本预算属于工程项目成本管理的前期行为,是以规划审批条件及方案设计图纸为依据的,成本控制无论是项目初始阶段,还是实施阶段,都是十分重要并且必不可少的。项目成本控制是为保障项目实际成本不超过项目预算,成本，使项目在批准的预算内按时、按质、经济高效地完成既定目标而开展的项目成本控制活动[2]。项目成本控制是一个动态的过程,应当建立成本控制的系统观念,贯穿于房地产经营活动的全过程,不能仅仅局限于项目开发阶段的成本控制,包括投资决策、设计、项目开发、发包以及建设实施等阶段的成本控制活动。
二、建立施工企业内控体系和制度，加强施工预算和项目成本控制
针对建筑施工单位针对项目责任划分不清、控制不够的情况，应采取相应的管理控制措施，即从企业内部的组织上和制度上加以控制。
2.1组织控制
由经营部门负责合同管理，明确其负责人为项目成本第一责任人。各项目相应成立成本工作领导小组，其中项目经理为项目成本第一责任人。
2.2制度控制
根据建筑施工企业对成本控制工作的要求，制定出相应的管理控制制度。如：《合同管理制度》、《施工预算管理制度》、《工程分包及劳务分包管理制度》、《材料管理办法》、《机械管理办法》等，加强了建筑施工企业的合同管理，规范了履约，实现了对工程和劳务实体的集中采购，实行了材料统供和财务总监委派制[3]。
三、施工预算的准确编制，项目成本目标的合理确定
施工预算在编制过程中，应严格按《施工预算管理制度》执行，同时应借鉴他人的经验并结合市场行情，提高施工预算编制的准确性。
3.1施工预算编制前的合同交底工作
建筑施工单位在接到中标通知书或签订合同书后，三日内由经营部门的组织合同交底。合同交底应严格按照程序标准进行，对投标报价、降价幅度、投标施工方案、施工现场情况、市场调查情况、总包情况、业主及监理情况、合同主要条款、需说明的事项等进行交底，使参加会议的领导和各部门及项目经理和项目总工对工程有一个基本了解，使工程投标和工程实施的工作能够紧密衔接[4]。在合同交底后，所有招投标文件和合同文件全部由经营部门专人负责，保证了资料保管的完整性和系统性。
3.2施工预算编制的合理编制依据
施工预算分析，实际上是根据实施施工组织设计并考虑影响工程成本的各种因素，对所承接的工程项目造价做出合理详细的预算，对工程的项目成本予以控制即确定项目成本目标。
3.2.1定额的选用
施工预算的编制应借助企业定额，但有的单位由于多年来对于定额工作的忽视，造成了企业定额的缺乏。因此在没有企业定额的情况下，我们采取了拿行业定额作参考并借助于市场行情和企业自身的管理水平来综合确定。原则上采用现行定额，以此为依据对定额内容结合实践经验作适当的调换。同时，借助于市场，为编制施工预算寻找依据。在编制预算时，直接将调查了解的市场价格作为施工预算成本单价。当出现新工艺、新做法时，则由技术质量、生产管理、成本合同等有关部门参阅探讨拟定临时定额。
3.2.2费率的取定
各建筑施工单位根据自身企业的管理水平进行取定。
3.2.3工、料、机单价的确定
（1）人工单价：遵照市场现行价格。假定预算定额规定的人工费单价为13.8元，合同规定人工费补贴为20元／工日，两者相加，人工费的预算收入为33.8元／工日。在这种情况下，项目经理部与作业队签订劳务合同时，应将人工费单价定在30元以下(辅工还可以在低一些)，其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费。(2)材料单价：主材及大宗材料由供应部根据市场行情提供单价并组织统一采购，其它材料原则上参考投标时的价格对于业主供应材料，则直接按供应价计算，适当考虑材料的保管费用。由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控制的情况。因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动，并积累系统翔实的市场信息。如遇材料价格大幅度上涨，可向“定额管理”部门反映，同时争取建设单位按实补贴[5]。(3)机械台班单价：原则上按定额进行计算，对于机械规格型号与预算定额不尽一致或缺省时，则采用相近参考或重新拟定的办法。由于项目施工的特殊性，实际的机械利用率不可能达到预算定额的取定水平；再加上预算定额所设定的施工机械原值和折旧率又有较大的滞后性，因而使施工图预算的机械使用往往小于实际发生的机械使用费，形成机械使用费超支。由于上述原因，可以于工程合同中明确规定一定数额的机械费补贴。在这种情况下，卧可以施工图预算的机械使用费和增加的机械费补贴来控制机械费支出。
3.2.4工程量的确定。原则上以中标工程量清单和投标图纸为依据，好处有：一为以后的追加索赔计算工程量差额提供了依据。二可初步验证投标报价水平的高低，使施工预算总价尽量控制在中标合同价值内。
四、加强施工预算的评审，合理确定项目成本目标
编制施工预算的目的是用其来控制工程项目成本，以实现利润。同时，科学合理的施工预算是进行分包及实行两层分离的基础和依据。所以成本目标的确定必须客观、准确、合理，接近或稍微超出企业的管理水平。这就需要领导决策层和企业管理有关人员对已编竣的施工预算进行评审[6]。为此，应成立施工预算评审小组，明确了评审小组的职责。项目施工预算编竣后，及时提交评审小组进行评审，形成统一意见后对施工预算进行修改，并将修改后的预算下发项目征求意见，项目意见反馈评审小组后，再修正施工预算，然后按其执行。在双方协商一致的基础上，签署项目承包目标确认书，做到公平、合理，改变了过去行政命令方式和领导意志办事，而以契约的形式明确了项目的责权利。施工预算下达后，项目部门要以此依据编制成本计划，将指标层层分解落实到班组及个人，并落实到工程的每个部位和每道工序，真正起到施工预算对工程项目成本的控制作用。
项目成本控制是一个系统工程，施工组织设计的任何一环，无论是工期、质量或技术方案哪怕一个细小的变动都足以影响目标成本的控制。综上所述，用施工预算控制工程项目实施成本，对建筑施工单位而言，是较为实用的方法，具有可操作性强的特点。
参考文献：
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[3]张勇.施工项目管理与项目成本控制[J].科技致富向导,2013,06:119+312.
[4]张顺.简议建筑施工预算与项目成本管理控制[J].黑龙江科技信息,2012,01:271.