【关键词】体育总局预算绩效管理联动机制制度建设信息化
一、开展预算绩效管理的必要性
预算绩效管理是指将绩效理念融入到传统的预算管理流程中，通过制定明确的绩效目标，建立规范的绩效评价指标体系，对绩效目标的实现程度进行评价，并把评价结果与预算编制和绩效问责紧密结合起来的一个动态连贯的管理系统，是一种以“绩效目标实现”为导向开展工作的预算管理模式。开展预算绩效管理的目的是改进预算管理，控制节约成本，优化资源配置，为社会提供更多、更好的公共产品和服务，提高预算资金的使用效益。其意义体现在：
（一）有利于提高财政资金的使用效益
在过去的预算管理模式下，财政部门比较重视财政资金使用的合法合规性，而在推进财税体制改革的今天，财政部门不仅“重分配”，同时开始关注财政资金的使用效果，以树立用钱问效、无效问责的管理理念。
（二）是深化政改革的要求
新修订的《预算法》和国务院的《关于2015年深化经济体制改革重点工作的意见》指出要求实施全面规范、公开透明的预算管理制度，出台了一系列关于预算绩效管理的法规制度和配套政策，对绩效目标管理、绩效监控、绩效评价和评价结果应用等也作出了具体规定。预算绩效管理工作已经上升到法律高度，不再是一项可做可不做的工作，而是不但要做，且要做实做好的工作。
（三）是贯彻中央厉行节约反对浪费的要求
通过将绩效理念融入预算管理过程中，推进预算绩效管理，有利于促进建立精简、高效、廉洁、务实的工作机制，有利于预防乱花钱、突击花钱的现象，有利于加强预算项目的日常监督，做到事前引导、事中服务、监督、控制到位，堵住管理工作过程中形成的漏洞，有效遏制不正之风，有利于贯彻党中央的八项规定。
二、体育总局预算绩效管理的实践探索
体育总局自2008年开展绩效评价试点，到2016年全面启动预算绩效管理工作以来，初步建立了预算绩效管理体系。
（一）初步建立预算绩效管理制度
2015年出台了《国家体育总局预算绩效管理办法》和《国家体育总局预算绩效管理工作规程》，为总局今后的预算绩效管理工作提供了理论依据。研究并制定了《国家体育总局预算绩效评价指标体系》，明确总局项目支出绩效评价指标体系和部门整体支出评价指标体系，为后续开展绩效评价工作奠定了基础。
（二）逐步扩大参与范围
近几年来，总局不断强化绩效管理理念，立足实际，紧紧围绕财政部的总体要求，稳步推进预算绩效管理工作，强调财政预算支出的责任和效率，目前体育总局所有部门（单位）均不同程度的参与到工作中。
第一，在预算编制阶段，强化项目绩效目标管理，纳入绩效目标填报范围的项目由6个试点评价项目扩展到总局所有一般公共预算项目和政府性基金类项目，做到了全覆盖。
第二，在预算执行阶段，积极探索绩效监控与预算执行的有效结合工作方式。2016年，我们对24个与备战参赛及队伍训练直接相关重点和重大项目2.17亿元资金进行绩效监控与预算执行跟踪试点。截止目前效果非常显著，99%的项目全部超期完成预期目标。
第三，在绩效评价阶段，逐步将绩效评价试点项目由1个逐步扩展到7个，涉及资金1.96亿元。为保证评价结果公平、公正，还引入了第三方机构参与工作。
（三）全过程绩效管理模式的工作探索
2015年，水上运动管理中心成为体育总局预算绩效管理工作的首批试点单位之一，逐步开展对绩效管理工作的探索实践。针对水上运动管理中心体育行业的特点，如何能高效的利用财政资金，减少体育支出的盲目性，最大限度的优化资源配置，提高财政资金的使用效益，水上运动管理中心摸索了一套形而有效的预算绩效管理程序（图1）：
图1预算绩效管理程序
水上运动管理中心将预算绩效目标的管理嵌入到预算编制流程，以绩效目标为对象、以绩效目标的设定、审核和批复为主要内容开展预算管理活动。绩效目标的设定按照“谁申请资金，谁设定目标”的原则，中心业务部门根据自身职责和事业发展要求设定绩效目标，并与预算同步报送。绩效管理部门对报送的绩效目标的完整性、相关性、适当性及可行性进行审核，对不符合要求的项目水上运动管理中心及时修改完善，审核符合要求后，预算项目方可纳入项目库。绩效运行监控是预算绩效管理的重点，水上运动管理中心根据设定的绩效目标开展控制和管理，适时监控绩效目标的实现程度和预算执行情况，及时掌握绩效运行情况和资金支出进度，防止预算经费超支；要定期对预算执行情况进行分析，当预算支出执行与绩效目标发生偏离时，应及时调整或增加预算，保证预算执行与绩效目标的实现。预算评价实施是预算绩效管理的核心，按照水上事业发展规划，充分考虑水上事业发展与经济、社会协调发展关系，结合本单位项目管理部门的职能特点设定项目的绩效目标，细化、量化项目绩效指标，运用科学合理的评价标准和评价方法，构建了水上运动管理中心预算绩效评价指标体系，体系共设计四级指标，其中前三级指标按照财政部《预算绩效评价共性指标体系框架》（财预[2013]53号）的要求设定，四级指标结合体育管理的业务特点和12大类项目绩效指标设定。绩效评价结果的应用是预算绩效管理的目的，以绩效评价结果作为单位预算安排依据，将其作为资金分配的考虑因素，加大支持技校评价结果优秀的项目，核减评价结果较差的项目经费。
三、体育总局预算绩效管理工作存在的问题
（一）绩效管理重视程度不高
有的单位对预算绩效管理还缺乏深入理解和充分认识，领导重视程度不高，配合意识不强，工作推进难度较大；有的单位对绩效管理工作重视不够，对预算的管理主要还停留在“如何要钱、如何花钱和如何完成预算执行”上；有的单位缺乏绩效管理主体意识，具体工作中存在被动应付现象，一些工作浮在面上、流于形式，没有充分反映项目绩效的真实情况，如编报2017年“一上”绩效目标时，相当一部分单位把延续性项目上一年的预算项目绩效目标复制过来，并未结合工作重新填报。
（二）工作尚未建立联动机制
总局的预算绩效管理工作还未真正形成合力。从实际情况看，有的项目执行单位依旧认为预算绩效管理工作是财务部门的事，其他部门参与积极性不足，还未形成各部门联动，项目管理部门负责绩效目标的实现，财务部门负责资金的使用、监督、协调的工作氛围。
（三）制度建设不够健全
体育管理部门预算绩效管理制度建设刚刚开始，尽管构建了《国家体育总局预算绩效评价指标体系》、制定了《预算绩效管理办法》和《预算绩效管理工作规程》，但顶层制度的建立工作仍旧比较欠缺，且缺乏细化的操作细则指导相关工作。仅有科教司科技处和水上中心出台了相关制度。如科教司制定了《国家体育总局购买体育科技服务管理办法》，为更好地加强“科学训练”项目管理提供了政策依据。水上中心为提高中心预算绩效管理工作规范化和科学化水平，进一步明确中心预算绩效管理职责分工、明确工作流程，依据总局相关办法、规程，制定了《水上中心预算绩效管理实施细则》（试行）和《水上中心绩效管理工作流程》（试行），为中心更好地开展工作提供了有力保障。大部分司局和项目执行单位均未制定相关办法。
（四）基础工作仍需加强
一是绩效目标不够科学合理。项目绩效目标的申报审核与预算申报审核同步，目前各单位二级项目预算绩效目标尚未做到充分的细化、量化，有相当一部分项目存在指标设定不全面、针对性不强的问题。二是评价指标不够全面。预算项目有其多样性和复杂性，且很多项目间也缺乏可比性，绩效评价指标体系设置难度较大，由于总局绩效评价工作起步较晚，其评价指标、评价标准还处于摸索之中，难以满足不同层面和不同性|的绩效评价需求。
（五）信息化程度有待进一步提高
总局系统单位预算绩效管理工作信息化程度不高，预算目标基础信息的采集量及绩效结果应用分析信息的处理量都很大，现有的会计核算软件已不能满足其需求，信息的采集和处理需要人工大量录入，降低了绩效管理的效率，造成了绩效评价结果的偏差。
四、进一步完善体育总局预算绩效管理的工作思路
（一）进一步提升绩效意识
要树立“讲绩效、重绩效、用绩效”的理念，增强支出责任和意识，既要理顺预算绩效管理工作本身程序和重点，也要做好与部门预算管理工作有效衔接。加强预算绩效管理制度的宣传，扩大预算绩效管理的影响力，提高各预算单位的绩效意识。加强预算绩效管理的培训，从基础工作入手，按照工作环节进行专题培训。搭建工作信息交流平台，将规章制度、指标体系、工作经验相互借鉴，使各单位熟悉预算绩效管理工作规程和工作方法。
（二）进一步加强部门协调配合
预算绩效管理涉及到方方面面，推进这项工作既需要单位领导的高度重视，更需要加强部门配合，各负其责，形成合力。由于业务部门是项目申报和预算支出的执行部门，无论是预算执行还是预算绩效管理，业务部门应处于主体地位，财务部门则应做好预算绩效管理的组织、协调、指导、汇总、监督和检查工作，各部门只有明确职责，相互协调配合，部门之间加强沟通联动，共同参与，才能更好地推进单位预算绩效管理工作。
（三）进一步完善预算绩效管理制度
通过建立预算绩效管理机制，把预算绩效管理由被动应付、盲目接受转变为主动推进、自觉行为。一是通过绩效管理与预算编制的有机结合，把绩效目标管理作为预算编制的核心内容，提高预算编制的科学性；把绩效评价结果作为预算编制的主要依据，提高预算编制的合理性。二是通过绩效管理与预算执行的有机结合，把绩效监控作为预算执行的主要内容，提高预算执行的针对性；把绩效结果和绩效评价作为预算执行结果的组成部分，提高预算支出的有效性。三是通过绩效管理和预算监督的有机结合，充分借助审计和监督的力量，推进预算绩效管理工作。
（四）借助信息系统建设完善绩效管理方式
建议在现有的会计核算软件基础上设计开发项目库管理模块，充分发挥信息技术在预算绩效管理中信息收集、比较和分析的作用，并根据设定的绩效目标对财务信息进行实时监控和测算，通过跟踪监控项目实施和支出过程，对预期结果进行客观、公正的评价和反馈，落实支出责任，促进执行进度，更好地实现绩效目标；探索利用信息化手段，逐步健全完善涵盖各类、各项支出、符合绩效目标内容、突出绩效特色、细化量化、便于操作考核的统一规范的具有体育特色的绩效指标体系，形成体现体育行业特点的评价标准，从而便于指标的横向、纵向比较，使指标更具规范性，评价结果更具公允性；建立和健全专家库、中介机构库，使绩效评价工作能做到有人才可用、有监督指导。
（五）进一步探索绩效评价结果应用机制
预算绩效管理工作的最终目标是改进预算管理、优化资源配置、控制节约成本、提高各项资金的使用效益。评价结果的应用显得尤为重要。逐步探索以评价结果作为预算安排主要依据的工作方式，将其作为资金分配的参考因素，加大支持绩效评价结果优秀项目、核减评价结果较差项目经费，并建立完善绩效信息公开机制，以适当方式实现绩效评价结果在内部网站公开，为项目实施单位提供参考依据。逐步建立和预算结合机制、绩效报告机制、绩效问责机制等。
参考文献
（中石化南京工程有限公司，江苏南京211100）
摘要：本文以SNEI公司为例，从公司组织机构设置、管理机制模式、绩效指标体系构成、绩效考核的组织保证等方面对国有大型企业构建合理的绩效考核体系进行了全面探讨。
关键词：公司绩效；考核体系
中图分类号：F270
文献标志码：A
文章编号：1000-8772（2014）16-0061-02
SNEI公司是中国石化集团公司直属企业，是以设计为先导，专利、专有技术、工艺包开发为核心，工程总承包和项目管理、专业施工为主体、面向国内外市场提供技术和管理服务的综合性、一体化的国际工程公司，对于此类国有大型企业，绩效考核体系对于企业的健康长远发展具有非常重要的意义，因此，如何构建公司合理的绩效考核体系是本文的研究内容。
一、SNEI公司组织机构介绍
工程企业的组织机构设置一般坚持有利于项目运作这一原则，主要包括综合管理单元、项目管理单元和项目执行单元。其中项目执行单元主要包括专业设计室、分（子）公司和各类项目部。综合管理单元和项目管理单元组成公司机关职能部门，公司对项目执行单元实现强矩阵模式管理，由生产主管部门组建项目部，并按系统管理模式派出人员执行项目，设计业务由专业设计室派出人员组建设计业务执行团队，施工业务的核心部分由企业直属施工分公司承担，其余外包。
二、SNEI公司绩效管理机制模式
企业向各类组织下达目标指标，签订年度或项目周期的绩效目标责任书，期末开展指标考核和管理工作考核；企业各类组织的中层管理人员同时开展360度全员绩效考核，工作业绩与所属二级组织绩效考核情况以及个人绩效考核情况挂钩，考核结果作为计发年度或项目执行周期绩效奖的依据。
三、SNEI公司各类组织的绩效指标体系构成
绩效指标体系的构建是绩效考核的前提，而关键绩效指标（KPI）的设立又必须符合企业的特点，并能满足内部管理的需要。根据工程企业的组织结构设置情况，各类业务单元的KPI设置均应抓住其工作目标、管理需要和考核模式。[46]一般来说，上级单位对企业下达的绩效目标指标的分解落实是企业对二级组织设定的主要依据。因此，对企业具有生产经营性质的二级组织来说，经营性指标的设立很重要，指标数值一般来源于对企业年度目标值的分解；而企业机关职能部门，一般以部门的职能履行情况为主导。下面按照不同业务单元，分别描述对应的指标体系设置情况。
（1）企业下属各分（子）公司的绩效指标一般由三部分构成：经营性指标、管理性指标和激励约束指标。
1）经营性指标一般包含产值总额、管理成本总额、利润总额三项内容。其中，上交上级管理费可以单独立项，也可以合并在利润总额指标中进行考核。
2）管理性指标是企业日常管理工作目标，一般包括技术、安全、质量、项目执行进度、企业规章制度执行情况和资产管理等内容。其中项目执行指标包括承包合同履约率、一级进度控制点完成率等。
3）激励约束指标是企业设定的为鼓励二级组织在某些业务方面主动地开展工作，这些工作有些是正激励，属于加分因素，有些是负激励，属于减分因素。这些工作可以包括：技术/管理创新情况、市场开发情况、队伍建设、员工满意度等内容。其中技术/管理创新、市场开发为激励指标，队伍建设、员工满意度为约束指标。
激励约束指标是否设定，一般根据企业在这些工作方面的需要情况和企业整体发展水平而定，指标所覆盖的范围也应根据实际需要设立，有些指标可以作为管理性指标设定，开展硬性考核，有些指标作为激励。
（2）专业设计室是工程企业设计业务的主要生产单位，他们一般不承担经济指标，主要负责设计项目的组建、项目执行和设计人员队伍建设等工作，因此，对专业设计室的绩效指标设置一般只包括项目执行指标和费用指标两部分。
1）项目执行指标：
专业设计室的设计项目执行指标主要有设计质量、人力资源调配、科技创新、员工满意度等内容所构成的指标。
2）费用指标：
费用指标由企业财务部门每年初下达，主要依据部门上年费用预算，结合上级下达的年度费用指标分解情况设定目标值。
（3）企业直属项目部（总承包项目部、施工/施工管理项目部）是企业设置的临时机构，一般以完成某单个项目为目标，具有周期性、临时性和独立性的特点。而项目又是工程企业的成本中心和利润主要来源，一般在指标的设定与下达中，一方面要考虑项目管理的特点，另一方面还应考虑以利润为主导，并定期开展工作考核。对这类二级组织的绩效指标由四部分构成：经营性指标、管理性指标、激励约束指标和项目考量指标。
1）经营性指标主要包括目标成本、目标贡献和目标管理费三项内容。在指标权重设定上，可以考虑以效益为主导，以成本管控为手段，以利润为主要考核内容。
2）项目的管理性指标设定一般是以项目执行的五大控制情况为基础，即进度、质量、安全、成本和合同，另外还应考虑项目执行的效率在业务单元中的横向比较。
3）激励约束指标可以独立设定，也可以与管理性指标合并设定，内容由企业牵头部门会同各相关部门根据管理需要决定。
4）项目考量指标：企业要考虑到项目执行的一些特殊情况，通过这一类指标进行区分，以达到在薪酬体系设置上的尽可能的公平。项目考量指标一般从项目规模、项目难易度两个方面专门考虑。规模是以月均完成产值为衡量标准，难易度主要是从项目业主性质、管理要求、项目的工期等特殊的要求方面进行考量，一般给予纯外资项目、短期检修改造项目特殊照顾，因其执行难度大。
（4）企业机关职能部门绩效考核指标体系包括职能履行指标和费用指标两部分。
1）职能履行指标的设定主要依据是该部门的职能和上级主管单位的工作指标分解。每年初，职能部门根据企业总体目标要求，结合本部门职能履行需要，制定年度主要工作指标。部门职能履行指标应不少于三项，且便于量化考核。上级单位下达的年度绩效指标为机关职能部门的归口管理指标，应作为部门必设指标。
2）费用指标每年初由企业财务部门根据各部门上报的年度费用预算，结合上级下达的费用指标分解情况下达给每个部门。
四、组织绩效考核工作的组织保证与职责分工
（1）成立企业绩效考核领导小组，小组成员构成如下：企业主要领导任组长，企业领导班子其他成员任副组长，相关职能部门主要负责人为小组成员。考核领导小组的主要职责为：
审议绩效考核办法；研究部署绩效考核重要工作事项；听取绩效考核工作报告与实施奖惩。
（2）考核领导小组下设办公室，办公室可以设在企业的企管部门，也可以设在人事部门，其主要职责为：
组织制定或修订绩效考核办法；组织签订绩效考核责任书；组织跟踪绩效考核责任书的执行情况；汇总审核机关系统主管部门提出的考核意见；组织提出年度绩效考核计分方案；反馈年度绩效考核计分结果；牵头做好考核兑现工作。
（3）企业机关有关职能部门需要参与对二级单位的组织绩效考核，绩效考核职责如下：
负责下达年度指标值；负责考核期内指标完成情况的考核；负责约束性指标、项目考量指标考核及加减分认定；负责各类组织管理工作考核以及项目部过程考核；负责考核结果认定及绩效奖兑现。
五、组织绩效的指标下达
（1）绩效指标下达流程
1）各分（子）公司绩效指标下达流程：
每年初，由企业主管部门和业务归口部门依据上级下达的指标分解情况，结合企业自身管理的需要，进行各分（子）公司各项指标目标值的对接与下达，结果由企业管理部门汇总；这些指标主要包括经营性指标和管理性指标。
2）专业设计室绩效指标下达流程
a）项目执行指标：每年初，由设计业务生产管理部门会同相关职能部门下达项目执行指标目标值，结果反馈给企业管理部门。
b）费用指标：每年初，由企业财务部门负责，根据部门年度费用预算，结合上级下达的费用总体情况，下达各职能部门/各专业设计室的年度费用指标，结果反馈给企业管理部门。
3）企业所属项目部绩效指标下达流程
a）企业费控部门在项目承接之后，组织进行项目经营性指标的测算与下达工作，测算结果经与项目部对接，并牵头下达各项指标，结果反馈给企业管理部门；
b）各系统主管部门根据管理制度要求和管理目标需要，下达管理性指标，经与项目部对接后下达，结果反馈给企业管理部门。
4）机关职能部门绩效指标下达流程
a）职能履行指标：每年初，由企业管理部门牵头，各部门根据企业年度总体目标要求，结合本部门的职能履行需要，制定部门职能履行指标，经分管领导审核后，交企业管理部门汇总，报企业领导办公会审查。
b）费用指标：每年初，由企业财务部门负责，根据部门年度费用预算，结合上级下达的费用总体情况，下达各职能部门/各专业设计室的年度费用指标，结果反馈给企业管理部门。
（2）绩效责任书的签订
企业管理部门汇总各项指标的下达结果，编制各分（子）公司、专业设计室、各类项目部、机关职能部门的《绩效目标责任书》，交由企业经理（或授权分管经理）在年初或项目开工初期与二级组织主要负责人签字确认。
六、组织绩效考核工作的实施
（1）企业下属各分（子）公司及项目部绩效考核组织实施
1）绩效考核分为指标考核与管理工作考核两部分。指标考核即为各类组织经营性指标、管理性指标、激励约束指标、项目考量指标在考核期满完成情况考核；管理工作考核主要是考核评价各类组织在考核期间各项管理工作开展情况和公司制度执行情况。
2）绩效指标考核流程
a）各分（子）公司绩效指标考核：每年初，财务部门牵头进行各分（子）公司上一年度经营性指标完成情况考核；企业管理部门牵头进行管理性指标完成情况与约束性指标实施情况考核；考核结果量化得分情况由企业管理部门汇总。
b）项目部绩效指标考核：项目执行完毕，内外部结算工作完成后，项目经理将考核兑现申请表报企业管理部门，企业管理部门会签后交由费控、财务部门进行项目经营性指标考核，考核结果量化得分情况交企业管理部门；同时企业管理部门牵头进行管理性指标、约束性指标与项目考量指标考核，考核结果量化得分情况由企业管理部门汇总。
3）管理工作开展情况考核流程：
a）各分（子）公司管理工作开展情况考核：企业管理部门牵头制定公司各部门对分（子）公司管理工作开展情况考核细则。每季度末，企业管理部门牵头分别对各分（子）公司管理工作开展情况进行考核，其中第四季度末的考核要考虑全年的总体情况。考核结果量化得分由企业管理部门汇总。每季度的考核得分均交人力资源部门。
分（子）公司年度得分一般考虑全年的得分情况，可以取平均值，也可以设定各季度的权重。
b）项目部管理工作开展情况考核：企业管理部门牵头制定企业各部门对各类项目部管理工作开展情况考核细则。每季度考核一次，考核得分交人力资源部门。
项目部年度考核得分一般考虑全年的得分情况，可以取平均值，也可以设定各季度的权重。项目结束后，最终管理考核得分可以考虑所跨各年度得分情况，进行加权计算。
（2）专业设计室与机关职能部门的绩效考核的组织实施参照上述流程执行。其中，专业设计室的考核测评主要包括业务开展、沟通协调、执行力、服务意识、团队建设等内容，机关职能部门的测评主要包括工作业绩、工作能力和工作态度三项内容，由一般由企业分管领导、机关相关部门、相关项目部和相关分（子）公司参加；考核主体的权重一般考虑分管领导的稍高一些；测评得分取平均分计算。
关键词：基于绩效水平薪酬设计方案
基于绩效水平的薪酬制度，依据不同人员的贡献、能力、责任，结合公司当期经济效益及未来可持续发展状况，来决定不同的薪酬水平，使所有员工都能够一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。
一、岗位分类和薪酬组成
由于岗位的不同，绩效薪酬体系可以分为六种不同类型：一是与年度整体经营业绩相关的高层管理人员工资制度；二是与部门管理相关的中层管理人员、各项具体事务相关的一般职能人员工资制度；三是与营销业绩相关的营销人员工资制度；四是与技术相关的技术人员工资制度；五是与生产相关的生产操作人员工资制度；六是临时聘用人员工资制度。
公司员工薪酬收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同人员有不同的组合：第一，岗位工资，根据岗位评价的结果确定各岗位的初始等级，依据不同岗位的业务特点，参考员工技能因素确定各自的岗位工资等级，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。第二，工龄工资，体现工作经验对公司的贡献。第三，月度绩效工资，与中层管理人员、技术人员和一般职能人员月度工作业绩直接挂钩。第四，年底奖金，超出年度经营目标而给予的奖励，与公司、事业部年度经济效益和部门业绩、个人业绩挂钩。第五，项目奖金，体现产品开发的阶段性成果及最终成果，与直接参与项目人员的业绩挂钩。第六，销售回款/利润提成，销售回款与营销及销售人员的业绩挂钩，利润提成为鼓励新产品的开发。第七，计时工资。第八，单项奖励。
二、不同岗位的工资制度
1.高层管理人员工资制度
公司总经理及副总经理、事业部总经理及副总经理适用于年薪制。其收入整体构成=基础年薪+奖励年薪，其中，基础年薪=岗位工资×12，基础年薪占整体收入的40%—60%。
每一岗位基础年薪只设一档，根据公司总经理、公司副总经理及事业部总经理、事业部副总经理设三档。经董事会综合考虑公司发展、外部人才市场变化等因素，讨论批准，可调整岗位工资。
奖励年薪则按照关键业绩指标的完成情况进行计算：奖励年薪=基础年薪×关键业绩指标完成百分比。
基础年薪月度发放，按岗位工资逐月发放；年薪计算、兑现发放时间为次年的第一个月。年薪收入为税前收入，高层管理人员年薪收入按月平均超过个人收入调节税起征标准的，应照章纳税。
2.中层管理人员及一般职能人员工资制度
公司、事业部各部门正副职、车间正副职以及部门一般职能及事务人员收入结构：收入整体构成=固定工资+工龄工资+月度绩效工资+年底奖金。
（1）固定工资=岗位工资×80%
（2）月度绩效工资=岗位工资×个人月度浮动系数
个人月度考核结果等级个人月度浮动系数
（3）年底奖金=岗位工资×个人年度考核分数/100×效益系数×部门年度考核系数×责任系数
效益系数是与所在公司、事业部年度效益状况相关的系数。由总经理根据公司经营状况，提出应发奖金总额，上报董事会批准后由人力资源部计算出该系数。
效益系数=应发奖金总额∑岗位工资×个人年度考核系数×部门年度考核系数×责任系数
事业部应发奖金总额=计划奖金总额×奖励系数
奖励系数根据业绩完成百分比确定：
部门年度考核系数是与部门年度业绩相关的系数，不单独计算，即部门主管的业绩指标完成情况。责任系数体现员工的责任风险，可以按下表所示进行计算：
3.营销人员工资制度
营销人员的收入结构：收入整体构成=固定工资+工龄工资+月度提成+年底提成。其中，固定工资=岗位工资×80%，月度提成按照月度回款额的一定比例提，根据货款回收周期确定调整提成基数。
实际提成基数为经济责任书规定提成基数乘以调整系数，目标周转天数由事业部总经理确定。
应收账款周转天数=当月销售额月末应收账款额×30
对销售人员年度完成不同销售目标的比例采用不同提成比例提成。年度销售指标完成率低于50%的人员不享受提成奖励。
4.技术人员工资制度
技术中心的设计员和工艺员收入结构：收入整体构成=固定工资+工龄工资+月度绩效工资+项目奖金+年底奖金+项目利润提成。其中，固定工资=岗位工资×60%，月度绩效工资=岗位工资×个人月度浮动系数。
个人月度考核结果等级个人月度浮动系数
项目奖金=奖金标准×项目（阶段）考核系数×个人考核系数/∑个人考核系数。对于奖金标准，一般产品开发项目根据项目分类设置不同的奖金标准，在项目结束即产品入库后根据项目考核情况一次性发放。
（注：表中X1～X3应视具体情况确定。）
重要产品开发项目划分为阶段，设置项目阶段奖，在阶段评审后根据考核情况发放。
（注：表中A1～A4应视具体情况确定。）
（1）项目（阶段）考核系数。根据项目或阶段的完成情况，制定考核指标及标准进行考核，考核结果作为项目奖发放依据。
（2）个人考核系数。项目组成员在项目中担当的角色重要程度不同，其考核系数上限不同。项目组组长的考核系数上限为1，项目组成员的考核系数上限为0.6-0.8。
（3）年底奖金。年底奖金=岗位工资×个人年度考核分数/100×效益系数×部门年度考核系数×责任系数。
（4）项目利润提成是重要产品项目开发成功后，对技术人员的中长期激励，按照分段累进方法计算。
（注：表中A1～A6应视具体情况确定。）