一、企业重组整合实施文化推进的基本情况
一是坚持在思想理念上对接。发展的差距本质是思想观念上的差距。对于新整合企业而言，大多为中小企业或民营企业，这些企业在经营管理方面和发展思维模式方面，都不符合现代企业发展的需要，甚至原有的陈旧观念成为新兴企业发展的障碍。对此，公司从企业可持续发展的战略角度入手，广泛宣传公司以煤化工为主导，延长煤炭产业链条，发展循环经济，着力打造中国一流安全绿色环保节能煤化工企业的发展目标，以及企业“十二五”末力争建成全国规模最大的煤―兰炭―煤气（劣质煤）发电―电石+热力―煤焦油加工一体化循环经济示范企业的愿景，把企业发展的战略目标和经营目标与员工的人生价值取向相统一，使员工的思想和行动真正凝聚到企业的决策部署上来。运用研讨会、座谈会等形式，广泛组织开展“解放思想，和谐发展，合作共赢，造福员工，回报社会”为主题的思想大讨论活动；开展以“找差距、破瓶颈、求突破”为主题的思想大讨论；运用企业文化推进会等形式，积极引导各级干部员工切实转变不适应、不符合科学发展观要求的思想观念，让所有员工在相互交流和讨论中逐步认同大企业、大集团为主导的优秀文化，力求“内化于心、固化于行”，避免了母体企业文化的异化现象。
二是坚持“统一”与“多元”相结合。企业文化是企业发展的灵魂。围绕企业文化理念的“统一”，公司党委紧紧围绕“恪尽职守、求真务实”的企业精神，始终坚持企业效益和社会效益相统一、发展规模和发展质量相统一、人文关怀和发展效益相统一、员工利益和股东利益相统一原则，把弘扬企业精神融入经营管理和精神文明建设全过程。公司先后规范了企业必须遵循的统一形象标识，编制了规范的《企业文化手册》、《企业员工手册》、《企业安全文化手册》、《企业廉洁文化手册》等。创办了《煤化之光》和企业网站，引导和激励全体员工为企业的发展而不懈努力。也相应建立了内部网站等，大力宣传先进典型，营造良好的文化氛围，彰显了企业文化的和谐与包容。
三是坚持把文化阵地建设作为有机载体，推动文化融合。在公司管理层面上，建立健全了文化建设的组织机构，制定出台了文化建设五年规划，把企业文化建设与安全生产、经营管理等工作同部署、同安排。在日常工作开展层面上，公司党委把企业文化建设的触角延伸到党、政、工、团活动的个个方面，充分利用学习实践科学发展观、“创先争优”活动以及“庆七一”、迎国庆、喜迎“十”系列重大节庆，通过组织开展文艺汇演、诗歌大赛、书画摄影展、技能竞赛等，丰富和发展企业文化建设。各单位还通过组织举办知识讲座、经验交流、岗位练兵、“争创学习型企业、争做知识型员工”活动，引导员工创造重视文化、塑造自我的良好氛围，使企业的开放度更加广阔，包容度更加理性，透明度更加宽泛。
四是坚持把创造良好人文环境作为根本。良好的人文环境，是企业发展的内在动因。公司首先以项目建设为龙头，从技术、资金、管理入手，累计投入资金15.4亿元，为企业协调解决各类资金46.3亿元，完成重大项目10多个，用推动企业发展的实际行动感召员工。其次是以强化企业民主管理、对标管理为突破口，大力倡导和推行企业标准化管理，用制度管人管事，提高了管理的执行力和制度的严肃性。三是坚持温情关怀。近年来，公司从员工生产和生活环境入手，尽最大努力改善和解决员工的生产生活条件，先后投入资金两亿多元，改善了员工的“两堂一舍”，为职工购置了上下班豪华接送车等。各级党政工组织累计慰问困难员工760多户（次），解决各类帮扶资金1000多万元。各级工会组织还结合创建职工之家，建设了职工书屋等，使企业真正成为员工的精神家园。
二、推进企业文化建设存在的制约瓶颈
随着企业整合重组步伐的不断加快升级，在文化建设中也出现了一些与母体企业文化理念相冲突的问题和矛盾，特别是与党的十提出加快文化建设的要求来衡量差距较大，直接影响企业向更高水平发展。
瓶颈之一：企业文化建设在“统一”与“多元”上存在理念冲突，对企业管控造成障碍。文化建设包含物质文化、制度文化、精神文化三个层面。在企业整合重组后，现实问题就是由于所整合中小企业大都处于成长初期，未形成与现代企业管理制度相一致的管控体系和企业文化，在企业管理中不可避免地出现原企业文化与国企文化难以融合的矛盾。这种管理理念和文化差异上的冲突，直接造成了对整合重组企业管控的难度。
瓶颈之二：企业文化建设整体规划实施相对滞后，造成工作推进不平衡。围绕企业可持续、科学和谐发展、不同管理理念和企业文化的融合，尽管母体企业制定出台了企业文化建设发展规划，对企业文化的发展提出了阶段性目标，但由于在实施过程中采取的手段不强，形成了规划实施的“夹生饭”。如个别单位没有制定企业文化建设规划，在推进上没有连续性。
瓶颈之三：企业文化建设与生产经营管理融合不够紧密，形成发展上的短腿。企业文化的形成和提炼，产生于经营管理的实践中，又指导经营管理实践。实践中，个别单位没有真正把企业文化建设纳入企业的发展战略，使文化建设和经营管理形成“两张皮”现象。
瓶颈之四：企业文化建设的目标考核机制不够完善，阻碍了管理水平的推动和提升。目标责任考核机制是一种绩效动力机制，它是以管理目标评定为导向，以管理目标责任制落实为基础，定期检测工作落实的一种行为。但是，在推进企业文化过程中，尽管母体企业制订了相应的管理制度和考评机制，由于子企业在执行落实过程中存在局限性和缺陷性，加之各种因素的制约，使目标管理责任制落实成为空谈，严重阻碍了企业文化管理水平的提升。
三、推进企业文化建设应采取的对策
企业文化建设是一项系统工程。我们必须把党的十精神提出的经济、政治、文化、社会、生态建设“五位一体”的发展要求融入到企业文化建设的全过程，企业发展才会充满生机与活力。
环节之一：规划为刚，科学推进。企业文化建设规划是一定时期内企业文化发展的总体部署，是加强和提升企业内在素质必须遵循的依据。如果没有统一的、科学的规划，企业文化建设的推进就是空谈。如果有了好的规划，却没有做好规划落实的工作责任感，缺乏维护规划原则，那也是空谈。对此，我们必须紧扣党的十提出的“五位一体”的社会发展目标，修订完善母体企业文化建设总体规划，各子企业也必须制定出台相应的实施方案和细则，建立完善有利于工作推进的组织机构和体制机制，才能确保企业文化建设不走样。
环节之二：理念融合，包容互动。作为以国有企业为主体的股份制企业，由于兼并整合的中小企业或民营企业在融合运作上存在体制性和观念性的障碍，沟通、包容、责任无疑成为企业全面均衡发展的首要选择。所以，母体企业必须运用网站、内部报刊等载体，广泛宣贯企业倡导的文化精髓，让员工认知认同。对于以前中小企业或民营企业形成的文化，也要在认同中让他们的思想与母体企业的文化并轨。
环节之三：紧扣中心，服务大局。一是围绕经营促党建。要把党组织建设与企业经营工作紧密结合，做到同部署、同考核。要充分发挥基层党组织推动发展、服务群众、凝聚人心、促进和谐的作用，积极组织党员重点围绕科技项目攻关、技术难题、紧急任务等方面开展工作。二是抓好劳模和先进典型选树。大力弘扬劳模精神，扎实组织开展好多种形式的劳动竞赛、先进人物选树活动，用劳模精神和先进人物的模范事迹凝聚人、塑造人、激励人，增强公司的凝聚力和向心力。三是抓好安全文化和廉洁文化的融合，把安全理念、廉洁自律理念融入生产经营的每个环节，营造和谐稳定的企业发展氛围。
环节之四：人文关怀，凝聚民心。提升员工的心理、思想和健康素质，是凝聚企业发展的必然要求。我们必须把文化建设体现在人文关怀上，使文化建设贴近实际、贴近生活、贴近群众，建设好员工的精神家园。一要抓好民主管理。通过完善职代会组织形式、厂务公开、民主评议干部、组织职工代表巡视企业制度等，激发员工参与企业经营的热情和动力。二要关爱员工。各级党组织和工会组织要做到“五必到、五必访”，使广大员工感受组织、领导的关怀。各企业必须建立和完善困难职工动态管理档案，做好扶贫帮困。三要善待员工。通过组织开展员工健康保健工程，工作场所劳动保护、身体健康检查、“两堂一舍”建设、完善疗休养制度等，为企业发展赢得人脉与力量。四要活跃员工文化生活。通过组织开展员工篮球赛、象棋比赛、歌咏比赛等活动开展，创造百姓喜闻乐见的文化内容与文化形式。五要加快文体场所建设。如职工书屋、文体活动室、体育竞技场所等，让员工有舒展身心的休闲平台。
关键词：LNG装备企业架构信息化规划注意问题
中图分类号：TE09文献标识码：A文章编号：1672-3791（2013）07（a）-0152-01
目前信息化的程度直接影响LNG装备企业业务及管理，信息化的规划问题也逐渐变成中国企业甚至世界企业必须面临的战略性的问题。企业的信息化具体的是指企业在生产、经营、管理等等活动中能够充分使用一些现代化的资源、技术、环境等，并通过信息资源的深入开发以及广泛应用，逐步地提高装备企业的集约化程度，相应地提高生产、经营、管理或者决策的水平，最终达到增强企业的竞争力并提高企业效益的目的。企业信息化架构是国际上近年来才被认可的，其最终目的是使企业能够将制定的战略规划正确有效地落于实际。
1LNG装备行业信息化建设的现状及问题
1.1LNG装备行业信息化建设的现状
液化天然气作为21世纪的清洁能源，在我国各个领域都具有着不可替代的作用。但是作为液化天然气的存储装备的行业，其自身信息化建设成功率却很低，这不仅对天然气装备行业，甚至与整个天然气相关行业都有极大的影响。部分调查表明仅存在1/10的装备制造企业具备全面、完善的信息化系统，这不仅是因为我国计算机的水平不高，还有企业在引入信息化系统的时候，将考虑的重心放在衡量各个部门的利益上，从而忽略了对整个产品的生命周期进行统筹规划。除此之外，在LNG装备产品生命周期过程中缺少有效的基础数据的支持，这也极大程度降低了信息系统的使用价值。
1.2LNG装备行业信息化建设中常见的问题
在LNG装备行业信息化建设过程中经常会出现的问题有以下几种：（1）企业的高层领导人对企业信息化重要性的意识淡漠，有部分条件好的企业安于现状，还有些企业领导是因为信息化建设的投资太大而放弃。（2）在企业的战略定制中极端化发展，有时会出现把信息系统的建设看成是组织的战略目标，而把信息系统排除在组织战略之外的现象。（3）企业信息技术的低层次及其不饱和的应用，导致信息化系统使用水平会落后于信息技术发展，使得信息系统得不到充分利用。（4）在信息化的过程中有管理重组滞后的现象的发生，信息化的实质其实就是为了使企业竞争力得到提高而进行的高层次的管理层重组，我国有不少企业过多注重投资设备与更新技术的状况，而对与信息化建设相对应的管理模式的转变多为忽视。
2LNG装备行业的架构
企业架构其实就是按照企业的正常运行模式的业务发展需要而建立起来的系统化、标准化的信息设计平台及其相应业务流程的以一种过程。LNG装备企业架构指能够全面描述LNG装备企业状况，并且能够综合性反映出LNG企业对流程、技术、人员等组织安排。LNG装备企业架构把该企业战略作为源泉，是LNG装备企业实现自身战略目标的一个重要工具。LNG装备企业架构发展一般可以分为成两条主线：Zachman架构和信息管理技术架构（TAFIM）。目前这两条主线路正在往相互融合的方向发展，渐渐趋于相似。LNG装备企业的架构在其组成上可以分成业务架构、应用架构、信息资源架构（也称为数据架构）和技术架构4个部分。LNG装备企业的架构规则一般遵循从上至下的模式。这也就是说从业务架构开始，接着是数据架构和应用架构，最后是规划技术架构。
LNG装备企业的信息化架构主要是通过信息化角度对LNG装备企业进行描述，并通过对LNG装备企业战略的整体分析，来帮助LNG企业制定自身信息化建设规范、标准、模式及战略，用来指导运营决策。从信息化的角度综合反映LNG装备企业的各环节有效统一及集成的同时，同时指出信息化需要改进的方面进而制定行动计划。
3LNG装备企业信息化指导思想及基本原则
3.1LNG装备企业信息化指导思想
企业信息化建设水平的高低与一个企业现代化的程度是息息相关的。如果能合理运用企
业信息化手段对促进LNG装备企业的管理实现现代化很有帮助。因此，用现代化手段支持LNG装备企业业务发展规划时候，战略驱动或者信息化目标应是从达成管理目标上面寻找业务导向。然后从一横一纵两个角度分析，把左右协同，上下贯通，资源共享当为LNG装备行业信息化规划的指导思想。
3.2LNG装备企业信息化遵循的原则
LNG企业信息化过程应遵循的原则有以下的几点：（1）要使LNG装备企业信息化规划与企业本身发展结合起来，避免盲目建设出现脱离企业的实际发展方向。（2）应当注意统一实用性与先进性。LNG装备企业进行信息化规划时要有足够的远见，避免出现管理手段与信息的技术或者企业发展的需求不同步的现象。同时要考虑到LNG装备行业信息技术发展，在不影响既定目标及未来5年的左右企业自身业务发展需要前提下，尽可能选择不会增加风险的、经济合适、技术成熟的方案。（3）使数据安全能够和统筹兼顾信息共享。LNG装备企业规划的制定过程中要注重本行业信息共享，不能出现信息孤岛，同时也要注意信息安全的问题，使二者达到平衡。
4企业信息化规划的需要完成的工作
（1）调研工作。调研前期工作就是要整理出LNG装备企业信息化建设现状的资料。这是LNG装备企业进行信息化的前提条件，所以这对于LNG装备企业整体的信息化制定有着很重要的作用。
（2）信息的分析工作。分析前期收集到的相关调研信息，进而提炼出对LNG装备企业有用的信息用来制定发展战略、管理模式及相关的关键流程。
（3）应用系统的规划。这一部分主要包括应用架构规划和数据架构规划。应用架构定义LNG装备企业对企业内部业务部分的整体应用系统和功能。数据架构的基础则是数据结构，良好的数据模型有助于企业内部业务模式本质的全面反映，并且能够保证数据架构为内部业务提供完整、全面、及时的高质量数据。
（4）信息系统整体实施信息规划。经过前面的工作，就可以生成系统实施规划，一般有应用系统规划、投资计划、主计划信息化治理模式。
5结语
LNG装备企业信息化的建设是一项复杂、系统、周期很长的工作。在LNG装备行业中，只有通过合理的信息化规划才能确定企业内部未来信息化的中长期的目标和具体步骤。只有全面细致地做好企业信息化的规划工作才能准确的把握企业未来市场的需要，才能有效提高LNG装备企业的整体竞争力，使该企业在信息战略层面上立足于不败之地。
参考文献
[1]赵捷.信息化总体架构[M].北京大学出版社，2011.
企划隐含着一种思考与共同讨论的活动流程，或是运用团体头脑以发现问题、解决问题的共同过程，因此企划是活的、有生命的、弹性的、可变动的、可长可短的、机动的。简而言之，企划能有效地激发创造力，拟定可行方针、收集资料、产生构想，最后将其具体实现。
1、产品设计企划的重要性
随着经济全球化的来临，市场渐趋于完善与成熟，设计产业发展也日益蓬勃且竞争激烈。目前企业愈来愈重视设计企划组织与企划功能，设计企划对公司的贡献也日益显著，并逐渐成为产品开发流程中非常重要的阶段。产品开发流程的严谨需要一个良好的企划，所以，必须先厘清与界定企划意义、开发目标、包含因素、决定动机、评估其商业可行性等条件。产品是否符合消费者的意愿，是企业发展的决定性因素；时代在变，商品概念、消费者需求亦随之改变，所以，一成不变的产品不能永远独占市场，随着产品生命周期的导入、成长、成熟、衰退之市场过程，唯有依据市场不断满足消费者需求，不断进行创新，开发出最合乎顾客需要的新产品，才是最佳的产品企划。掌握市场特性，满足消费者需求、以使用者观点企划、迅速开发并忠于原企划、进行试用品测验、采取适合的营销方式，才是适当的产品开发企划流程。企划不局限于商业营销领域，其所涵盖的范围非常广泛。就设计企划而言，产品设计企划为设计拟定主要的方向与规范，值得加以研究，以充实设计程序的完整性，提升设计功能以达到设计目标。
经济全球化的来临，设计产业发展的竞争已从国内扩展至国际领域。大众消费行为也由目的性消费转变成手段性消费，因而，企业面临如何开发新产品才能符合市场、符合使用者需求，以及如何吸引消费者、提高购买意愿等相关课题。企划是市场竞争的产物，企业日渐倚重企划，甚至普遍达成没有企划就没有企业的共识。拥有洞悉市场取向、崭新创意、完整评估决策与严谨开发流程的企划将是促成产品开发成功的关键之一。
产品企划目的在于收集所提案产品的背景数据、界定产品开发目标及评估其商业的可行性，其主要内容包括发掘一个商品机会、进行市场研究、分析竞争产品、提出一个新产品设计案。产品设计企划是根据公司整体的长期的目标所制订的，数据的收集涵盖市场信息、业界动向、技术水平与成本分析等，并能掌握市场之需求与条件，因此，企划对于产品设计和未来市场发展的成败尤为重要。
2、产品企划流程
所有的企划都是关乎未来的事物，并针对未来要发生的事情作决策，亦即企划是预先决定要做什么、何时做、如何做、谁来做。企划如同一座桥，连接着目前与未来。企划最重要的是需具备独特性与可行性，所谓卓越的企划就是：良好的构想+实现的可能性=巨大的期待效果。以设计导向为目标的商品企划流程，其发展形式为：(1)环境分析，包括产品分析、市场分析、消费者分析及竞争对手分析；(2)寻求问题点与机会点；(3)产品定位；(4)设定目标市场；(5)进行设计策略；(6)着手商品造形设计与品牌的开发。
3、设计企划
新产品成败的关键已由下游的产品质量提升至上游的设计质量，于是，要开发什么产品、如何设计等前置企划工作，成为发展的关键技术。而新产品企划方式可大概分为，传统产品企划与发展中设计企划；产品企划思想多受既定企业策略与事业目标影响，借着企划活动的推展达到产品开发目标；设计企划则是运用设计的观念与技术，将产品企划与策略规划加以结合，以产品创新为策略设计工具，引导、建立并实践企业或产业创新策略。
Baxter曾提到产品样式企划，认为产品的外观式样设计属艺术的一部分，但不意味着设计师可随个人喜好或灵感去作设计，必须遵循产品客观属性，涵盖了产品须配合商业市场环境，以及产品要替顾客提供特定服务与利益等因素，总而言之，产品企划的目标为：(1)收集所提议产品的背景数据；(2)界定产品开发目标；(3)评估其商业可行性。产品造型式样企划则应注重：(1)研究产品造型式样的情境；(2)检讨产品语意与产品象征意义；(3)收集其它规划活动资料作参考。因此，产品造型式样将成为概念设计、具体设计与评估设计的指针，其与产品设计规范的机能层面相同，皆为产品开发实务的重要部分。一般产品造型设计程序可区分为企划、造型设计、机构设计与生产移交等四大阶段。而设计活动大致可分为三个时期：(1)企划阶段，为进行最初概念发展、潜在技术与市场分析，以及简短的设计理念构想等；(2)发展阶段，其包含规划出较详细的市场与技术规格、执行并发展概念设计、测试产品原型等；(3)生产、营销阶段，这是产品开发的最后阶段，即制造工具检测、市场测试，并开始进行投入市场的准备工作。
企划程序应该是透过客观的市场信息去建立资源分配、订定进程与预算等规划，进而制作一份设计规范作为设计师执行设计时的目标与依据。完整的设计企划是经过深思熟虑的思考，以作为使用者通往设计过程的指标，并促使设计活动达成。大部分的设计企划在执行前，因设定目标、产品机能、公司体制等因素不同而有顺序上的不同。执行设计企划阶段与展开设计活动应该是水平式并进的模式。
4、企划人员
产品企划人员的工作项目因公司性质的差异或公司内部单位的多寡而有所不同，企划人员工作内容多数倾向于在企划开案前计划收集相关资料与规划预测。企划人员工作项目内容繁多，经分析可归纳为三大项：首先，是信息的提供，包含市场信息收集分析、竞争对手分析、销量分析、外购商品寻找等；第二，是拟定目标、方针、规范，项目有新产品开发计划、上市计划、教育训练、商品整体计划、订定设计策略、确立产品规格及导入价位、广告企划定位、开发流程规划等；最后，是产品后续的执行，包括产品发表公关、营销活动等。
设计展开前的先期产品定义属产品企划人员的主要工作，因此，企划人员与设计师需互相协调以确立企划的内涵，其沟通协调工作经分析涵盖三个构面：第一构面为信息提供部分，此为企划人员与设计师之间最重要的交流项目，包括需求的沟通、提供市场信息、产品尺寸、开发时程沟通、功能设定、设计方针、营销通路、使用者定义、企业经营方针等项目；其次为评估构面，进行外观确认、可行性评估、设计评估等等；第三为控管构面，企划人员须扮演监督的角色以跟催设计师工作。
因此，企划人员应具备的执行能力为：(1)市场信息搜集能力；(2)各部门的工作经验与历练；(3)具备一般基本能力外，宜再加一项自己的专长。而企划与设计需要互动的情形包括：讨论产品规格、协商产品时程、观念之沟通、进度之跟催、召开开发团队讨论会议等。而争议点则靠着高层主管仲裁，以及彼此互相协调等方式寻求平衡点。企划过程有设计人员参与的优点为：(1)设计师可扮演监督的角色，促使企划者收集市场信息；(2)设计师亦可提醒企划人员关于产品规格的定义、风格等实际层面。缺点是，设计师太过强调设计立场，可能造成整体企划案之偏颇。