（1）全球化人力资源风险管理的研究
本阶段的时间跨度为二十世纪九十年代至二十一世纪初。二十世纪九十年代，伴随着全球化发展，全球各国开启了人才争夺战。Holden(1992)认为二十世纪人力资源面临的最大挑战是将他们的本地经营管理思维放入全球战略的框架中去，他概述了世界各地的管理实践中的文化差异，探讨了国际社会、经济变化给人力资源管理带来的风险与挑战。Philip等(1994)通过对美国249家跨国公司子公司的人力资源管理实践研究，发现在一般的子公司人力资源风险管理实践密切遵循当地的做法，只是实践方式存在差异，通过对实践相似程度的具体分析，他们认为跨国企业的分化实践是通过局部同构的力量和内部一致性形成的。JohnPaul(1995)分析了汽车行业逐渐远离主流的大规模生产模式而采用新的国际组织工作的趋势的原因，并深入分析了欧美六十二个汽车厂的资料，以探求不同国度与地域的人力资风险管理差异。Nancy(1998)等人研究了在发展中国家与发达国家国际化人力资源风险管理的影响表现不同的原因，并提出要关注发展中国家在国际人力资源风险管理，给出了发展中国家和经济转型国家的国际人力资源风险管理建议。Zeynep等（1999）研究了如何应对文化差异冲突风险，并提出“文化契合度模型”以实现将组企业文化和人力资源管理的有机结合。
（2）不同国家和地区跨国公司内部的人力资源风险管理研究
二十一世纪初，对跨国公司内部的人力资源风险管理研究开始出现。Janet(2001)认为跨国公司在澳大利亚经济中己经举足轻重，他通过对澳大利亚1995个工作场所的劳资关系进行调查，分析了在澳大利亚经营的跨国公司人力资源风险管理的特点，得出在人力资源功能和人力资源管理实践中的运用投资上外资企业通常要大于澳大利亚本土企业。Minbaeva（2003）基于美国、俄罗斯和芬兰的169家跨国公司子公司的人力资源管理实践之间的关系，吸收能力和知识传播的调查数据，研究了特定的人力资源风险管理实践的应用程序和水平的吸收能力之间的关系，认为吸收能力是促进知识的传播的必要条件。Patrick（2005）等人认为战略人力资源管理开始出现作为一个领域的研究，并探讨了全球范围内的战略人力资源管理新模式及该模式能够解决的风险隐患。PalmerD（2006)发现在撒哈拉沙漠以南地区，卫生保健系统十分薄弱，员工有着很大的健康需求，他呼吁各界关注并解决马拉维的人力资源存在的危机，并就如何解决给出了建议。Chris(2007)认为与美国相比，欧洲国家主导力更强，得出在不同协商模式和所有制形式下，人力资源管理模式将会存在不同的形式。Paul(2010)等基于北京期家跨国公司的调研分析对人才管理与传统的人力资源管理实践的区别，研究了我国北京地区跨国公司的人才管理模式与人力资源风险管理方法。
2国内研究现状
（1）P2P网贷企业的发展模式与信用风险研究
罗洋等(2009)认为P2P网贷是微型金融是当前的新趋势，并对P2P网贷行业的互联网借贷模式进行了相关的分析与阐释。
马翘楚(2011)对我国P2P平台法律问题进行系统化分析和探究，并呼吁政府应当尽快将P2P网络借贷这一模式纳入监管体系当中。
艾金娣(2012)从制度风险与信用风险两个角度出发分析了我国P2P网贷平台的风险，并给出了应对策略。
沈良辉等(2014)在分析了美国P2P网贷的运营情况后，总结了美国P2P网贷在信用风险管理方面的经验，并以此作为借鉴提出了适合我国的P2P网贷企业信息风险管理的对策。2013年，P2P网贷企业接连倒闭给这一新兴行业如火如茶的发展带来了较大的负面影响。
国际金融报(2014)对这一现象进行了剖析，认为P2P网贷行业无界限式的“创新”加重了风险。
熊劲等(2015)认为P2P网贷企业的担保认证能够在一定程度上消除P2P网贷行业的信息不对称，加快满标速度，促进借贷双方协议达成，这会给P2P网贷企业带来许多方面的益处。
周佳丽(2015)从博弈和演化的视角阐释了P2P网贷由纯中介模式到后期的担保模式、抵押模式及本金保障模式的动态变化的过程与成因，并从P2P网贷企业的运营及政策监督角度给出了相关建议。
俞林等（2015）认为违反条约、恶意欺瞒诈骗、政府监管的不明确性与业务操作流程当中等隐含的风险构成了当前P2P网贷企业所属的互联网金融行业风险，指出政策监管应当完善，提出可以采用博弈方法进行完善。
（2）人力资源风险管理研究
林洪藩等（1999)将风险概念正式引入人力资源管理中，他们在研究中发现企业在对人力资源进管理的过程中，只注重了人力资源管理中事务性与表面性的工作，但对这些工作中隐含的风险却视而不见，最终导致企业的利益受损，他们在剖析了人力资源风险的特点之后和诱发人力资源风险的成因后，创建了对应的风险应对管理制度。自人力资源管理引入风险管理后，国内学者对人力资源风险管理的探究大多在以下两个方面。
①人力资源风险识别及应对的研究
王增民(2004)对企业人力资源风险的分布进行了广泛调研，运用实证方法对企业人力资源风险进行了分析，认为日常性人力资源风险管理是企业应对人力资源风险的重要手段。
李伊等(2011)认为人力资源风险来源于人力资源本身的特性及企业在管理过程中出现问题，这些风险均会致使企业产生即时可见的或隐含的利益损失，在人力资源六大管理模块中，每个模块均存在着不可忽视的风险，他们通过对人力资源风险进行识别、度量、预判，力图以少量成本获得更多安全保障回报。
成玉萍(2012)把企业人力资源风险管理要素归纳为风险评估、环境、风险反映、控制举措、事件分析、监测、信息与沟通共七项，并分别分析了该7项要素的操作方法。
梁学慧(2014)研究人力资源风险的起源及呈现方式，并从国家法律法规的学习、企业规章制度的健全、适时的培训、价值观的培养等方面提出了相应的管控策略。
②人力资源风险防范研究
李涛等(2000)研究了怎样对企业在人事管理中的风险进行识别、衡量、处理及管理的效果评价，重点介绍了如何衡量风险发生后的损失，以及应采用的挽救策略。
张亚莉等(2001)认为人力资源风险较其他风险更为繁杂，因此在对人力资源风险进行防范的过程中要注重全面性的风险管理实施，并根据具体情况对症下药。
孙泽厚等（2002)研究得出从人力资源风险的成因来自于员工的思想道德觉悟、规章制度漏洞、所有权与经营权分离、人岗不匹配、员工能力欠缺、激励制度缺乏及人事变动，并就如何防范这些人力资源管理中的风险进行了分析研究。
蒋新等(2003)依照风险识别、风险防范的次序对人力资源管理风险进行了剖析，提出人力资源管理风险防范应从决策、制度以及法律三个角度出发。
关键词：石油企业人力资源管理现状策略
1.我国石油企业人力资源管理的现状
1.1缺乏长期的人力资源管理战略
由于企业管理引入我国的时间较短，在石油企业中还没有形成系统化的企业管理战略。我国的石油企业乃至大部分的其他企业在人力资源的管理方面仍然停留在传统的思路中，即停留在对人力资源进、出、管的操作层面，对员工也存在重使用轻培训的现象。现代的人力资源管理不仅包括传统的人事管理，更注重人力资源管理战略的制定。制定长远的人才战略，采取有效的培养人才措施，发挥人才的最大功效，实现人才资源的最大化利用，节约企业的有限资源，实现企业的经济效益。
1.2人力资源管理观念落后
近些年来，虽然我国石油企业在人力资源管理变革方面做了大量工作，但相当一部分单位和经营管理者对人力资源重视不足，企业内没有真正形成“人力资源是第一资源”的氛围，没有建立起现代人力资源管理的理念。缺乏人力资源战略观念，在实际工作中，注重制定政策条文，以政策代替人力资源管理，缺乏“以人为本”的管理理念和市场化的管理方式，对企业生产经营十分的重视，而忽视对人力资源的战略性配置和开发。企业人力资源管理没有融入以人为本的管理思想，缺乏标准化、规范化、人性化的管理，使企业的人力资源管理存在一定的滞后性。
1.3忽视人才的开发和培训
人力资源十分重要的部分就是人才的开发和培训，重点培养有潜力人才，挖掘人才的潜力，为企业的长远发展打下坚实的基础。我国的石油企业人才的培训比较滞后，培训的投入较少，缺乏系统性有效性的培训，造成了大量人才的潜在能力被掩埋。企业老员工需要通过培训改善落后的思想意识，新员工需要在培训中掌握重要的职业技能，挖掘自身的潜力。因此，石油企业忽视人才的开发和培训，造成了企业人才的短缺，不能形成人力资源方面的核心竞争优势。
1.4缺乏长期有效的薪酬激励机制
随着市场经济不断深入，作为国家企业的石油企业还没有转变传统的管理方式。在员工的管理中缺乏积极有效的鼓励措施，没有建立合理的薪酬激励机制，导致大部分的员工缺乏工作的积极性，工作效率低下。这也是人力资源利用的弊端，员工的工作效率决定的着企业经济效益，在高效率的工作下能获得更高的经济效益，石油企业应该建立有效的激励机制，注重薪酬的奖励，使企业的员工实现自身的价值。
1.5人力资源严重浪费
人力资源的优化配置是石油企业一项长期而又艰巨的任务。我国众多的石油企业人才资源浪费十分的严重，重视招揽人才但是不重视人才的合理利用，不能发挥人才的有效价值，人才缺口与富余的现象并存，“一线紧、二线松、三线臃”是我国石油企业普遍存在的结构性问题，造成企业的资源浪费。
2.对我国石油企业人力资源管理的措施
2.1建立有效的人力资源管理战略
建立有效的人力资源战略，需要企业具有长远的目光和可持续发展的观念意识。人才的开发和培养是一个长期的过程，企业要认真规划人力资源。长远的人力资源战略要从战略的角度出发，对企业的员工的职业生涯作出合理的规划。注重员工的长期培训，尤其是下一代人才的培养，为企业的人力资源接替做好充足的准备。人力资源战略规划需要从企业的实际情况出发，为企业的长远发展做好人才方面的筹备和谋划，使人才的接替始终处于良好的循环状态之中。
2.2树立全新的人才理念
全新的人才理念需要坚持以人为本的管理思路。石油企业的管理者要从根本上认识到人才的价值，肯定人才所能创造出的巨大利益。采取人性化的管理方式，注重员工的福利待遇，加强对员工的关心和关怀，适当的开展活动增加员工对企业的归属感和忠诚度，通过人性化的管理来留住员工，使企业的员工成为企业的利益的创造者。全新的人才理念对于石油企业的发展具有巨大的优势，人力资源的管理要逐步的认识到人性化管理的重要以及人才的重要性，全新的人才理念，符合石油企业人力资源管理的新要求，更符合激烈市场竞争环境下企业人才竞争的理念。
2.3强化人才的培训和开发
石油企业要想建立人力资源优势就必须从人才的开发和培训做起。人力资源的不断循环和延续需要以人才的开发和培训为基石，在人才的培训以及开发中实现人才的供给，同时在人才潜力的开发中，最大化的发挥人才的价值。石油企业需要引进具备专业知识的高素质人才，同时要重视员工的培训，在培训中以开发员工的潜力为基础，投入大量的资金，对人才采取系统化的培训，灌输企业的文化和理念，培训相关的工作技能和业务知识。
2.4建立完善的薪酬管理机制
完善的薪酬管理机制能够挖掘员工的潜力，实现员工的自我价值。薪酬管理机制应该充分的与绩效激励机制结合起来，员工的薪资与工作绩效挂钩，增加员工工作的积极性，同时有效的提高员工的工作效率，在薪酬的激励下激发员工的责任感和成就感。石油企业的绩效激励机制还不完善，大部分的企业还没有将企业员工的薪资转换到绩效薪酬的管理方法中，制约了企业的长远发展。因此，石油企业应该加快完善薪酬管理机制的建立，尽快的实现企业资源的充分利用。
2.5合理配置人力资源
合理的配置人力资源是企业资源最大化利用的有效途径，也是企业竞争力提升的必要前提。我国的石油企业应该在以下几个方面完善人力资源的合理配置。首先，要创造公平竞争的环境，坚持公开、公平、公正的员工提拔任用原则。其次，要合理配置人员，精简机关职能岗位，充实基层一线岗位，尤其是充实专业技术人才的配置。第三，要根据员工的专业知识、技能以及发展的潜力合理的安排员工的工作岗位，实现有效的职业规划。只有在工作中找到员工适合的岗位，才能发挥员工的价值，创造最大的经济效益。
参考文献：
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人力资源绩效管理对于激励员工工作积极性，发挥人力资源作用，促进企业更好地发展来说，具有十分重要的意义。随着经济全球化趋势进一步加强，越来越多的外资企业入驻我国，这给我国企业发展带来了巨大的压力，也导致了我国市场竞争日益激烈。企业在发展过程中，要想更好地面对日益激烈的竞争环境，就需要对自身发展情况进行把握，能够对自身优势进行充分发挥，从而强化企业竞争实力，使其在市场竞争中能够立于不败之地。现代化企业竞争当中，竞争优势来自于人力资源优势，如何加强人力资源管理和建设，成为当下企业必须考虑的一个重要议题。本文对人力资源绩效管理问题的研究，立足于中日人力资源管理的现状，分析中日在人力资源绩效管理方面的各自特征，通过对比日本人力资源绩效管理模式，就现阶段我国人力资源绩效管理的不足进行改善，强化人力资源绩效管理的功能和作用，以期更好地促进我国企业的长足发展和进步。
关键词：
人力资源；绩效管理；对比分析
随着我国改革开放的不断深入以及市场经济体制的确立，国民经济发展进入一个新的发展时期，在这一时期中，社会经济转型发展成为主流。企业在面对社会经济发展转型期过程中，原有的发展模式势必会受到较大的局限，从而对企业获利产生较为不利的影响。基于这一点，企业在发展过程中，就需要结合当下市场经济发展形势以及自身发展特点，实现对企业管理机制的有效改进。现代化企业越来越意识到人力资源对于企业发展的作用，加强人力资源管理、建设，充分发挥人力资源优势，对于企业实现经济效益来说，具有重要意义。目前，我国很多企业在学习和借鉴西方先进的管理经验，但是由于东西方的文化差异以及社会制度差异，在借鉴过程中，要注重结合国情，对其进行有效改进，使其能够符合我国经济发展需要和企业管理需求。从日本人力资源管理来看，由于日本与我国地域相近，并且在历史上有着密切的关系，学习日本人力资源绩效管理模式，对于改进现阶段人力资源绩效管理存在的弊端，有着重要影响。本文在分析过程中，注重从二者之间的异同角度出发，并就如何借鉴日本人力资源绩效管理模式，提出了本人的观点和建议。
一、日本企业绩效管理体系
在对日本企业绩效管理体系分析过程中，我们需要对其管理核心问题进行把握。日本采取了“终身雇佣制，年功序列制的管理模式，这一管理体系的应用，注重从“绩效角度出发，对人才进行更好地应用。
1.绩效指标。日本企业在进行绩效指标设计过程中，要注重从员工忠诚度角度出发，对员工进行考核。这一绩效指标的应用，主要目的在于考验员工对企业的归属感，从而决定企业对员工予以怎样的薪酬和待遇。忠诚度的考核，与日本的绩效管理核心有着密切的关联性。日本采取了“终身雇佣制的模式，员工对企业的忠诚度，直接关系到了企业能否获得更好地发展。
2.绩效考核。绩效考核过程中，日本企业更多地关注于团队绩效，对个人绩效的关注度相对较低。日本企业认为，企业经济效益的实现，并非是单个人能够实现的，而是需要人与人之间建立密切的合作关系，以团队的力量实现最终的经济效益。团队绩效考核过程中，日本对单个员工的工作划分不够详细，一旦绩效管理出现问题，无法进行有效地问责，很容易导致绩效考核的失败，这也是日本绩效考核存在的最大缺陷和问题。
3.绩效考评。日本在进行绩效考评过程中，与西方资本主义国家最大的差别在于实现了能力、资历、适应性三者之间的有机结合，对这三者的区分度相对较低。在绩效考评时，会根据员工年度贡献进行薪酬评定[3]。同时，在进行绩效考核时，会对个人能力予以关注，并将其纳入考核体系当中。这种绩效考评方式，关注到员工的学历和能力，并且员工在实际工作当中，能否融入到企业当中，与其他员工一道创造经济利润，也成为日本企业关注的重点。
4.激励绩效。激励绩效考核过程中，日本企业更加关注于员工的自觉行为。即员工在实际工作当中，能否结合企业自身情况，对存在的问题进行自主的解决。激励绩效在日本企业中的应用，发挥的作用相对较小。因为日本企业认为，员工参与到企业当中，就应该与企业共荣辱，努力工作是员工应该做的事情。这一激励绩效模式，导致一些为企业努力工作的员工无法得到满足，使员工对企业产生不满，从而使大量优秀员工流失。从上述分析来看，日本企业在进行人力资源绩效管理过程中，形成了较为完善的体系，但是对员工的关注度较低，从而限制了绩效管理的创新。日企业发展过程中，团队效益占据主导地位，有利于员工之间的沟通和合作，但是缺乏对员工个人产生效益的关注，从而导致人才流失，这对于日企业的长远发展较为不利。
二、中国企业绩效管理体系
我国企业在进行绩效管理过程中，主要涉及到了绩效计划、管理绩效、绩效考核、激励绩效等四个方面内容。这一考核管理体系的建立，突出了企业对员工的控制和监管，对员工个人效益较为关注。
1.绩效指标。中国企业在进行绩效指标制定过程中，会考虑到企业自身的发展情况，并将企业战略发展需要与绩效指标进行结合，将指标下达到各个部门。部门管理者根据绩效指标，对部门内部的员工情况进行考虑，将绩效指标分到每一个员工的头上。在绩效指标制定过程中，采取了平衡计分卡的方法，对实现战略目标的关键性因素进行把握，从而实现对员工的考核。绩效指标制定后，企业内部管理者会围绕绩效指标进行人力资源管理，各个部门的管理者也会根据这一指标，进行部门内部员工管理。依据绩效指标，企业内部会形成较为完善的管理体系。但是这一管理模式的应用，对员工的管控较大，会给员工带来较大的工作压力。
2.绩效考核。绩效考核过程中，主要体现出了绩效监控的特点。企业管理者在绩效考核过程中，会与员工进行沟通，目的在于给员工一定的支持，对员工工作过程中可能遇到的问题进行分析和解决。同时，会对绩效评价的信息进行搜集，获取相关的数据，成为绩效考核结果的依据。但是在这一过程中，企业对绩效数据的获取不够深入，并且绩效考核中存在着诸多不完善的地方，例如“人情考核、“老好人等问题，限制了绩效考核的效果和作用发挥。
3.绩效考评。绩效考评过程中，企业对于员工的学历比较看重，在设置招聘信息过程中，某某学历成为最低的标准。其次，企业会对员工的能力予以重点关注，即员工给企业带来了怎样的利润，这也是企业进行薪酬发放的重点关注对象。绩效考评过程中，主要以“360度绩效评价维度为主，实现了主管考核、自我考核、同事考核等相结合的考核模式。但是在实际应用过程中，企业主要以“主管考核和“自我考核为主，在绩效评价过程中，不客观的现象较为明显。除此之外，在绩效考核过程中，相关考核重点把握不当，设置的绩效指标与员工自身情况不符，这些问题都在很大程度上限制了最终的考核效果。
4.激励绩效。中国企业中，对绩效激励关注度较高，员工工资的高低，与员工的绩效考核成绩有着直接的关系。企业设置的激励绩效，完全从员工创造的利润和带来的价值角度入手，员工能为企业做什么，企业才能够给员工什么。激励绩效的措施，主要以“发放奖金、“职位晋升、“薪酬调整等手段为主。这一激励绩效方式的应用，在很大程度上促进了员工工作积极性，员工为了获得更高的经济收入，会努力的工作。但同时，由于绩效考核本身存在的弊端和局限性，一些员工存在着“钻空子的想法，从而增加了绩效管理的难度和复杂性。结合上述分析来看，我国企业在进行绩效管理过程中，企业利益摆在了首要位置，这也使得企业对员工的个人价值较为关注。企业在进行人力资源绩效管理过程中，注重对员工价值进行把握，员工能否在企业长久干下去，带给企业怎样的效益，成为企业考虑的首要问题。
三、中日人力资源绩效管理的异同
中日人力资源绩效管理过程中，由于在文化方面存在诸多相同之处，使两国在绩效管理方式方法上，存在很多相同的地方。但是由于经济发展的差异性以及社会制度的不同，也存在了较大的差异，具体情况我们可以从下面分析中看出：
1.相同之处。首先，从日本的发展历史来看，日本原有的一些制度、文化，是学习和借鉴我国封建社会的制度，例如文字模仿了唐代文字、文化受到儒家文化影响较大，这就使得日本和中国在员工素质方面的关注度较高[9]。员工成为中日企业关注的重点对象，在进行人力资源绩效管理过程中，突出“人的作用，也成为两国企业关注的要点。但这样一来，在进行实际管理过程中，中日两国企业没有根据岗位情况，制定明确的工作说明书，这就导致在绩效指标制定过程中，存在模糊的问题，不能够把握绩效管理的有效性，给绩效管理带来了较大的困难。其次，考核结果应用过程中，中国企业注重从薪酬奖励方面予以员工奖励，日本则注重提升员工的待遇，在加薪方面给予员工鼓励。从这一角度来看，在考核结果应用方面，中日企业并不存在差异性。但是在绩效考核目标关注方面，对考核目标的重视性角度，可能导致两国企业面临着人才大量流失的问题。同时，在对考核结果应用方面，都未能对考核结果的功能和作用进行有效发挥。虽然中日企业都意识到了考核结果能够很好地发掘员工的潜力和存在的问题，但是在实际操作过程中，由于受到企业自身发展的影响，导致这一问题被忽略。
2.差异之处。中日人力资源绩效管理的差异性，从绩效考核重点来看，日本关注于团队绩效，而中国企业则关注于个人绩效。从绩效考评来看，日本注重结合员工的能力、资历和适应性，而中国企业将员工的资历摆在第一位，将能力和适应性摆在了靠后的位置。从激励绩效角度来看，日本企业更多地认为员工绩效应该是员工的自觉行为，对这一方面的关注度相对较低[10]。而中国企业则认为，员工能够为企业带来怎样的经济效益，是企业为员工发放薪酬的标准。同时，从中日两国经济发展角度来看，日本企业绩效管理体系的建立，来自于日本经济发展的变革，是在原有绩效管理方式的一种改善。日本经历了明治维新后，开始了资本主义发展。在经济发展过程中，日本逐渐摸索出适合自身的发展道路。这样一来，人力资源绩效管理模式的应用，得到了更好地消化，体系以及管理理念更加完善。但是我国实行人力资源绩效管理模式，起始于改革开放，市场经济体制建立后，绩效管理模式才应用。而绩效管理模式主要照搬美国模式，这与中国文化和经济发展情况存在较大的差异性，存在着“水土不服的问题，从而导致绩效考核困难重重，很多制度未能得到有效落实。
四、我国人力资源绩效管理思考
在分析中日人力资源绩效管理的差异和相同点后，我们可以看出，中日两国在绩效管理中都存在着问题。但是相对而言，日本的人力资源绩效管理模式更加完善，并且与其实行的“终身雇佣制，年功序列制管理体系更加适应。我国人力资源绩效管理过程中，也要结合实际国情，对美国模式进行改革和创新，使之符合我国社会经济发展和企业人力资源管理需要。
1.引进先进管理理念。先进的人力资源绩效管理理念，是支撑人力资源绩效管理改革的重点，在引进过程中，要注重结合我国的特殊国情，能够考虑到市场经济发展特征和企业自身发展情况，保证新的管理理念能够有效地解决实际问题。这一过程中，要注重采取吸收融合的原则，把握先进管理理念的特征和内涵，避免过度形式化，给企业人力资源绩效管理带来不利影响。
2.做好绩效基础工作。人力资源绩效管理过程中，基础性工作对于绩效管理的效果有着十分重要的影响。这一过程中，企业要对内部的各个部门进行全面分析和综合考虑，能够对岗位员工的具体职责予以明确，制定清晰、明确的工作书，使每一个员工都能够明确自身的职责所在，在实际工作过程中，能够严格按照这一规定执行。同时，工作书的制定，还需要考虑到企业发展战略需要，二者之间要进行结合，保证绩效管理工作能够促进企业更好地发展和进步。
3.加强绩效激励。绩效激励手段的应用，能够更好地激发员工工作积极性，使员工主动地投入到实际工作当中。加强绩效激励，要注重从激励机制角度出发，结合员工的需求，保证激励机制制定更加科学、合理。绩效激励可以从工资、培训、晋升方面着手，保证激励机制能够与企业发展全面结合。同时，由于岗位的不同，激励机制制定要对岗位差异进行把握，突出“以人为本的绩效激励机制，符合员工实际需要。这样一来，合理的设置绩效激励机制，能够调动员工工作积极性，提升员工对企业的归属感，对于促进企业的长足发展和进步来说，具有重要意义。
五、结语
从上文中的分析我们可以看出，企业在发展过程中，面临日益激烈的竞争环境，为了更好地实现自身的长足发展和进步目标，企业要注重发挥人力资源优势，加强人力资源绩效管理。在实际管理过程中，要注重结合自身的实际情况，对现阶段人力资源管理存在的不足进行把握，加强对先进理念的引进，做好人力资源绩效管理的基础性工作，并构建完善的绩效激励措施，从而切实保证人力资源绩效管理能够符合企业发展实际需要。
作者：陈启宇单位：郑州大学旅游管理学院
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