1.公司的人力资源咨询与教师的人力资源咨询有何区别？
80年代，高校教师（或科研人员）倡导人力资源管理，引入了我国早期人力资源管理理念。后来，以公司（法人组织形式）为主体的人力资源咨询蓬勃发展，与过去以个人为主体的人力资源咨询有了明显的区别：
着眼点不同：人力资源咨询公司是在理念引导下，进一步关注人力资源咨询的可操作性和时效性，即着眼于"如何去做"，是过程与结果导向的。
咨询理念不同：人力资源咨询公司以咨询活动及其效果为自身业绩，从自身利益出发希望与客户结成长期伙伴关系，互相促进，共同成长。
运作规范不同：人力资源公司以咨询为己任，遵循业界运作规范，有科学的流程和制度，依靠数据库进行技术分析，重视企业长期利益。
智力资源不同：公司提倡团队协作，智力联盟，既延揽具有深厚理论功底的学者，又聘用业界精英，从而实现理论知识与既有经验的最佳组合，发挥最大效力。
外在约束不同：在目前的法制背景下，公司作为法人实体，所受外在约束严格；同时，作为一个长期存在，谋求发展的企业，人力资源咨询公司具有内在的自我控制机制。
2.什么是大人力资源观？
我们倡导的"大人力资源观"强调的是以系统、全局的观点来看待人力资源问题，即跳出人力资源的圈子看人力资源。不把人力资源局限于相关的部门，不把人力资源管理封闭于狭小的领域，而是把人力资源管理作为支持公司长远发展的战略性力量，在企业远景、企业使命、经营战略、核心价值观的指导下，使它与企业组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业业绩提升，长期内推动企业战略实现的目标。
3."软"的企业文化如何与"硬"的人力资源操作系统融合？
从大人力资源观来看，企业是一个大系统，企业文化、人力资源平台、操作系统是这个大系统内相互渗透、相互影响的子系统。系统的观点强调牵一发而动全身，所以任何一个子系统的变化必然影响其他子系统。因此硬的人力资源平台、操作系统的设计，不能不考虑软的企业文化。举个例子：可口可乐与百事可乐是碳酸饮料的两强。可口可乐由于起步早，建立了霸主地位，它的企业文化崇尚稳固、渐进，与之相适应的职位、工作、人（即人力资源平台）强调的是渐变，是相对稳定的；而操作系统中的招聘系统则强调员工的稳重素质，一般从内部提升管理者。相反，百事可乐出道较晚，必须以锐意进取、求异思变的精神去挑战行业巨头可口可乐，因此，百事可乐的企业文化注重的是创新、进取，其人力资源平台经常处于变动之中，而其招聘新员工时则强调创新、变革和冒险精神，喜欢从外部招人。
企业文化与人力资源平台、各操作系统的融合并不是机械的，是有一定的模式可以遵循的。处理好三者关系的核心在于建立人力资源平台和各操作系统是要有意识地以企业文化为主要决定因素之一，要考虑两者之间是否协调一致，如果存在矛盾，就必须站在企业文化的角度重新审视人力资源平台与操作系统。世界秘书网版权所有
4．人力资源系统如何与其他系统相结合？
从大人力资源观的观点出发，人力资源系统与其他管理系统是相互作用和相互影响的；每一个系统中都有人力资源管理问题。
职能系统包括可操作的各项人力资源政策、制度、程序、方法；人力资源部通过制定作为"技术资源"的职能系统，以及为公司所有管理者提供"技术"应用培训和咨询辅助，促进管理者有效运用功能系统，两类系统的有机结合，旨在形成人才"引得进，用得好，留得住"的机制。事实上功能系统融于企业的每一个系统之中，因为员工吸引、人事考核、员工激励、员工保留也是生产系统、财务系统、营销系统、决策系统等的重要任务，所以在功能系统这个层次上，人力资源系统与其他系统有机结合在一起；通过功能系统使人力资源系统与其他系统相结合，就要求我们在进行人力资源系统建设时与其他系统协调一致，这就是结合的方式。
5．人力资源部与其他部门的人力资源管理区别何在？
大人力资源观认为人力资源管理不仅仅是人力资源部的事。事实上企业各部门都存在人力资源管理，但人力资源部与部门人力资源管理在职能上有很大差别。人力资源部有三大特点：世界秘书网版权所有
人力资源部主要通过建设人力资源平台（职位、工作、人三者关系），来建立各操作系统，如招聘录用、绩效管理、报酬奖励、培训发展等，因此人力资源部的主要任务是建立制度，提供作为"技术资源"的职能系统。
人力资源部的主要职责是辅助、监督其他部门按统一制度实施人力资源管理，确保每一位员工得到公正的对待。
人力资源部还担当了一个培养、培训的专家角色，为其他部门的人力资源管理提供支持，而其他部门的人力资源管理只是在人力资源部的指导下，遵循人力资源部制定的制度，将之用于本部门经营活动。也就是说人力资源部与部门人力资源管理是指导与被指导的关系，部门人力资源管理是人力资源部的功能系统，通过功能系统作用的发挥，企业形成了人才"引得进，用得好，留得住"的机制。
6．如何衡量人力资源咨询的效果？
人力资源管理咨询的目标是短期内促进企业业绩提升，长期内注重企业发展，而侧重点是企业的长期发展，这样就给评价、衡量人力资源咨询的效果带来了一定的困难：即人力资源咨询的效果大部分是不能量化的，但这并不是说无法评价、衡量人力资源咨询效果，事实上可以通过以下几个途径来衡量：
短期内，进行成果导向的绩效评估：企业进行人力资源管理咨询总是因为企业人力资源管理上存在这样那样的问题，如招聘、面视程序不合理，关键员工无法保留，报酬系统不合理，绩效考评流于形式等。在这种情况下，人力资源咨询的首要任务就是解决这些"紧迫问题"，处理"危机"，这些问题是否得以圆满解决是衡量人力资源咨询成效高低的标志。
长期内，人力资源咨询倡导的是一种全新的管理理念，内容包括人力资源框架（包括价值观、企业文化、组织结构）的重构，这些都是需较长时间才能有效反映出来的。在这种情况下，衡量人力资源咨询效果主要是看是否有效提供了新理念的启发，是否引导了企业内部新理念的产生和认同。
【摘要】本文从当前企业面临的难题——人才流失入手，将人性放入社会生产力发展背景下进行剖析，论证人的全面发展即自由而充分的发展才是企业人力资源管理的终极目标，才是21世纪管理的出路，指出管理者当今的工作重心应向满足人才的高层次心理需求——成就需求和合群需求转移才能真正留住人才，文章最后探讨了如何满足人才的这两大心理需求的管理方法。【关键词】人才流失人性假设管理观念职业生涯心理契约1【Title】ApplicationofthePsychologicalFactor【Abstract】Thispaperstartwithpresentdifficultproblemthatenterpriseface─Braindrain,thenputhumannatureintosocialproductivitydevelopment，goonanalyzingitunderthebackground,provedevelopmentinanall-roundwayofpeoplebutabundantdevelopmententerpriseultimategoalofhumanresourcemanagement,The21stcenturyoutletofmanagement,pointoutadministratorcurrentfocusofworkshouldbeonsatisfyingtalents''''high-levelpsychologicalneed─achievementdemandandgregariousdemandinordertoretainstaffreally,articlediscusshowtomeetthesetwomajorpsychologicalneedfinally.【Keywords】turnover;humannatureassumption;managementperspective;Career;psychologicalcontract【文献综述】一、研究的目的和意义2001年12月11日，我国正式成为世贸组织成员国，一个崭新的时代开始了，人才的竞争是这个时代国际竞争的核心，也是中国入世后面临的最大挑战，任何一个疏忽组织将要付出的代价就是日渐加剧的人才流失。企业已经意识到人力资源的重要性与稀缺性，但是似乎对人才的心总捉摸不到，捧在手里碎了，含在嘴里化了，束缚起来，更是鱼死网破。笔者认为，思想意识领域的奴性思维普遍存在着，即使是那些敢于向命运挑战的人们也认为自己充其量只是“打工者”，是迫于生计才为别人干事，他们是新时代的精神奴隶，是我们的管理让这些人戴上了精神枷锁。如何解放他们，让他们自由呢？对症下药，只能从心理上着手。随着物质生活的不断丰富和满足以及工作节奏的加快，竞争激烈程度的加剧，新一代人的精神日益贫乏，关注人才的心理需求不但不是多余的而且是非常重要的，中国人更是注重人情味的民族，自古就有“士为知己者死”的说法，在经济越来越繁荣的未来，对人心理的关注与研究也将越来越必要。二、国外研究成果西方管理理论对心理因素的研究可以追溯到20世纪20年代开始的“人际关系学”—“行为科学”的理论。行为科学就是对工人在生产中的行为以及这些行为产生的原因进行分析研究，以便调节企业中的人际关系以提高生产，其研究内容包括人的本性和需要，行为的动机，尤其是生产中的人际关系。行为科学早期代表人物有梅（Eltonmayo）和罗特力斯伯格（FritzpJ.Roethlisberger）,他们以20年代后期开始进行的霍桑工厂实验的结果为依据提出了“社会人”、“非正式组织”和“士气”三条原理。其中关于“士气”，他们指出新型的领导能力在于通过对职工满足度的提高而激励员工的“士气”，从而达到提高生产率的目的，并且明确提出工作所要满足的需要中金钱只是一部分，更多的是感情、安全感、归属感等，他们的这些观点主要反映在代表著作——梅奥的《工业文明的人类问题》、《工业文明的社会问题》，罗特力斯伯格的《职工的生产率中的人的因素》中。行为科学在后一阶段的发展，主要集中在四个领域：1．有关人的需要、动机和激励的研究（1）人类需要层次论。马斯洛在《人类动机的理论》、《激励与个人》著作中，把人的需要按其重要性和发展的先后次序排成以下的五个层次：生理需要、安全需要、感情和归属需要、地位和受人尊敬的需要、自我实现需要，认为人们一般按这个层次来追求各项需要的满足。（2）激励保健因素理论。赫茨伯格在《工作的推动力》、《工作与人性》等书中提出公司政策管理、监督、工资、工作环境和工作关系方面的因素是保健因素，不能直接起激励作用，但能预防职工产生不满；而成就、上级常识、工作本身责任进度因素具有使职工满意的作用。2．同企业管理有关的“人性”研究（1）X-Y理论。麦格雷戈在《企业的人事方面》等著作中，把传统的管理观点—工人的本性不诚实、懒惰、愚蠢、不负责任造成工作效率不高，叫做“X理论”，并主张用诱导的办法，鼓励职工发挥主动性和积极性，因为他认为人不是被动的，人的行为受动机支配，只要创造一定的条件，人就会努力工作，这种观点叫做“Y理论”。（2）不成熟-成熟理论。阿吉里斯在《个性和组织》等著作中，提出人的个性有一个从不成熟到成熟的连续发展过程，一个人在这个发展过程中所处的位置就体现他自我实现的程度，而正式组织使个人保持在“不成熟”阶段，使个性和组织调和起来的方法是扩大职工工作范围，采用参与式的、以职工为中心的领导方式，加重职工的责任，更多地依靠职工的自我指挥和自我控制。3．企业中的非正式组织以及人与人的关系研究布雷德福（LelandBradford）的“敏感性训练”，其目的是通过受训者在团体学习环境中的相互影响，提高受训者对自己的感情和情绪、自己同别人的相互影响的敏感度，进而改变个人和团体的行为，达到提高工作效率和满足个人需求的目的。4．企业领导方式研究利克特（RensisLikert）的“支持关系理论”，他在《管理的新模式》等著作中，提出职工必须认识到他们在工作中的经验是有助于他们个人价值的，这种关系就叫做支持关系，他还指出一个企业的领导者在管理中，如果以职工为中心，较多关心职工的需要和愿望等，则该企业的生产率较高；同职工接触时间较多者，领导方式愈民主、合理者，则生产率愈高。行为科学是随资本主义社会矛盾的加剧应运而生的，泰罗以前的企业管理基本上把工人看做机器配件、会说话的工具，这大大挫伤了工人的劳动积极性，严重影响劳动生产率的提高，尽管采取了定额奖惩的办法，即胡萝卜加大棒的办法来刺激工人提高劳动生产率，收到了一定效果，但第一次世界大战后，工人的觉悟进一步提高了，逐渐认清了资本家剥削工人的一套手法，因而用更多的罢工、怠工等各种方式来进行斗争，泰罗的科学管理开始失灵。西方管理学者为挽救资本主义危机，将西方的社会学和心理学引进企业管理研究领域，提出用调节人际关系、改善劳动条件等办法来提高劳动生产率。二次世界大战后，日本经济如同一片废墟，到20世纪70年代，日本经济增长速度超过了美国，经济总量达到世界第二位，这震惊了大批美国学者，他们通过比较研究发现，日本经济的成功在于他们出色地将现代技术与本国的传统文化结合起来，有效地激励人的士气，发挥员工的主动性和积极性，同时又发挥集体的力量，这种管理方式向美国过分注重“理性”的管理方式提出了挑战。美国学者威廉大内首先提出了组织文化理论，认为“传统和气氛构成了一个公司的文化，同时文化意味着一家公司的价值观，诸如进取、保守或是灵活——这些价值观构成了公司员工的活动、意见和行为规范，管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传”，并在研究成功的日本企业和美国企业后总结出一种企业文化模式——Z型企业（Z理论），其中认为Z型企业具有的一条特征就是用含蓄的非正式的方式进行控制。组织文化逐渐渗透到组织的各个方面，越来越被认为是企业人力资源管理的精髓和基础，形成了组织物质文化、行为制度文化、精神文化之说。其实，组织文化的一个核心内容就是重视人，试图在组织管理中满足员工的各种需要，尤其是精神上的非理性需要，使组织成员不断得到满足，达到调动员工工作积极性、主动性和创造性的目的。三、国内研究成果及现状尽管“人力资源”的概念早在1954年就已由彼得?德鲁克提出，但由于当时处于工业经济时代，技术设备创造的价值远大于人力资本价值，故在长达20多年时间里，人力资源概念一直“曲高和寡”，直到20世纪80年代后，随着知识经济兴起，人力资源管理才逐步被企业接受，到90年代初，欧美发达国家相继掀起了人力资源管理热潮，我国企业对人力资源管理也逐步重视起来。90年代初期，随着大量拥有先进的人力资源管理模式的外资企业的涌入，我国企业开始了人事制度改革的思考，以《中外管理》为代表的一批管理杂志刊登了王通讯、叶延红、彭剑锋等一批人事理论工作者一系列关于人力资源管理的文章，论述了情感管理、自主管理、民主管理、人才管理和文化管理在企业管理中的重要性，并阐明了人力资源管理的积极进取的内涵。90年代中后期，人力资源管理理论研究和实践都蓬勃发展，1995年“人才与企业战略研讨会”召开，认为中国企业发展的大敌是人才滞后，并把人力资源提升到战略高度，此后几年间，人力资源管理理念登上各媒体版面，如“企业家要像商品一样进入市场”、“企业家是决定如何配置各种资源的发明家”、“国有企业经营者报酬与激励的研究报告”等全新理念的论述。进入21世纪后，我国人力资源管理进入了理念、经验与技术齐头并进阶段，每当一个理念趋于成熟，就会有企业通过实践加以验证，如股票期权理论后的“上海贝岭虚拟期权计划”，科学管理内涵在于量化后的“许继集团对人才的量化”。同时，随着东亚经济的迅速崛起，管理理论开始关注东方文化，管理学者们提出了建立“东方管理学派”的呼声，水教授在《管理学》一书中指出管理的本质就是“人为为人”，即管理的过程就是从“人为”到“为人”的过程，强调以人为本，以德为先；马涛教授在《传统的创新——东方管理学引论》中植根于中国精深渊博的传统文化，更详实地阐述了东方管理的基本内容本内容：仁爱管理、和谐管理、中道管理、无为管理、奇正管理、制度管理、行为管理、谋略管理。四、研究的现实意义纵观我国人力资源管理产生发展历程，短短十几年，已完成了思想意识的转变，普遍树立了“人是企业的首要资源”的观念。然而，随着时代的快速变迁，观念的认识与开发也应是无穷无尽的，而且实践相对于观念的滞后也应缩短。我们可以看到，随着全社会对教育的重视，未来员工素质在普遍提高，知识型员工会陆续充满各种企业，自从2001年国家教育部允许企业进入高校招聘后，大学生在企业里安家落户不再是新鲜的事了，但这些人才似乎最让企业伤神——难于管理。p可喜的是，一批优秀的理论研究者已开始趋向成熟，不再迷恋于“西方中心论”，从中国的实际情况和特殊背景出发，继承和发扬中华民族传统文化精华，探索有中国特色的企业管理模式。实际上，一个国家和民族的传统文化思想必然灌注于其管理之中，这正是各国企业管理的模式和风格不尽相同的原因之一，我国文化特征在行为取向、组织观念、文化价值观与西方文化有迥然不同之处，知识经济时代，企业的发展必须以创新性的知识型人才为依托，那么企业如何去吸引、激励、留住这些优秀的人才呢？本文就从分析人性着手，得出人的全面发展应是当代企业人力资源管理的终极目标的结论，并从人事管理与人力资源管理的区别中得到启示，人才的发展需求已向高层次的心理需要——成就需要和合群需要转变，进面提出了职业生涯管理与心理契约管理两种方法并初步思考了这两种管理手段的实施模式。［参考文献］[1]p齐善鸿p《新人力资源管理原理》p海天出版社p1999年版[2]p赵曙明p《人力资源管理研究》中国人民大学出版社2001年版[3]p王福新p《人力资源管理》石油出版社2000年版[4]p张德pp《人力资源开发与管理案例精选》p清华大学出版社[5]p戴昌钧p《人力资源管理》南开大学出版社2001版[6]p王春利p李大伟《管理学基础》p首都经济贸易大学出版社2001年版[7]p张海棠《IT时代管理革命－第五代管理》民主与建设出版社2001年版[8]马涛p《传统的创新—东方管理学引论》河北人民出版社2002年版[9]水《管理学》p东方出版中心p2001年版[10]范庆华p《探讨多于实践的人力资源》《人力资源开发与管理》，2002年第3期[1][2][3]就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。【正文】当人才招聘的广告和宣传满天飞的时候，当大学以破除“门第”观念拓宽就业门路为时尚的时候，浙江省一家颇具名气乡镇企业却发生了一场“辞职风波”：26名千方百计才引进的大中专毕业生在同一天提交了辞职报告，并宣布不再上班。企业的负责人满腹委屈地感叹：这些“人才”是烫手的芋头，难伺侯啊！集团总经理更说自己是“风箱里的老鼠——两头受气”：大学生说我不尊重他们，公司职工骂我宠坏了他们。ZY公司是福州一家规模最大的外商投资企业，投建初期，想进入公司的人才络绎不绝，人事科也储备了大量的人才资料，并招聘了100名优秀的大学毕业生，建厂下半年产品市场萎缩，公司决定推迟扩建以削减成本。开始有几名主要干部以“工作量多，压力太大，发展空间太小”辞职，接着有人抱怨“公司没给员工发挥才能的舞台和发展的空间，更不替员工的利益着想，是典型的利用员工的青春，晚走不如早走”。辞职的人越来越多，不到半年，100名大学生只剩下25名。这样的案例太多了，人才已成为企业家的“心头之痛”。然而在资本与人才的博弈中，没有双赢，只有三方共损：企业、企业家、人才。人才的流失对企业的稳定发展造成威胁，企业如同在大海中搏浪的帆船，不断地失去水手后，将如何在风流中前行？即使重新招募，又浪费了多少时间与精力，失去了多少壮大的良机？企业家求贤若渴，爱才如命，却始终留不住爱将们离去的步伐，更糟糕的是反目成仇。员工对资方怀有一种深深的恐惧和戒备，他们对未来普遍有一种难以把握的深层恐惧，他们并不想辞掉工作，只是辞掉老板。企业家的挫败，人才的无奈，企业管理的困境，让我们不得不反思检讨目前企业的管理实践，探索符合实际的管理思想与方法。让管理中的客体从无奈、被迫走向自主与自由，这既是人类发展的需要，也是管理的最高境界。ppppppppppp一、个角度看人性人性假设是人力资源管理的理念基础，即人力资源管理理念的建构和方法的设计，都是以对人的一定看法为基础的。这是有历史和现实依据的，纵观人力资源管理的历史发展，我们可以发现，不同的管理模式和管理思想均有赖于管理者或管理思想家对人性的不同假设。“经济人”假设与古典管理理论，“社会人”与人际关系理论，“复杂人”与权变理论，都是很好的例证。人性问题是人力资源管理中不可回避的理论前提，而对人性认识是否合理，直接影响到人力资源管理的效果。人是社会的人，我认为只有将人放到社会生产发展过程中去考察才更有现实意义，纵观人类文明进步历程，人性发展论可分为以下几个阶段：1.原始主体论阶段在人类劳动产生之初，人类要处理的是自身与大自然的关系，为了生存必须向大自然索取基本生活资源，在这一阶段，人类是自己的主休，享有自己的劳动成果，承担着劳动的风险，劳动的积极性和自主性完全是发自内心的一种求生的本能，这一阶段可以说是人类最自主自为的阶段，不管处境如何艰难，人类毕竟是自己行为的主体。2.工具论阶段当人类的基本生存资料得到了保障并有了剩余之后，少数人开始支配并最终占有富余资料，并以此支配他人的劳动，私有制产生，人类从此不再是自由活动的动物，奴隶社会接着到来，奴隶主们开始将大多数人异化为物，变成了工具，大多数人完全失去了人的权力和属性，成为了别人的财产，封建社会里，人即使拥有了作为“人”的属性，但仍然沦为了生产资料的工具，为了生存而生活。3.要素论阶段最黑暗的奴隶制过去后，人类开始将更多的精力投入到提高社会劳动生产率方面来，工业化时代到来。“人”被认识到是提高劳动生产率不可忽略的要素，劳动者、劳动资料、劳动工具并列构成生产力之要素，劳动的人并有幸排在第一位，人的因素受到了空前的重视。然而天才的管理者们仍然希望员工是一种精密的特殊机器，不必有那么多的思想和感情因素来捣乱，他们为员工不是机器而遗憾，并在此阶段产生了不少的将人变为精密机器的管理理论和方法。管理之要素“人财物”的经典组合便是生产力三要素的翻版，管理者也并未真正地把人提到应有的位置上进行认识，管理风格依然只是在文明的旗帜下重复着“奴隶主的思维”：对下露出奴隶主的嘴脸，对上却是奴隶的跪姿。4.资源论阶段到20世纪70年代，日本经济迅速繁荣，日本产品侵占美国市场，美国学者猛然觉悟，后工业经济时代到来，资本、科技对效率的贡献都让位于人，人力资源的观念兴起，为重新认识企业中人的作用提供了新的平台。人，作为一种最重要的资源，同样涉及到合理使用、有效配置、系统培育、潜能激发等一系列问题。虽然，以人为本的人力资源管理不再把人当成一种成本看待，而是将人视为企业中最宝贵、可以增值的资源，人力资源管理就是有效地开发、利用这种资源。但是，不难发现这里隐含着一个悖论：以人为本就是把人当成人，而不是当成任何开工的工具或手段，而把人看成一种资源，即使是最宝贵的资源，也是有对人操纵和利用的一面，人仍然不过是实现企业功利目标的一种手段而已。资源论依然只是“要素论”的一种高级形式，并没有将人作为完全脱离了物性的人来看待。5.主体论阶段不管一部分人是多么想把在多数人变为客体，人终究是一切活动的主体。工作，将成为个人生存和发展的一种自己必须做出的选择，然而工作的积极性来自于对自身利益的认识，人们将最大限度地自存与自为，无需别人来强迫。在主体论阶段，管理与被管理只是种劳动分工上的不同，双方相互尊重，人自身得到全面充分发展，合情合理的规则不再被解释为对人性的约束，它们是人性自由发展的保证。实际上，人的主体性决定了外部管理的低效性，人不可能在威逼利诱下持久地发挥主观能动性和创造性，只有当工作的过程和目标激励了人们，工作成为了个人需要的一部分时，工作者认同了工作的意义和价值时，人们才会自己心目中的生活意义奋斗，人性才进行了最原始的回归。基于此种人性假设前提的管理思路应是为启示、引导和激发人的内在动力机制提供环境，管理者必须认识到：管理是一种服务，服务于下属帮助他们认同工作的意义，完成工作动力内置化和自我激励，实现人个与组织的共同发展；管理中的上下级关系只是一种劳动分工形式的表现，不是统治与被统治的关系；人的发展应该成为组织的目的之一，人并不仅仅是组织为实现其目标而使用的工具或资源，这是组织作为一个社会机构应尽的责任与义务。二、变个观念管理人人力资源管理由于和人的因素结合在一起，所以企业高层的管理观念对人力资源管理有重要的影响，有好的管理观念固然不一定就会带来理想的结果，但如果没有好的管理观念，那么理想的结果肯定是不能指望的，观念问题是提高人力资源管理水平的基础和起点。人事管理在我国已有几十年的历史，即成立一个部门专门管理与人有关的事务，其主要任务集中在招聘、培训、调动、升迁以及报酬福利等相关事务上。在我国大多数企业中，人事部门除了管理人事档案以外，就是办理诸如接收新职工，老职工退休或内部人事调动等公式化的事务，表现出明显的行政性。普遍的一个现象就是，当员工出了问题，企业管理人员总是从员工身上去找原因，然后采取惩罚措施，很少反思组织本身以及管理者本身的问题，因为人事管理的观念强调的是如何使员工为企业的目标服务，只有企业的利益才是不可侵犯的，却极少关心员工的身心需要。这样的结果是可以想象的，企业与员工相对立，管理者们祈祷着没有罢工事件的发生就万幸了。人力资源管理则是运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，不断发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人、人事相宜，以实现组织目标与个人目标，其任务就是发现并投入力量开发和利用人力，并调动人的积极性，发挥人的创造力，充分利用现实的和潜在的人力资源。人力资源管理与人事管理的最重要区别就在于强调员工服务于企业的目标的同时，也同样关注个人目标，保障员工身心的健康发展，在服务企业的同时也有机会实现自己的事业理想。观念的转变也是客观形势促成的一个必然结果。随着现代教育的普及，员工的素质越来越高，在一些大城市中已经大大超过了实际的需要，越来越多的人已感到自己大材小用，如何激励这此自感屈才的员工成为了管理者的一个重要课题，而且，人们的价值观念已发生了明显的改变，随着财富的增加和生活水平的提高，越来越多的人要求把工作时间内的生活质量与工作时间外的生活质量进一步统一起来。员工需要的不仅是工作本身，不仅是工作带来的收入，还有各种心理满足和享受。三、职业生涯管理对于人才而言，他们更具有独立思考的能力，追求自主与自为，按照马斯洛需求层次理论，他们的生存需要与安全需要一般是已经满足了的，更关注的是爱、友情、归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要，在现代社会工作领域，这些需要可整合为两大心理需要：成就需要和合群需要。对北京、上海、深圳人才市场的最新调查表明，个人发展机遇已成为导致人才流动的第一位因素，尤其是对于年轻人，当个人在组织内得不到发展时，他首先会有受压抑的情绪，进而对所从事的工作产生不满，久而久之，到一定程度后，就会产生离职行为，组织能否赢得人才忠诚的关键因素在于能否为自己的人才创造机会，使他们获得一个有成就感的职业生涯。职业生涯是指一个人一生中的所有与工作相联系的行为或活动，以及相关的态度、价值观、愿望等连续经历的过程，职业生涯需要进行设计和管理，组织建立职业通道，依据组织成员各自的才能与愿望制订定向培养计划，以适应各工作岗位的需要，帮助人才充分发挥自己的潜能，达到应有的职业生涯高峰。职业生涯管理是指通过员工工作及职业发展计划的设计，协调员工个人需求和企业组织需求，实现个人和企业的共同成长和发展，这是一种以人为中心的人本管理方法。一般包括以下几个环节：1.职业咨询善于思考的人都会对自己的人生进行规划，然而，每个人若要清楚地全面认识自己并给自己正确定位是有一定困难的，因此，组织应帮助人才学习职业生涯设计和管理，帮助他们分析自己的特性、长处、短处和发展需要，提供有关的组织内部或外部的职业选择及潜在的职业通路信息与指导，整理汽车公司编制的职业生涯发展指南手册，其中“未来你想成为什么”部分，就是通过涉及价值观、能力、目标和个人发展计划的自我评价系统，来引导员工职业生涯发展。2.建构成长道路成长道路是指对前后相继的工作的客观描述，而不是咨询阶段的对个人职业生涯的主观感觉。组织可按职业生涯成长通路来安排个人的工作变迁，从而使个人主动训练与发展担任各级职务和从事不同职业的广泛能力，职业成长通路实质上是一个由低至高的职业阶梯。建构成长通路是职业生涯管理的核心部分，这一过程描述了一种职业中个人发展的理想航线，给人才以希望和机遇，启动内在动力机制，使人才通过自我激励与自我管理达到有为境界。如何构建职业成长通路是最关键的问题。成功的设计无疑将带来双赢的结果，当然，成功的招聘是基础，在此基础上实施战略性人力资源管理，即将组织的发展战略与人才的职业生涯发展方向统一起来，组织要将自己的远景目标解释给组织成员，让他们充分理解组织的前进方向，员工只有知道了自己将会被带往何处，才能积极有效地计划自己的行动，职业阶梯的设计也应与组织的发展战略相辅相成，长期战略目标的实现必须依靠人才的努力，人才的成长也离不开组织的发展。3.发展共识计划管理者与人才共同讨论当前阶段的问题，如人才的优缺点及最迫切的需要，达到这些需要的要求等，然后共同确认生涯发展路径，完成生涯发展作业表。此阶段的沟通非常重要，管理者应让人才了解生涯发展重点不在于晋升或维持原职，而在于目前业绩及个人工作技能的发展，也应让其看到晋升的机遇，相信能者终将居上。管理者还需要充分了解人才的生涯兴趣及具体工作表现，提供恰当适宜的训练与发展机会，协助人才培养技能，从实现其对自己未来发展的期望。4.选择发展策略发展策略，即具体的职业生涯发展方式与途径，有成长策略、多样化策略和转向化策略。成长策略，是指在现职中发展，学习更深的专业知识并承担更多的责任，这种策略适合于新进人员，刚毕业走入社会的人才，对工作是陌生的，初次习得的工作内容需要更多的练习机会才能融会贯通，更深的专业知识学习与运用，更多的责任是他们熟悉并提高工作技能所最需要的。多样化策略，指除现职外兼任其他任务的发展策略，当人才对从现职中学习已感到饱和，所从事的这份工作无法再给他以新的知识可学时，兼任其他工作拓宽学习面就成了职业生涯发展的需要。转向策略，指减少现职业务，逐渐转向其它不同的业务领域，当人才的职业兴趣转移或能力级已提升时，转向策略是为其提供新舞台挖掘潜能的最佳方式。5.方案的建立、执行与反馈根据发展策略确定职业生涯发展计划，制订时间表并建立评估标准，将生涯发展方案投入到实际的运行中，对执行结果进行跟踪评估并反馈回个人，管理者与员工可就此进行新一轮的讨论，达成新的共识，是否将方案继续或修正方案。职业生涯是以人才为主体的，组织要赢得人才的忠诚就必须尊重人才的自主选择，帮助人才自我实现，在此过程中，“自流论”与“横加干涉论”都是不可取的，心理学家亚伯拉罕?马斯洛指出，“人的最终需要就是越来越接近自己希望的那种样子，越来越变成自己能够成为的那种人”，达到自己满意的职业生涯目标，达到与自己能力相匹配的成就这种需求对人才来说比任何需求都更强烈，优秀的组织是以成就优秀的人为前提的。四、心理契约市场经济的发展，促进了价值观念的多样化，人们的道德判断标准与行为判断标准也不再是单一性的了，这自然就决定了各种关系与行为之间的矛盾与不和谐的增多，尤其在经济转型期，新旧价值观念交替，人们在义务、忠诚、互助、平等、宽容这些观念的认识上存在混乱和迷惑，当前社会上普遍存在的人际关系冷漠，信任感下降，组织成员责任感差多少反映了价值观念的变化。在组织管理活动中，这种价值观念多样化、行为选择多样化，所导致的关系失调和混乱的结果，动摇了人们对组织整体认同的基础，造成了成员对组织忠诚感的下降，对职业活动中所要求的责任认识与承当的失调。这是市场经济发展的一个普遍问题，年轻一代与老一代职工相比，其对组织的长期与稳定的忠诚度，有明显的下降。因此，加强组织中对心理契约的管理，是很有必要并且非常迫切的。因为个体对组织有丰富的心理、情感需求的期望，这些期望的实现与否将深刻影响到员工满意度、忠诚度。心理契约概念最早是由Argyris(1960)、Leninson(1962)、Schein(1965)等人提出的，他们认为心理契约是一方应该得到什么和相应付出什么，才能作为与另一方做出的贡献相交换的一套信念，Rousseau(1989)也认为，心理契约是指一套员工个人持有的关于员工和组织之间相互认同的信念。Morrison和Robinson(1997)认为，心理契约指员工关于自己和组织相互责任和义务的想法和信念，而这些责任和义务是基于可以预料各可见的承诺。心理学家们指出，心理契约的遵守与破坏是一个主观性的体验，对它的管理需高超的艺术性水平作为指导。满意的心理契约将产生更大的工作满意感和更高的工作效率、更高的职业道德，然而一旦契约中的信任消失，其产生的情感和行为反应的破坏性影响也远大于一般期望破灭所产生的影响，那么，如何对隐性的心理契约进行有效管理，以避免因其被破坏而事业的人才流失的风险呢？1.成功招聘成功招聘不仅意味着挑选到优秀的人才，而且需要激励人才。招聘人员必须认识到自己的一言一行都是企业形象的代表与理念的传递，在为应聘者与企业之间的心理契约的建立埋下伏笔。在招聘过程中，招聘人员首先应清楚地知道自己传递给了应聘者怎样的信息，不要无意透露一些模棱两可的暗示信息而造成误解。其次，了解应聘者的期望也是很重要的，对他们的动机、兴趣和工作热情的把握可以为以后的人力资源管理工作铺垫。2.指导新员工新员工对组织的期望是通过招聘过程与自己的设想建立起来的，实际工作中一旦出现与新员工期望的不一致的情况，新员工可能就会感到他们与组织的心理契约被破坏，会做出消极的反应，为避免这种情况的发生，组织中必须有一个专门负责与新员工保持经常接触并指导新员工的中间员工，他必须参与了招聘过程，对新员工对组织的期望有所了解并能敏锐把握新员工的心理变化帮助他们处理现实问题，主动引导他们熟悉适应新环境。[1][2][3]就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。3.消除误解信息很多情况下，心理契约破坏的感受只是源于单方面对契约的错误设定，实际上契约违反并没有发生，由于个体主观理解分析信息的差异、非正式组织内小道消息加速传播、主管易人或组织结构重组等变化，往往会形成一些不确定性的结论或流言，构成不对称的心理契约条款，要消除这种可能性，公开的交流和沟通很重要，通过正式的渠道传播信息，如组织刊物、通知或召开会议，开诚布公地向员工解释清楚组织正在发生的事情，自然可以预防不必要的误解发生。4.抱怨管理任何组织都不可能做到完美无缺，所有内部关系也不可能完全协一致，加上心理契约是一种心理上的认同，情感上的接受，每个人心里都有自己定制的一杆称，心理契约遭破坏是常有的感知，抱怨是最初的兆头.有些管理者是听不到抱怨的，等级森严的关系，雇员对上司的恐惧或胆怯心理，往往会上下级之间的鸿沟越来越深，那些私底下牢骚满腹的雇员在上司面前是最沉默的，亲和的文化氛围、和谐的人际关系将是让“哑巴”开始说话的良药.有些管理者对抱怨听而不见，错过了亡羊补牢的良机，某一位雇员的抱怨很容易在同事中蔓延开来，同一阶层的人在心理上更易于结成同盟和产生同情。因此，抱怨一旦产生，就要迅速处理，消除某些误解或更正行为、期望，以凝聚人心，培养团队精神，阻止人才离去悲剧的发生。【参考文献】[1]p厉以宁p《管理的脉络》p经济日报出版社p2001年版[2]p么子国p《留住人才》p中国时代经济出版社2002年版[3]p齐善鸿p《新人力资源管理原理》p海天出版社p1999年版[4]p赵曙明p《人力资源管理研究》中国人民大学出版社2001年版[5]p王福新p《人力资源管理》石油出版社2000年版[6]p张德pp《人力资源开发与管理案例精选》p清华大学出版社[7]p戴昌钧p《人力资源管理》南开大学出版社2001版[8]p王春利p李大伟《管理学基础》p首都经济贸易大学出版社2001年版[9]p张海棠《IT时代管理革命－第五代管理》民主与建设出版社2001年版[10]马涛p《传统的创新—东方管理学引论》河北人民出版社2002年版[11]水《管理学》p东方出版中心p2001年版[12]范庆华p《探讨多于实践的人力资源》《人力资源开发与管理》，2002年第3期[1][2][3]
在当今社会，人力资源已成为时髦并被广泛接受的名词，原来的人事部已纷纷改称人力资源部，如果你去应聘，人力资源部的人也早已不再是高高在上地审视你，他们非常谦和，非常尊重你，甚至还会倒杯水给你，如果你的求职被拒绝，你也许还会收到一封告知信，信上会先感谢你对公司的信任，然后例行公事地夸你两句，最后做一些“由于名额有限”之类的解释，并说如果以后有机会希望能与你合作等等，虽然你几乎不能指望对方真会再来找你合作，但这种态度还是让我们感到非常舒服，因为我们终于感到自己是受人尊重的“人才”了，我们不再是任人挑来选去的砖头，我们成为了企业重要且急需的“资源”。然而，仅将人力作为资源还不够，还应将人力变成资本，使其成为企业的财富，让其为企业所用，并不断增值，给企业创造更多的价值。资源和资本虽然只有一字之差，但却有着本质的区别，首先，资源是自然形成、未经开发的，而资本却经过精心的开发和筹划，成为企业产生利润的基础。其次，资源和资本在使用上考虑的角度完全不同，如果要资源，人人都想要最好的，钱越多越好，技术越先进越好，人越能干越好，但作为资本，人们就会更多地考虑投入与产出的关系，会在乎成本，会考虑利润。第三、提到资源人们多考虑寻求与拥有，而提到资本人们会更多地考虑如何使其增值生利，资源是未经开发的资本，资本是开发利用了的资源。由于上述区别，将人力视为资源和视为资本有很大的差别。1、在人才招募上：如果我们正在找工作，我们读十份招聘广告，会发现可能有五份内容十分雷同：35岁以下，本科以上学历，三年以上相关工作经历，能流利地使用英语等等，难道有这么多公司对人才的需求是一样的吗？我曾听一个朋友抱怨过，他工作的公司在招聘时要求能流利地用英语交流，那时，这个要求很普遍，为了找工作，他在应聘前还真在口语上下了不少功夫，应聘面试时与考官侃侃而谈，顺利过关，结果工作快半年了，除了“Hello、beybey”之类的就没说过什么英文。上述的招聘就是将人作为资源，只片面地追求好，不论是否需要，都要求本科以上学历，流利的英语等，只要别人要求，我就要求。这种招聘方式，或者会为企业增加不必要的人力成本，或者成为员工队伍不稳定的根源。我们可以分析一下，一个人的能力不同，其对薪金和发展前景的要求就会不同，一个不太会讲英语的人和一个能流利地进行英语听说读写的人对薪酬的期望会有很大差别，同样，一个营销专业毕业的大专生和一个MBA对薪酬的要求也会大不相同，一个人具备了更多的知识和技能，社会就为他提供了更多的工作机会，使其容易不稳定，同时，由于他成为了较为稀缺的人才，社会提供给他的报酬水平也会较高，一个企业如果想招募并留住这样的人才，只能按社会标准付给他较高的薪酬，这就意味着我们增加了成本。如果，我们将人力看作资本，这是我们会很自然地考虑一个问题：我们多付的成本能否给我们带来收益？假设一个企业只做国内贸易，估计在一年之内都不会与国外公司打交道，如果招聘时非要求良好的英语水平，这对企业来说只会带来两种结果：（1）增加工资成本。本来销售部的工资成本可能是15000元/月，由于要满足高素质员工的薪金要求，使工资成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本并不给企业带来任何价值。造成流动，增加招聘培训成本。如果公司不能提供有竞争力的薪酬，招来的员工在了解到他们的收入状况后会产生不满，然后另谋高就，这样，不仅使公司已支出的招聘培训费打了水漂，还得不断再去“浪费”招聘培训费用，以维持公司在人才上的高要求，而这些增加的成本也不能给企业带来价值。2、在人才的使用上：一个公司招募了一个新员工，在招聘时其条件完全符合公司要求，但试用期结束时，该员工却未能完成公司的工作，因而被解聘，这是谁的过错？公司？员工？我们很难说这完全是一方面的过错，但我们知道，对同一个员工来说
关键词:跨文化;人力资源管理;文化差异。
一、前言。
经济全球化出现在20世纪80年代中期,20世纪90年代得到公认,然而到目前为止还没有一致的概念。经济全球化是当今世界经济、文化、科技等综合发展的产物和必然结果,在一定程度上促进了各国经济的快速发展;它是当代世界经济的一个重要特征,也是全球经济未来发展的方向。
跨国公司是经济全球化最活跃的推动者,它的迅速发展推动了经济全球化在金融、生产、贸易和投资等各个方面的发展和深化;然而也有许多跨国公司并没有取得预期的发展,究其重要原因,文化差异是其主要因素。《电子世界》杂志曾在20世纪90年代初全球范围内以“什么是全球市场做生意的最大障碍”为题,以语言、时差、法律法规、交货、信息、价格竞争、外汇、文化差异等八个项目的调查表明,文化差异被列为第一位。由此可见,如何克服文化差异和在不同文化背景下进行有效地跨文化管理成为跨国经营成败的关键点。跨文化管理工作的核心就是从事有关人的工作,而人又是所有企业资源中最为重要的资源,如何做好人的工作同时也是跨国公司人力资源管理的中心任务;因此跨文化管理和人力资源管理具有一定的关联性。不论跨国公司面临文化差异大小如何,运用现代化的科学方法,对人力、财力和物力进行合理的调配且保存最佳比例,同时对人的心理、思想观念和行为方式等进行恰当的控制、协调和诱导,充分发挥人的主观能动性,促进人力资源的使用价值和企业目标有机结合在一起,使人尽其才,事得其人,人事相宜;这些既是跨文化管理的出发点和落脚点,也是人力资源管理的根本目的。在文化差异的背景下,如何有效地开展人力资源管理成为跨国公司所要面对的一个难题。
二、跨文化与人力资源管理的含义。
要了解人力资源管理的跨文化背景,我们必须先要了解什么是跨文化和人力资源管理。
1.跨文化的内涵。
跨文化,它的内涵和外延正在扩大,已逐渐渗入到经济、科技和社会发展,并随着经济全球化趋势的全面铺开而持续并广泛地受关注。我们可以将跨文化(cross-culture)设定为一种“凸显文化差异的过程,是不同行为规范、价值观、隐含信息和基本假设交融碰撞的动态过程”。跨文化的基本前提是存在文化差异,文化差异主要体现在国家层面、公司层面和个体层面三个层次上。不同的国家和民族之间存在文化差异是不争的事实,它是产生跨文化现象的关键原因。从霍夫斯泰德最早采用“文化维度”对文化因素进行定量研究开始,众多学者都从不同的视野开展了研究;从这些理论我们可以知道,文化差异对人的行为乃至组织管理活动都产生着不可低估的影响。
2.人力资源管理的内涵。
在1954年出版的《管理的实践》这部经典着作中,管理学大师彼得·德鲁克(PeterDrucker)首次在管理学领域阐释了人力资源概念的含义:人力资源———完整的人———是所有可用资源中最有生产力、最有用处、最为多产的资源。人力资源管理(HumanResourceManagement,HRM)是在组织中设计并运用正式的系统以确保有效益和高效益地使用人才去实现组织的目标。人力资源管理就是运用现代管理方法,对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面进行计划、组织、协调、领导和控制等活动,挖掘人力资源的潜力,充分调动人力资源的积极性和主观能动性,促进实现人生价值的个人目标和企业战略目标保持一致,最终达成企业目标。跨国公司所从事的任何管理活动包括人力资源管理都是在一定的文化背景下进行的,没有文化背景的衬托,开展任何企业管理活动都是不可想象的和不复存在的。
三、跨文化对人力资源管理的影响。
跨文化因素对人力资源的影响是全系统的、全方位的、全过程的。
1.对人力资源战略和规划的影响。
人力资源战略规划是企业战略不可分割的部分,它是指根据企业的发展战略、目标及企业内外环境的变化,预测未来的企业任务和环境对企业的要求,以及为完成这些任务,满足这些要求而提供人力资源的整个过程。它包括战略过程、需求预测及方法、供给预测及方法、人员流动、培训开发、企业文化、职业生涯规划、绩效、薪酬等,文化差异从不同层面影响着这些内容,所以我们要总体上重视跨文化因素对人力资源战略和规划的影响。
2.对企业组织结构的影响。
霍夫斯泰德的五大维度理论研究表明,文化差异对企业管理影响是必然的,涉及“个体主义—集体主义”、“权力距离”和“不确定性规避”
等维度,这就决定了企业采用直线制、职能制、直线—职能制、事业部制和矩阵制等组织结构中的哪一种。比如在权力距离大的文化里,等级比较明显,人们比较倾向于适应层级比较陡峭的组织结构如直线制;相反在权力距离小的文化里,注重平等,人们更喜欢职能制等比较扁平的组织结构。
3.对企业招聘、选拔和录用的影响。
企业选人和用人涉及确定招聘需求、选择招聘来源、制定招聘计划、招聘方式方法、选拔录用、面试等内容,不同的文化背景下,跨文化对以上因素影响也是不同的。在集体主义和高不确定性规避的文化里,招聘的来源可能比较倾向于招聘者熟悉的院校或者群体,这个群体在企业里表现出色或一般都可能成为招聘者选拔人才的标准,注重招聘对象的经验、资历,跳槽过于频繁者可能不被选中;然而在个人主义和低不确定性规避文化里,是不是千里马和其他因素没有太多关联,只有“使用”后才知道,关注应聘者的个人能力,频繁跳槽者可能被视为个性十足的象征,能力得不到施展,敢于冒险,流动性比较大。
4.对企业员工培训和职业发展的影响。
这是企业育人的环节,涉及培训方式、培训媒介、培训需求分析、培训项目、培训效果评估、职业生涯发展等内容。根据霍氏理论,这涉及“个人主义与集体主义”、“男性化与女性化导向”和“长期与短期导向”等因素。在集体主义、男性化导向和长期导向的文化背景下,员工对培训的内容和职业发展可能都是被动的,服从企业的安排,抛开个人爱好兴趣;员工希望培训获得新知识和新技能,从而获得升迁和收入提高;企业根据企业长远目标对员工进行培训,为他们进行职业生涯规划,期待他们能够服从企业管理,培养对企业的忠诚度,降低流动率。在个人主义、女性化导向和短期导向的文化环境下,培训的内容和方法可能因人而异,着重发挥个人的特殊才能,培养他们享受生活带来的乐趣,鼓励员工关心他人,重视周围的和谐人际关系;企业希望通过培训员工产生立竿见影的效果,在尽可能短的时间里,挖掘他们的潜能,实现企业的目标。
5.对企业员工激励的影响。
这是留人环节之一,涉及员工激励的理论、原则、方式方法和技巧等内容。跨文化对企业激励的影响,不外乎“个人主义与集体主义”、“不确定性规避”和“男性化与女性化导向”几个维度。在集体主义、高不确定性规避和男性化导向的文化里,企业对员工的激励注重个体与集体的关联,强调有了“大家”的利益才有“小家”的利益,着重以精神激励为主、物质激励为辅的方法;注重采取年资、晋升等作为激励内容;着重升迁、加薪和地位等激励方式,强化“坚强”的价值观念。在个人主义、低不确定性规避和女性化导向的文化氛围里,员工激励往往以个人的成绩和工作能力为参照物;马斯洛的需要层次理论和麦克利兰的成就需要理论正是这种个人主义文化在激励中的体现,所以这类企业采取的激励方式应以个人的尊严获得和自我价值实现等作为激励的主要内容。企业鼓励人员创新,要敢于冒险和承担责任;注重员工“温柔”的价值观念如人际关系、生活质量等作为激励对象。
6.对企业绩效和薪酬福利的影响。
这也是留住人才的重要环节之一,涉及绩效考核、员工薪酬体系、员工福利、社会保险等内容。跨文化对它们的影响可以从“个人主义与集体主义”、“权力距离”和“长期与短期导向”几个维度了解。
在集体主义、权力距离大和长期导向倾向的文化里,企业比较倾向于对整个团队进行绩效考核,团队成员的绩效及薪酬福利往往和团队的考核成绩相匹配;考核员工的方式比较笼统和传统,以上级对下级考评为主;考核成绩高低,也是员工薪酬福利发放的标准,从而增加员工的忠诚度,也是员工特别重视的方面。另外在个人主义、权力距离小和短期导向的文化里,企业针对员工个人的业绩、工作能力等进行绩效考核,所在的群体绩效不佳可能也不会影响到个人的绩效成绩;参加考评者不一定就是其上级,可能包括客户、供应商、下级、公众等,最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的360度反馈(360°Feedback,又称“360度绩效考核法”或“全方位考核法”)正是这种权力距离小的文化在绩效考核的体现,所以这类企业的考核参与者也是很多的;考核后的结果可能以尽快实行免费国内外旅行、带薪休假制度、丰厚的奖金等来激励员工。
四、跨文化人力资源管理的策略。
对于从事跨国经营发展的企业来说,克服跨文化的短板,化解文化冲突,提升跨文化人力资源管理能力,采取恰当的跨文化人力资源管理策略,寻求超越文化冲突的企业目标,只有这样,跨文化人力资源管理目标才能实现。
论文摘要：在人力资源管理中，管理者常常被人员配置问题所困扰，如何才能达到人力资源的合理配置，充分发挥出人才的能力，是人力资源管理中研究的重要问题。文章就对人力资源的合理配置问题进行论述，从知人善用、适人适位的角度出发，寻求解决人力资源配置问题的途径。
如何用人之所长，最大化地发挥人力资源效用，是人力资源管理的核心问题，也是企业成功的关键条件。而解决这核心问题的关键即是——知人善用，适人适位。
现在管理者可以通过多种方式来做到知人和善用。
一、在招聘中
第一，在招聘中，招聘方法的选择将直接关系到能否有效地找到适合企业的人才。选择招聘方法，需要先了解各种方法的特点、内容以及适用范围。不同的方法有着不同的适用单位和职位对象。在选择测评方法时，一定要非常熟悉各种招聘方法的内容和适用范围。这样才能根据所需选择合适的招聘方法。
第二，在招聘过程中，对应聘者的动机的正确认识、准确判断也是很重要的，根据人的身体姿势、动作、声调、表情等就可以对其做出某些判断。应聘者真正想什么我们并不知道，但他的外在行为我们可以观察了解，可以据此加以判断。
在实际招聘过程中，某销售总监谈到他对销售人员的要求时，仅仅是3条：一是诚实，一方面诚实的销售员会扎实做市场，另一方面销售员免不了会接触货物或者货款，诚实的销售员让公司和客户都感到安全。二是要有悟性，销售工作不同于其他刻板性工作，要求销售员在认知人和环境方面要有准确的感悟力。三勤劳，销售员往往是日复一日、月复一月在做重复的推销工作，懒惰的人很难成功。
另一重要之处就是要看应聘者的特质和性格是否适合本公司的需要、氛围和企业文化。有的公司希望招聘有经验的人，这样，他一到公司就可以立即投入工作。有的公司却希望要些毫无经验的年轻人，以充分保留和发挥他们的想象力和创新能力。百事可乐公司就常常雇佣一些年轻人，让他们担起重任。
招聘中我们参考的人选的关键标准是根据企业的需要来制定和选取的，不同的企业有不同的标准，同一企业在不同发展阶段要求也不同，同一个企业里不同的工作和职位也会有所不同，我们要做的是因时因地制宜，结合企业的需要和岗位的特点来制定合适的标准，选取合适的人。
二、在用人过程中
一般说来，管理者不太可能一步到位地把人才放到最合适的地方，这就需要公司的管理者在完成招聘的任务后，继续进行考察。
管理者应该在新员工入职后一个月内密切留意其工作情况，这段时间我们称之为观察期。观察期内，主管应随时与新员工交流工作心得，给予工作技能指导，灌输企业精神和发展愿景。一般来说，通过观察期的了解，我们基本上可以把员工根据其各自的特点进行分类。然后管理者可以针对员工的特点结合工作岗位特性来安排员工的具体工作并对其进行指导。
所谓的人才，并不是能把每件事情都干得很好、样样精通的人，而是能在某一方面做得特别出色的人。如对于一个文章写的很好的人，如果把他放在报社或是需要文字撰写的岗位那他就是一个人才，但是如果把他放在管理岗位那就不一定了。其实，一个人能否做一个合格的管理人员，与他是否会写文章无关，他必须在分配资源、制定计划、安排工作、组织控制等方面有专门的技能，但这些技能并不是一个善写文章的人就一定具备的。
因此用人合适就行，有时并不需要最好的。全球快餐业老大麦当劳的用人原则在众多世界级企业中都是独树一帜的。“只用最合适的人，不用最优秀的人”。而这也恰恰涉及了企业用人的根本目的：人才是来创造业绩达成目标的，而不是装门面的。再优秀的人如果不能融入企业，不能与企业文化和氛围相适应那就不能创造业绩，也不能帮助企业达成目标，这就不是企业所需要的人才。
企业非常需要那些思为敏锐，能力卓越的非凡人才，但是，企业更需要那些能够认同企业价值观，接受企业文化，具备企业所需要的工作能力和专业技能，自律守纪，具备良好的沟通能力、合作精神和学习热情的员工。
《贞观政要》中记载李世民的话：“明主之任人，如巧匠之制木。直者以为辕，曲者以为轮，长者以为栋梁，短者以为拱角，无曲直长短，各种所施。明主之任人亦由是也。智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，无智愚勇怯兼而用之，故良将无弃才，明主无弃士。”即我们在人力资源管理中要善于利用人的长处，同样也要善于利用“短处”。俗话说尺有所短，寸有所长，即使平常看来是短处如果安排适当，便是短处也能变成长处，这样才能在我们的工作中达到适人适位，人尽其能。
企业最重要的资产是人，知人善用，适人适位看似简单，实际上做起来并不容易，可以说这是一门艺术，要真正达到知人善用，适人适位除了上文提及的一些方法还需要根据企业的实际情况联系实际，采取适合企业自身的策略和手段，从而达到适人适位，最大限度地助力企业目标的实现。
参考文献：
1、(美)罗伯特·D.盖特伍德,休伯特·S.菲尔德.人力资源甄选[M].清华大学出版社,2005.