关键词：BSC；生产部部长；绩效考核；指标设计
中图分类号：F24文献标识码：A文章编号：16723198（2014）17008503
自1992年卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》期刊上发表《平衡计分卡》一文以后，BSC开始从最初的业绩衡量体系向用于战略执行的绩效管理体系转变，其应用和研究取得了重大突破，在国际社会上引起了巨大的轰动，并受到越来越多的政府部门、企业、学校等盈利性或非盈利单位的青睐。卡普兰，诺顿（2004）认为BSC已经从一个得到改善的衡量系统演变为一个具有核心重要性的管理系统。随着经济全球化趋势的不断加强，企业的生存和发展受到了严峻的挑战，同时也获得了一定的发展机遇。一些企业不再以短期利润为出发点，更多的是用战略性的眼光来规划企业，BSC也渐渐参与到企业的发展中来，以便更好的实现企业的经营目标和战略目标。BSC在纵向上为企业发展描绘出了一幅战略地图，在横向上被企业的研发、行政、营销、生产、物流、人事、财务等部门广泛采用。绩效管理作为人力资源管理的核心环节，其成败直接关系着企业的未来发展，因而企业有必要给与绩效管理足够的重视，本文将以企业的生产部为例，着重探讨以BSC为基础的企业生产部部长绩效考核指标设计。
1BSC的理论探讨
1.1BSC问题的提出
传统财务偏重对有形资产的评估和管理，对于无形资产和智力资产的评估和管理则显得非常匮乏，如市场反应灵敏度、员工满意度、顾客忠诚度、员工技能、工作主动性等；传统财务的衡量仅能满足以投资促增长的工业时代，对于日益发展的信息时代，则不能够有效满足；传统财务作为对以往业绩衡量的方法，往往更加关注利润等财务成果，忽视了企业的长远利益。
1.2BSC的四个层面及其相互关系
方振邦（2005）认为BSC的目标和指标来源于企业的使命、核心价值观、愿景和战略。其目标和指标是在BSC的四个层面中得以表现出来的。
一是财务层面。其最终目标是利润最大化，解决“股东如何看待我们”这类问题，企业的财务业绩通过收入增长和生产率改进两种基本方式来改善，财务层面是客户、内部业务流程、学习与成长层面的出发点和归宿。
二是客户层面。客户是企业利润的来源，理应成为企业的关注焦点，该层面回答“客户如何看待我们”的问题，体现出公司与外界、部门与其他单位变化的反应，是BSC的平衡点。
三是内部业务流程层面。它由创新流程、营运流程，售后服务流程构成，回答“我们的优势是什么”的问题，着眼于企业的核心竞争力，是公司改善业绩的重点。
四是学习与成长层面。描述了无形资产及其在战略中的作用，解决“我们能否持续为客户提高和创造价值”这类问题，只有不断提高员工的素质，才能开发新产品，为客户创造更多的价值。
BSC四个层面的目标连接为一条因果关系链，是一种由过程到结果的递进式的因果关系，能够使无形资产和战略相协调，有利于改善企业流程业绩，继而驱动客户和股东成功。员工素质决定产品质量和销售业绩等，产品质量、服务质量决定顾客忠诚度和满意度，顾客忠诚度和满意度以及产品质量、服务质量等决定市场份额和财务状况。
2企业生产部部长的工作分析及其绩效特点
2.1生产部部长的工作分析
生产部部长是企业生产活动的主要负责人，对企业生产部的工作负责，生产部绩效的高低与生产部部长有着密切的联系。生产部部长不仅要确保企业的战略目标与市场相协调，还要与研发、销售等部门进行沟通。
生产部部长的工作职责主要包括编制生产计划、规章制度建设与管理、生产调度管理、生产设备管理、生产安全管理、部门行政管理等。其工作职责又可以从计划、组织、协调、指挥、控制五大职能进行细分，计划职能涉及到了生产计划、生产能力、生产目标、质量管理、成本管理；组织职能涉及到了集权程度、对外承包、加班、设备调度、生产调度；协调职能涉及到了生产设备、生产人员配备；指挥指标涉及到了激励员工、工作命令、工作指标、人员绩效评估；控制职能涉及到了库存控制、质量控制、进度控制、成本控制、交货期控制。
2.2生产部部长的绩效特点
（1）直接绩效不明显，间接绩效偏多。生产部部长的工作结果一般是通过生产部人员的努力间接体现出来的，直观的绩效量化结果少；然而，生产部人员的绩效影响因素是多方面的，因而生产部部长的绩效以间接绩效为主。
（2）绩效水平难以衡量和提高。生产部部长的绩效多以间接绩效为主，这就决定了其绩效水平难以得到全面考核并且得到科学合理的衡量；其绩效的难以衡量又进一步导致实际绩效不能够得到客观及时的反馈，不利于绩效的及时改进，从而不利于其绩效水平的提高。
（3）绩效受干扰因素多，控制度小。生产部部长既要对生产部门进行管理，又要加强与其他部门的联系，再受生产部人员的复杂性影响，其绩效干扰因素明显增多；生产部部长，既接受上级的领导，又对下属实行直接领导，这就使得其很难控制好自己的绩效。
3企业生产部部长绩效考核存在的问题
孙宗虎（2010）认为绩效考核存在的问题包括考核制度存在的问题、考核指标存在的问题、考核方法存在的问题。文章将从考核制度、指标、方法三个方面来分析企业生产部部长绩效考核存在的问题。
3.1考核制度存在的问题
考核制度难以与薪酬、晋升等相挂钩，起不到预期的激励作用；考核标准不明确，在对其进行考核打分的时候出于和气，结果很难反映其真实得分水平；考核制度只是做出来给大家看的，没有发挥其实质性作用；考核制度对生产部部长的制约效果不明显；考核制度往往侧重于对结果的考核，忽略了对过程的考核。
3.2考核指标存在的问题
考核指标的设置与企业经营目标和战略目标相脱离。生产部部长从事的工作，其最终目的是促进企业经营目标和战略目标的实现，对其考核指标的设置要紧紧围绕这两大目标，然后在实际工作中却往往与这些相脱离。
考核指标的设置不科学、不合理、可操作性差。在对其考核时常将长期考核指标用于短期考核，短期考核指标用于长期考核。对生产部部长工作内容的考核，其指标有时设置过于复杂，有时设置过于简单，可操作性较差。
绩效考核指标设置过多，与企业的实际情况不相符，与工作内容相关性不高，可量化的考核指标比重低。生产部不同于其他部门，其考核难度相对较高，管理者希望考核能够涉及到工作中的每一个环节，为此设置了相对应的考核指标，这往往是不符合实际的，过多的考核指标只会导致工作量的增加，适得其反。在考核指标的设置上经常出现一些与工作内容毫不相关的境况，或者与工作内容相关性不高，考核过程中主观性因素较多，可量化的考核指标少且比重较低。
4基于BSC的企业生产部绩效考核指标设置
文章在探讨了BSC的相关理论知识和企业生产部绩效考核存在的问题及改进之后，将对企业生产部的绩效考核指标设置进行相关探讨，其设置将以BSC为基准，并结合关键成功要素，从财务、市场、流程、学习与成长四个层面来确定生产部的绩效考核指标。
4.1财务层面
企业的财务目标是实现利润最大化，为股东创造更多的价值，要实现这一目标还得从降低生产成本和提高收益两个方面来努力，结合生产部的职能，并从产品、数量、质量、成本、交货期、效率等关键成功要素来设置生产部财务层面的指标。
在产品要素上，主要考核指标为产品的标准化率，其公式为：实现标准化的产品数/总产品数*100%，旨在提高出产品的标准化水平，数据来源于产品开发部。在数量要素上，考核指标为生产计划完成率，其公式为：实际完成量/计划完成量*100%，用于检测生产部生产计划完成情况，数据来源于生产部。在质量要素上，废品率（产品合格率），其公式为：废品总数（合格品总数）/全部送检数量*100%，数据来源于质量部，用来说明每一道工序生产合格产品的能力；返工率，其公式为：返修品的数量（或返修实用工时）/全部送检产品数量（或全部实用工时）*100%，数据来源于质量部，用来反映运营效率。在成本要素上，主要考核指标为生产成本下降率，其公式为：（上期生产成本―当期生产成本）/上期生产成本*100%，数据来源于财务部，用来说明生产部产品成本的控制水平。在交货期要素上，主要考核指标为交期达成率，其公式为：交货期无误次数/交货总次数，数据来源于销售部，用来衡量企业的供货能力。在效率要素上，主要考核指标为生产效率，其公式为：实际产量/标准产量*100%，数据来源于生产部，反映生产管理对人员、设备和进程的管理效率。
4.2客户层面
企业生产的产品最终都是要面向市场的，通过市场到达顾客手中，从而实现其价值，对于生产部在市场层面的考核指标设置将从服务客户与对其他部门的支持和响应两大关键成功要素来考虑。
在服务客户要素上，客户满意度，其公式为：客户满意户数/公司全部客户，数据来源于销售部，用来检测公司客户的满意度程度；客户投诉解决速度，其公式为：年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数，数据来源于质量部，用来衡量企业处理投诉问题的效率。在对其他部门的支持和响应要素上，它既可以作为关键成功要素，又可以作为主要考核指标，主要用来衡量部门间的协作程度和对市场变化的反应速度。
4.3流程层面
张岩，孙科柳（2007）认为生产部所有绩效工资来源于生产作业，也就是说，生产绩效所有指标都离不开对生产作业的分析。因而要加大对工作流程的考核，对于流程层面的考核将从硬指标和软指标两方面来考虑，在硬指标方面的关键成功要素有设备、工艺、操作岗位规程等，在软指标方面的关键成功要素有应急能力、规范有序等。从软硬指标两个方面来考核，不仅考虑到了考核的客观性，还发挥了考核主体的主观能动性，做到了主客观的统一。
使用硬指标进行考核，有利于确保考核结果的客观性和可靠性。在设备要素上，设备完好率，其公式为：某一阶段设备正常运行天数/该阶段的总天数*100%，数据来源于采购部，用来强调对设备的日常维护和保养工作；设备折旧率，其公式为：设备折旧费用/设备资产*100%，数据来源于采购部，用来检测资产消耗占设备资产的比率，以测定设备利用情况；设备总体使用效率，其公式为：（总开工时间―损失时间）/总开工时间*100%，数据来源于采购部，用来衡量设备进行增值生产的利用率，以提高营运效率。在工艺要素上，工艺改进成本降低率，其公式为：（改进前生产成本―改进后生产成本）/工艺改进前生产成本*100%，数据来源于财务部，用来衡量工艺改进带来的成本效益；工艺规程编写的科学性与实用性，其指标含义为具体的使用效果，以及与实际情况的偏差，数据来源于开发部和采购部，旨在提高工艺规程的编写质量。在操作岗位规程要素上，主要考核指标为操作岗位规程的连贯性和匹配性，该指标的含义是操作岗位的作业过程都是按照严格的步骤进行的，各个环节都是紧密相连具有连贯性的，不同的操作岗位其规程也不尽相当，岗位与规程应该做到相匹配，该指标旨在强调对操作岗位规程要实现标准化的管理。
使用软指标进行考核，有利于完善考核结果。在应急能力要素上，应急预案的科学性和可行性，该指标主要是用来衡量企业制定的应急预案是否符合生产发展需要；现场技术问题处理的及时性，该指标是根据未及时解决现场技术问题的次数来评估的，数据来源于车间、采购部，旨在提高解决现场技术问题的效率；内外部应急能力，该指标的含义是在面对突发事故等状况时企业内部和外部所具有的处理事件的能力，旨在强调构建内外部应急机制的必要性。在规范有序要素上，文件文档整理的规范性，该指标符合质量管理规范要求，数据来源于开发部，旨在强调文件文档的规范化管理；作业现场的整洁和有序性，该指标的含义是生产作业现场是否摆放整齐、存放有秩序，数据来源于车间，用来检测生产作业车间的现场管理情况。
4.4学习与成长层面
企业的资产分为有形资产和无形资产，对于生产部而言，大多都是有形资产，企业在对其考核的时候往往关注的是有形资产，这是远远不够的，还得重视对无形资产的考核。学习与成长层面属于无形资产，对生产部的考核将从沟通、管理的有序性、员工胜任力、出勤率等关键成功要素来考虑。
在沟通要素上，主要考核指标是书面表达和语言沟通能力，该指标在绩效管理四个环节中都起着重要的作用，旨在强调沟通的重要性和提高沟通能力的必要性。在管理的有序性要素上，主要考核指标是生产管理体系的有序性，该指标旨在促进与生产管理体系相关联的工作能够按严格的逻辑关系走向程序化。在员工胜任力要素上，动力指标，该指标从需要与动机、兴趣与爱好两个层次来展现员工具备的动力素质；能力指标，该指标从智力、才能、创造力、知识、技能等方面来展现员工的能力素质；人格指标，该指标从气质和性格两个方面来展示员工的人格素质。在出勤率要素上，其考核指标依然为出勤率，公式为：实际出勤天数/应出勤天数*100%，数据来源于人力资源部。
综合以上四个层面的指标，得出表1。
表1基于BSC的企业生产部绩效考核指标体系表
参考文献
[1]方振邦.战略性绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2005.
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论文摘要：我国经济体制改革的几十年中，经历了不通过时期的经济发展模式，我国现阶段以市场经济体制为主，发展具有中国特色的社会主义经济，我国整体经济虽然在发展，但是我国中小企业管理方面与西方发达国家的差距是越来越大，尤其是在企业内部绩效考核管理方面。笔者通过对大量文献的分析，对加强企业内部绩效考核管理体制的途径有一定的思考和探究，在文中给出见解。
一、前言
目前，我国中小企业面临体制转型与内部改革，我国由于受到2008年美国金融危机的影响，迫使我国大多数中小企业进行重组与整合，大多数企业要进行转型过渡，由原来的劳动力密集型产业向技术密集型产业过度，由原来的成本密集型产业向资本密集型产业过度，我国经济体的转型意味着体制变革，关于中小企业加强内部绩效考核制度也是其中的一个重要环节，中小企业打造健全的内部绩效考核体制是未来参与国际竞争的主要条件。我国中小企业现在面临的人力资源管理难题大多数与绩效考核制度挂钩，所以解决好企业内部绩效考核问题，意味着我国中小企业能够长期健康发展。
二、企业内部绩效考核管理体制的概况分析
在中国经济发展历程中，直到今天，多数企业，多数的经营策略还是处于一种零散型、临时应对型的运营思想。无论是从企业管理、还是生产与研发，无论是市场营销还是品牌管理，与国际化的品牌相持而言时，我们多数会发现，中国企业严重缺乏系统，甚至不少企业根本就不存在系统这个概念，更不用谈企业的战略规划。换言之，不少企业自认为自己企业已经非常之系统，可惜这种系统多数只是一种基础企业运营结构，而不是战略层面的系统。
绩效管理系统的运行受到企业内外部环境因素的影响，这些影响因素包括:企业文化氛围、企业战略、企业管理历史、企业员工对绩效管理的理解和支持以及人力资源管理其他职能对绩效管理的影响等。绩效考核之所以愈来愈被大家重视，是因为绩效考核作为一种分配机制，从内容到形式都被赋予了新的内涵，科学的方法、标准和程序贯穿于绩效考核的全过程，并以此形成了一套完整的考核评价体系。
三、企业内部绩效考核管理遇到的问题分析
1、绩效指标的确定无科学性，绩效考核制度的欠缺
绩效考核的一个重要问题就是选择和确立什么样的绩效指标，也是一个比较难于解决的问题。实际中，很多企业所采用的绩效指标常常根据经营指标的完成情况来定，再加上工作态度和思想觉悟等一些因素。绩效指标多种多样，比如有安全指标，生产指标，质量指标等，每一个生产线都有一个指标。但是这些指标是否具有可操作性，能不能与绩效计划相结合欠缺考虑。各种各样的绩效指标，增加了管理的难度，也降低了员工的积极性，使员工感到无所适从。我国有很多企业的绩效管理工作还停留在绩效评估阶段，他们把绩效评估等同于绩效管理。很多企业从表面上看制定的是绩效管理制度，而实际上真正去做的却只有绩效评估这一个环节。人力资源部也抱怨说绩效评估工作难做，花费了很多的首都经济贸易大学硕士学位论文企业绩效管理运行问题研究时间和精力做完绩效评估以后，并没有看到企业和员工的绩效水平有什么提高，企业员工对绩效管理的有效性感到怀疑，对绩效管理工作越来越缺乏热情。
2、企业内部绩效考核有失公平，企业内部员工缺乏沟通交流
在企业内部的绩效考核制度中，最让员工不能遵守的和信服的就是绩效考核的有失公平，因为缺乏公平而让员工心里产生反感情绪和抵触心理，对工作和对同事的态度都不太好，对工作任务的安排有意见，容易引发对内部个别员工的矛盾，绩效考核的公平性制约着企业健康发展；对于员工的内部沟通与交流，笔者认为要做好，做全面，一些企业的绩效考核被当做机密来进行，员工不了解绩效考核的过程，加重了员工对考核制度的不满和对人事部门的不信任。这些考核结果，员工不信任，也就起不到对员工的教育指导作用。比如，一些企业中，员工不知道绩效考核制度是什么，不知道企业的绩效考核是怎么进行的，不清楚考核指标是如何制定出来的等等。
3、企业内部绩效考核定位不准确，不能将个人利益与组织利益相结合
在现实企业操作中，很多企业内部绩效考核制度存在定位错误的问题，，比如缺乏目的性，或者只是为了考核而考核，流于形式，考核结束后，对考核的结果不充分利用，结果白白耗费了人力，财力。对于薪水发放这一方面也存在着众多争议，我们需要明确具体的薪水待遇和具体的工作任务，将绩效考核的标准制度确定下来，定位明晰化，使得员工处处都在避免不犯错误，而不是想着提高工作绩效。考核方法存在问题，考核结果不公平，造成员工对考核的抵触情绪，降低了考核的功能和作用；一些企业的绩效考核被当做机密来进行，员工不了解绩效考核的过程，加重了员工对考核制度的不满和对人事部门的不信任。这些考核结果，员工不信任，也就起不到对员工的教育指导作用。比如，一些企业中，员工不知道绩效考核制度是什么，不知道企业的绩效考核是怎么进行的，不清楚考核指标是如何制定出来的等等。
四、加强企业内部绩效考核管理制度的变革途径
1、准确定位绩效考核，加强绩效管理体系建设
绩效考核的目的是对管理过程的调控，主要是通过对员工绩效的了解和结果的反馈，实现对员工绩效的提升。绩效考核的结果与激励的措施相结合，以发挥对员工积极性的调动作用。但在实际中，一些企业将绩效考核与利益分配相结合，在一定程度上起到了激励作用，但是也容易给员工带来消极影响。绩效管理是一个复杂的过程，需要员工和管理者共同参与，管理者要经常与员工进行沟通，让员工明确自己的工作目标，并不时地肯定员工的工作，使员工心理得到满意感。
2、企业内部绩效考核标准化与客观化，鼓励内部员工进行沟通交流
绩效管理中要制定出切实可行的绩效考核标准，对一些企业中的管理人员和研发人员的考核，他们的工作与一般的员工相比，更复杂，更难考核，因此成为绩效考核中的难点。为制定出科学合理的考核标准，就要确定每个人的绩效考核指标，管理者要制定出员工的考核指标，确立员工工作方向，从上而下来制定，使考核指标与企业战略相结合，使考核标准深入到员工内心深处，使考核落实到各个岗位。笔者认为在企业内部我们要利用打造企业文化的手段建立一种内部交流和沟通的平台，让企业内部的工作人员在平台中互相交流和沟通，利用这种工作氛围，打造具有执行力的团队，利用这种管理方式，组织中的每一个人的职业生涯规划可以与组织整体的职业生涯战略规划进行有机的结合。
3、重视绩效考核结果的反馈，更新绩效考核管理观念
对于企业内部绩效考核管理的体制变动，一方面重点是软性的，另一方面的变动应该是硬性的，其中增加绩效考核的反馈和更新绩效考核的管理理念就是软性的管理和创新，中小企业需要柔性竞争战略的引导，增强中小企业内部的绩效考核反馈可以最大程度上的降低许多员工心中的不公平的心里积蓄，让心理的一些话语得到释放，企业通过对员工反馈的信息做调查和研究，进行分析后得出一定的结论，掌握改名员工的真实想法与意图，对员工的心理掌握非常到位，可以帮助员工在公司内部的成长更加健康，让员工个人发展更贴近于组织内部的发展战略，在实际中，绩效考核只是最为一项任务去完成，没有理解绩效考核的真正用途，绩效考核是提升个人工作绩效和公司管理水平的方法，是一种自觉自愿的行为。企业中的管理人员和员工必须转变观念，推动绩效考核工作。绩效考核可以说是一把双刃剑，使用得当，会大大调动员工工作的积极性，从而使公司充满活力。如果使用不当，可能达不到预期的效果，还会起到负面的影响。因此，企业的管理人员和员工要提高对绩效管理的认识，使绩效管理发挥其作用。
五、结束语
绩效管理系统的运行过程是由绩效计划、绩效追踪、绩效评估、绩效反馈、绩效结果应用五个相互关联的环节构成的，他们环环相扣，缺一不可，共同维护着绩效管理系统的正常运行。管理无止境，绩效管理也同样如此。时代在进步，企业在发展，企业管理活动就必将遇到新的难题和困惑。只要我们管理者认真思考、勇于实践、互相学习，各式各样的管理难题，包括绩效管理难题将被迎刃而解，并将共同推动我国企业管理的进步。绩效考核体系的运行和实施，它本身不是万能的，也不是无所不包的，也不可能完全解决问题，因为考核制度存在无法彻底消除的局限性。所以，尽管我们首先是要坚持和尽可能地完善考核制度，还是要从考核制度中跳出来，另辟蹊径。考核结果不能直接用来决定人员的奖罚和任用。当然，考核制度越健全，人为的管理和不公正性也就越少。
参考文献：
1周宁;第三方船舶管理公司管理研究[D];上海海事大学;2006年
2刘兵;张静;陈晓洁;企业绩效管理综合模型的构建[J];商业研究;2006年11期