一、集团公司对财务决策权的合理配置
经营管理的重心在于决策，不论何种管理决策理论都涉及到财务决策特别是涉及到企业长期资金来源、资金投放方向和投资项目的战略性决策。而决策的效果和效率首先取决于决策权的配置。理论上讲，集团公司的财务决策权应集中在股东会和董事会。但在实务中，股东会和董事会所拥有的财务决策权要部分地授权给经理层来执行。这就需要研究财务决策权在股东会和董事会与经理层之间的分割与配置问题。
一般认为，财务的决策分为2类：1是财务战略决策；二是财务战术决策。即使是在授权制度下，财务的战略决策权也必须集中在股东会和董事会，而一般的或日常的财务决策，则可授权给经理层来作出。
按照国际惯例和我国《公司法》的要求，董事会保留的财务战略决策权的主要内容是：制定或审批公司年度财务预算与决策方案；制定或审批公司利润分配方案和亏损弥补方案；决定公司财务管理体制和机构设置方案；决定公司的重大筹资和投资行为s制定或审批公司注册资本的变更和重要资本经营方案；聘任公司财务负责人；决定公司总经理、副总经理和财务负责人的报酬事项等。
二、集团公司对财务执行权的合理配置
财务执行权属于企业内部控制范畴。本文涉及的是授权批准控制，目的是取得所有相互协调的方法和措施，这些方法和措施都能有效地用于保护企业的财产，检查会计信息的准确性，提高企业的经济效益，推动企业坚持执行既定的管理政策。因此，公司的经理层具有3种财务控制职能：一是经由董事会授权进行日常财务决策；二是为董事会制定财务战略决策拟订方案；三是负责实施董事会制定的财务战略决策方案。
按照《公司法》的规定，经理层为董事会拟订的财务战略方案包括：。拟订公司内部财务机构设置方案；拟订公司的基本管理制度和财务管理体制方案；提请聘任或解聘公司副总经理和财务负责人等。
经理层在实施董事会的财务战略决策方案时，必须采用职能专门化的授权实施体制。即日常的财务活动主要由职能化的财务管理部门来负责实施。
三、集团公司对财务监督权的合理配置
《会计法》在“会计监督”一章中，确立了单位内部会计监督制度、社会会计监督和政府有关部门监督的会计监督体系。国务院去年以第283号令的《国有企业监事会暂行条例》规定：监事会以财务监督为核心，根据有关法律、法规和财政部的有关规定，对企业的财务活动及企业负责人的管理行为进行监督，确保国有资产及其权益不受侵犯。因此，财务监督就是依据国家法律法规和企业单位内部财务预算、规章制度等，对企业单位财务活动的合法性和合理性进行检查、控制和督促。财务监督在公司内部是分散配置的，主要有2大监督体系。一是内部财务监督体系，包括横向财务监督、纵向财务监督、内部审计监督和员工财务监督。二是外部财务监督体系，包括政府的财务监督、出资者的财务监督、债权人的财务监督和担当“经济卫士”身份的注册会计师的财务监督等。
在企业内部，财务治理权要注意处理好它在集团公司与分公司之间，集团公司与子公司之间、集团公司与非子公司性的成员企业之间的配置。
一、集团总公司与分公司之间的财务治理权配置
集团公司对其所属的分公司的财务治理，按权限集中或分散的程度划分，通常可以分为3种类型，即集权型、分权型和集权分权结合型。确立集团公司对分公司的财务治理体制，应注意以下两点：一是分公司是集团公司内部的一个非法人实体，不具有法人企业应享有的独立的法人财产权和财务治理权；二是分公司具有相对独立的财务责任和财务利益，这种财务责任和财务利益又必须与财务权利相结合才能得以实现。换句话说，财务体制的设计必须做到责、权、利的有机结合。有鉴于此，本人倾向于在集团公司内部建立以集权为主要特征的财务治理体制，即在资金、投资、资本运作和成本的主要管理决策权均在总公司，同时通过会计委派制等方式，加强对日常财务活动的控制与监督：
二、集团总公司与子公司之间的财务治理权配置
子公司作为独立的法人拥有独立的财务治理权，公司董事会和经理会依法对其内部的财务战略和日常财务决策制定方案并负责执行。但是，子公司毕竟是被集团公司所控制的企业。集团公司对其子公司拥有财务与经营的控制权。因此，子公司董事会决定的重要的财务战略方案，必须经过集团公司审查批准，方能实施。主要包括：审查批准于公司的基本财务制度：审查批准予公司的年度财务预算和决策方案；审查批准予公司的利润分配方案和亏损弥补方案；审查批准予公司的增资方案；审查批准子公司的合并、分立、出租、出售和破产方案；审查批准予公司的重大筹资和投资行为以及其他对集团总体收益水平带来重大影响的财务行为等。另外，集团公司还拥有对其子公司的财务监督权，主要包括：委派财务总监或财务主管；对公司经营者的业绩进行考评做法监督对集团公司财务政策的执行情况；决定于公司的董事长、监事会主席和总经理的年薪和奖励等。
上市公司大股东及关联方资金占用是我国证券市场长期以来存在的一个突出问题。在过去的几年里，尽管证监会围绕这一问题，采取了一系列的解决措施，如推动上市公司完善法人治理结构、在《上市公司检查办法》中有针对性地明确检查上市公司“五分开”及资金安全性等，但2002年年底的调查显示，上市公司的资金被占用总额度仍达到了近1000亿元左右，相当于沪深股市一年的筹资额，可谓触目惊心。大量的资金占用，严重了上市公司质量，造成上市公司因资金紧缺而经营困难甚至连续亏损而面临退市，极大地侵害了广大投资者尤其是中小投资者的合法权益，隐藏着巨大的风险。为进一步规范上市公司与关联方的资金往来，切实提高上市公司的质量，2003年8月28日，证监会、国家国资委联合下发了《关于规范上市公司与关联方资金往来及上市公司对外担保若干问题的通知》（证监发[2003]56号，以下简称“通知”），对规范上市公司与关联方的资金往来和违规占用资金的行为责任做了严格、具体规定，表明了中国证监会及有关部门对这一问题的高度重视和解决问题的决心。这里，我们结合河南上市公司资金占用的实际情况，对几家占用金额较大的公司进行重点并提出几点监管对策，以期更好地贯彻“通知”精神，有效地解决辖区上市公司大股东和关联方资金占用问题，推动上市公司规范健康。
辖区上市公司大股东资金占用的概况
随着上市公司及大股东规范意识的日益增强，证券监管部门监管力度的不断加大，部分上市公司与大股东及关联方积极协商，采取有效措施解决占用问题，使得大股东及关联方占用上市公司资金数额有所减少。但少数上市公司资金占用问题不仅未得到解决，甚至还有所增加，导致辖区上市公司资金占用上市公司资金总额居高不下，问题较为突出。公司自查资料显示，截至2003年8月31日，河南辖区30家A股上市公司（未包括10月上市的风神股份）大股东及关联方资金占用总额为401342万元，比2002年年报披露的372088万元增加29254万元，增加7.8%；比2003年中报披露的335405万元增加65937万元，增加19.6%，具体来说，从占用资金的结构上看，30家上市公司中，存在资金占用的有19家，占上市公司总数的63%；占用额超过1亿元的有9家，其中仅莲花味精、洛阳玻璃、神马实业和郑州煤电4家公司的大股东及关联方占用数额就高达303651万元，占辖区占用总额的75.6%.莲花味精集团公司及其下属单位占用上市公司资金高达85835万元，未经股东大会讨论通过，也未及时进行披露，被上海证券交易所分别进行内部批评和公开谴责，并被中央电视台曝光。字通客车、豫光金铅等11家公司没有资金我占用现象，ST春都、ST白鸽在2003年的重组过程中，分别通过大股东转让股权和土地使用权等方式解决了原有的大股东占用资金问题。从占用资金的主体上看，主要是大股东直接占用；此外，还有大股东的附属和其他关联方占用等。如豫能控股的21340万元占用资金中有21045万元为公司二股东河南省电力公司占用。从公司自查和我们日常监管中了解到的情况看，多数上市公司资金占用是在控股股东和其他关联方与上市公司发生的经营性资金往来过程中形成的，即属于有交易背景的经营性占用。在频繁的资金往来中，由于结算时间差异、大股东销售回款不畅等原因形成对上市公司的资金占用，比较典型的有神马实业、郑州煤电和豫能控股等。同时，也有部分上市公司的资金占用是由于大股东自身资金紧张而以要求上市公司为其开具承兑汇票、提供委托贷款、拆借资金或偿还债务等没有交易背景的方式有偿甚至无偿占用，属于典型的违规占用。如我们在巡检中发现，莲花集团（莲花味精大股东）于2003年3月至6月以莲花集团下属单位及有关客户等名义累计收到莲花味精签发的承兑汇票43650万元，形成集团占用上市公司资金43650万元；洛阳玻璃分别为关联方洛阳晶鑫陶瓷有限公司和洛玻集团矿产有限公司提供委托贷款3430万元、1100万元，共形成违规占用资金4530万元。
资金占用的动机及原因
分析上市公司大股东或关联方资金占用的动机，包括以下几方面：
1.大股东自身出现经营苦难，急需资金渡过难关，莲花集团在股份公司上市时将优质资产注入上市公司，而非优质资产和部分银行负债留在集团，导致集团自身独立生存能力不佳；加之市场变化等原因，集团出现经营困难。银行为保证资金安全，先后将莲花集团4.3亿元到期贷款回收后转贷到股份公司，再由股份公司开具承兑汇票供集团使用，形成4.3亿元资金占用。此外，由于集团资金困难，银行借款利息较多，集团只能从股份公司借支偿还利息，形成资金占用0.83亿元。
2.大股东下属公司经营困难。莲花集团下属的与莲花味精的味精生产配套的彩印公司、纸箱公司、液氨公司和进出口公司等企业近年来都不同程度出现了经营困难，在与股份公司的业务往来（关联交易）中累计占用股份公司的资金1.62亿元。
3.大股东的多元化投资需求或者说投资冲动。大股东出于自身发展的需要或为了配合股份公司的产业结构调整，主观和客观上存在投资冲动（也有部分大股东的投资是出于地方政府干预的无奈之举），而大股东自身往往无法承担多元化投资对资金的需要，只能占用上市公司的资金进行投资活动。如莲花集团自莲花味精上市以来，为配合上市公司产业结构调整，在、生物工程等领域先后进行配套投资1.83亿元，分别为参股黄河证券（民生证券）8000万元、光大银行郑州分行3000万元，投资建立河南莲花生物工程有限公司5773万元，其他投资1535万元，均是占用上市公司的资金。
4.在大股东为帮助股份公司扭转亏损局面进行的收购过程中产生的占用。如1999年8月，洛玻集团为帮助洛玻股份摆脱连续亏损的状况，提高公司资产质量，同意收购洛玻股份持有的财务负担沉重、连续亏损的控股子公司——青岛太阳玻璃实业有限公司55%的股权转，导致上市公司当年实现扭亏。但与此同时，原洛玻股份对青岛太阳的债权转为洛玻股份对洛玻集团的应收款，由此形成的大股东资金占用截止2003年8月31日达35273万元。
5.境内外财务制度的差异。如洛阳玻璃股份有限公司1995年为解决职工住房问题开发的开发区玻璃城安居工程，1996年竣工交付使用后，共投人成本6363万元，收回售房款2151万元，净损失4212万元。为保证符合国际会计准则并保护小股东利益，股份公司与洛玻集团签订了安居工程资产转让协议，将安居工程转为洛玻集团所有，售房亏损相应转为上市公司应收母公司款项，形成大股东资金占用4212万元，毕马威会计师事务所也已在审计底稿和审计报告中予以确认。2001年财政部出台了新的文件，按照该文件精神，该笔损失可以冲减股份公司未分配利润，但股份公司和香港联交所沟通的结果是，鉴于该事项还需股东大会通过，且可能对公司诚信造成不良影响，至今仍维持记为股份公司对大股东的应收款。
6，大股东和内部控制人涉嫌转移资产。上市公司由于拥有较为良好的资产特别是具有良好的融资渠道，难免有些别有用心的人千方百计恶意侵吞上市公司资金。虽然这种行为截至在本辖区尚未发现，但由于其性质恶劣，危害严重，需引起我们的高度警惕。
应该说，尽管导致上市公司大股东及关联方资金占用的动机很多，但资金占用对上市公司的危害以及对广大投资者利益的侵害也显而易见。大股东及关联方资金占用之所以屡禁不止甚至愈演愈烈，有其深层次的原因。一是在原来的发行制度下，上市公司大都是在国有的基础上改制形成的，上市公司的母公司（大股东）为了支持企业上市，将有盈利能力的优质资产剥离后注入到上市公司，而将大量不良资产甚至可以说是包袱留给了集团公司。结果是，股份公司上市了，而母公司却资金紧张，经营困难，基本丧失了独立生存和持续的能力，无论从生存还是发展上都有着强烈的占用上市公司资金的动机，往往以各种理由、通过各种途径从上市公司抽血以维持生计。同时，部分上市公司改制设立时产供销体系不完善，“三分开”、“两独立”不够彻底，或是由于较为特殊的销售体制（主要是电力公司），导致上市公司缺乏独立性，不得不与大股东及关联方发生大量的关联交易。如郑州煤电改制设立时，大股东郑煤集团未将煤炭铁路运销计划额度和煤炭销售系统作为发起人资产投入股份公司，导致铁路运输计划不能单独下达到股份公司时，公司所生产的煤炭80%需借用郑煤集团的铁路运输计划并通过其销售系统对外销售，对外销售货款也由郑煤集团代为结算。在频繁的资金往来中，由于结算时间差异、大股东销售回款不畅或出现资金困难等主观、客观原因，形成对上市公司的资金占用。可以说，大量的关联交易成为大股东及关联方占用资金的主要途径或载体（当然，我们也应该看到，由于市场秩序和诚信意识等原因，不少上市公司与大股东及关联方因关联交易产生的资金占用即使是上市公司直接对外销售也难免成为各种欠款）。二是虽然在证券监管部门的积极推动下绝大多数上市公司目前已经初步建立了法人治理结构，但这种法人治理结构更多的还是停留在形式上，其作用的发挥有着很大的局限性。这种情况在“一股独大”的上市公司更为突出。河南辖区这4家资金占用突出的公司就是典型的例子。从股权结构上看，4家公司国有股比例均超过50%，其中神马实业和郑州煤电甚至超过70%，处于绝对控股地位。这种不合理的股权结构一方面导致其他中小股东参与公司管理、决策的积极性不高，另一方面中小股东的意见也无法真正公司最终决策，公司董事会、监事会难以形成有效的约束制衡机制，大股东及关联方具有不受约束的控制权，上市公司也就很地成为其随手使用的提款机，一旦大股东有占用上市公司资金的需要，就可以轻而易举地得以实现。
监管对策
1.认真贯彻落实“通知”精神，督促上市公司加大清理工作力度。一是要在公司自查的基础上，通过审阅自查报告、约见谈话、专项核查和巡检等手段，对大股东和关联方资金占用情况进行进一步核实，防止上市公司以超正常结算期应收款等手段掩盖资金占用，督促公司根据自身情况制定切实可行的整改方案；二是加大监管力度，督促公司落实整改计划，限期整改。特别是对于4家占用金额较大的公司要实行重点跟踪监控，除要求公司每季度向我办上报清欠工作进度外，每半年对公司清欠进展情况进行一次核查，确保公司完成每个年度至少下降30%的清欠进度。
2.加强与地方政府和国有资产监管等部门的沟通协作，督促国有大股东规范自身行为。在充分发挥与地方政府合作监管的同时，与国有资产监管、银行业监督委员会等部门共同建立规范国有控股股东行为的监管协作机制，引导有关国有控股股东维护上市公司的合法权益，通过定期沟通、联合现场调研的形式，加大对违规占用资金行为的查处力度，并依法追究当事人的责任。对上市公司控股股东违反“通知”规定或不及时清偿违规占用资金的，将其不良资信记录及时向地方政府、国有资产监管、中国银行业监督委员会等部门通报。
3.加强与中介机构的合作。加强与中注协的联系与合作，逐步建立中介机构考核评价体系，督促具有证券从业资格的会计师事务所不断提高执业人员的职业道德和工作质量，充分发挥“警察”的作用，与监管部门形成监管合力。在继续坚持做好会计师事务所在年报审计中对辖区上市公司出具《管理建议书》工作的基础上，要求事务所通过深入、细致的工作，高质量地完成上市公司大股东及关联方占用资金专项报告，保证上市公司资金占用情况得以真实、全面地反映。
4.督促上市公司进一步完善法人治理结构。（1）围绕规范大股东与关联方的资金往来，要求上市公司进一步完善《公司章程》，规范“三会”运作，健全各项内控制度；同时，采取有效措施确保制度的贯彻落实，杜绝出现新的违规占用。（2）加大监管工作力度，通过巡检回访、半年报、年报等工作，推动上市公司切实实现与控股股东的“五分开”，保证上市公司的独立运作。（3）加强对独立董事的监督，切实发挥独立董事的作用。一方面督促上市公司按有关规定为独立董事履行职责提供必要的条件，一方面要加强对独立董事的监管，加大对他们的培训力度，敦促其尽职尽责。（5）鼓励上市公司股权向民营和外资转让，引导上市公司引进新的战略投资者，通过股权转让引入新的机制，实现股权的相对分散。（6）鼓励国有控股的上市公司之间相互持股，使一个上市公司同时拥有多个较大股东，形成相互制衡的局面。
5.推动上市公司母公司根据自身情况进行“一厂一制”的改制。如莲花集团目前已陆续卖掉了5家经营状况不佳的企业，并将陆续对剩余企业进行股份制改造，让经营者和职工持股。在各个企业完成改制成为独立的法人主体后，逐步撤销集团公司，从而从根本上改变上市公司“一股独大”的局面，减少关联交易，解决大股东占用问题。
6.支持上市公司在符合现行法律法规的条件下，探索以创新的方式解决大股东占用上市公司资金的问题。如神马实业根据控股股东财务状况不佳，且无足够的优质资产偿还其所占用股份公司巨额资金的情况，提出了用应收神马集团货款及客户货款15亿元回购神马集团所持国有法人股的以债权回购股权的方案，既可解决大股东占用问题，又可优化股份公司的股本结构，改善资产质量。我办已将该方案向证监会上市部作了汇报。目前，该方案已获河南省政府的原则同意，并已报国务院国资委审批。洛阳玻璃在整改方案中也提出了以国有股回购解决资金占用的初步意向。
——SAP全球支持集团执行副总裁何无畏
7月18日，SAP面向中国市场推出了全新的端到端财务解决方案——SAP新财务解决方案。这个由SAP中国团队主导、为中国客户量身定制了本地化功能的解决方案将补齐在中国市场上SAPERP财务模块的短板，可能对中国集团企业管理信息化市场带来较大冲击。
填补财务模块短板
过去，具有中国“特色”的会计体系让SAP、Oracle等跨国企业ERP的财务模块在中国市场水土不服，也给了用友、金蝶等国内软件企业很好的发展机会。很多应用了SAPERP的中国企业，财务模块用的也是本土软件产品，尽管这给财务、业务系统的集成带来很多麻烦。
而随着信息化建设的不断推进，SAP在中国市场的核心目标客户——集团企业越来越希望IT系统能够帮助它们实现财务业务的一体化。SAP必须尽快补齐财务模块的这一短板。
“我们走迟了一步。由于种种原因，我们在中国市场导入（ERP）时侧重于业务系统，而没有将财务系统和业务系统集成在一起。现在我们的目标是让财务解决方案整合到所有其他IT应用和架构中去。”SAP全球支持集团执行副总裁何无畏（Uwe-Hommel）在接受记者采访时说，“SAP新财务解决方案的业务目标是成为针对中国企业的最领先的财务解决方案。”
值得一提的是，SAP于2011年启动了投资总额为20亿美元的中国发展计划，研发针对中国市场的创新产品是其中一项关键工作。新财务解决方案就是SAP中国发展计划的一个成果。
据悉，SAP新财务解决方案主要面向会计和财务结算、资产和财务风险管理、财务绩效管理、协作式财务运营、企业风险管理和合规等五大流程。何无畏指出，集团企业在实施SAP新财务解决方案后，就能在集团层面形成一张整合的财务报表。而且这张报表是透明和可控的，集团企业可以从这张财务报表看到所有子公司的交易，以及背后交易的实际业务发生情况和相关信息。
针对当前我国集团企业最为关注的企业内部银行建设问题，SAP中国副总裁王强认为，基于HANA平台的新财务解决方案能够提供快速、高效的计算能力，为集团企业的内部银行运行提供支持。比如说，有企业要在每天下午两点归集集团内所有短期资金以进行管理，如果采用传统的技术平台，这种高效的需求很难得到满足。与此同时，在内部银行所涉及的银企直联问题上，作为SAP新财务解决方案的典型用户，神华集团已经与100多家银行进行联接，为SAP积累了丰富的银企直联经验。
据悉，中国五矿集团公司等多家本土企业已将原有的SAP财务系统升级至SAP新财务解决方案。
帮助企业向外发展
SAP新财务解决方案的另一目标应用领域，是支持中国大型企业走向国际。何无畏认为，如今众多中国企业致力于本土市场和国际市场的同步发展，热切希望采用同时具备本土化和国际化功能的解决方案。
来自SAP的资料称，预计到2015年我国对外直接投资将达1500亿美元，但现在很多中国企业依然面临财务制度不健全、合规风险过高的挑战，由此导致财务结算延迟，甚至业务停滞，制约了它们在海外市场的发展。
［关键词］建筑企业集团；财务管理；信息化；建设
一直以来，建筑行业都是采取粗放经营，信息化技术相对落后。加之它本身具有分散性，横跨多个市场，远离集团总部异地进行生产活动，这些都决定它将比其他行业更需要信息系统的支持。随着建筑市场的放开与竞争的加剧，如何在财务方面进一步降低企业的运作成本，如何同国际规范化、标准化的财务管理模式接轨，如何提高财务业务水平及响应速度，根本的问题就是在新环境下进行财务管理信息化建设，提高企业的核心竞争力。因此，建筑企业集团公司建立一个高度集中的财务管理信息系统是十分必要的。
1建筑企业集团公司财务管理信息化现状及存在的问题
随着市场经济的发展，大型施工企业集团在我国日益呈现出规模，企业发展越快规模越大，在当前企业财务管理模式的问题也日益表现突出。突出表现在以下几个方面。
1.1财务信息失真，资金管理失控，使用效率低下
当前施工企业集团财务沿用总部—子（分）公司—（二级分公司）—项目部三级或四级核算方式。由于现行的财务管理未实现集成和统一，集团公司制定的财会管理制度难以切实得到贯彻。子（分）公司可能会通过编制虚假会计信息隐瞒当期利润，拖欠管理费的上缴。更严重的是，对子（分）公司（项目部）财务收支疏于管理会造成集团巨大的经营风险。当前很多集团总部面临信息不畅、信息失真、信息滞后、监控困难等问题。
大多数建筑企业集团内部没能形成高度集中的资金管理指挥系统，资金分散在各子分公司，各子分公司资金分散在各个项目上。缺乏统一规范的财务资金调控制度，没有统一的信息平台，信息传输渠道不畅，财务数据、资金结算、投融资管理集中不起来。无法实时掌握了解整体资金情况；无法掌握动态的资金信息，同时也带来了资金成本和资金安全的问题。
1.2财务管理信息化基础薄弱
目前大多数的建筑企业集团公司已成功运用了会计电算化或处于以会计核算为导向的会计电算化阶段，但这种使用只是解决会计核算问题，缺乏从集团企业总体角度对财务工作进行网络化设计，财务管理的主要职能依然是事后核算管理，会计电算化网络也基本上局限于财务部门内部，预算管理、资金管理、会计报表信息管理缺乏有机联系，没有真正实行财务业务一体化，更没有实现财务信息资源的共享，迫切要求财务管理模式的改革。
1.3缺乏健全的预算控制体系
目前各类建筑业集团公司预算管理现状并不乐观，各公司虽然明确了预算管理体制，预算管理机构，编制了年度预算，可预算实际执行实际效果难以检验，预算仅为生产经营计划的参照，预算的控制作用无法真正实现。既不能有效促成经营绩效分析也无法提升预算管理效率，往往形成财务管理部门与业务部门由于对业绩评估差异导致的矛盾。
2建筑企业集团公司财务管理信息化建设的整体思路
2.1指导思想
企业财务全面信息化的指导思想是一个集团信息化的基础和出发点。它决定一个集团将建立什么样的信息系统，怎样组织、实施、控制与管理。充分认识财务管理信息化在集团企业管理系统中所处的核心地位，树立以财务管理信息化为核心的管理思想和理念。
2.2信息化的目标
信息化目标是集团组织的信息化要达到的目的，其一，总体目标是为了构建一个集中管理或控制下的分权管理的集成化管理平台，实现财务信息共享。其二，具体目标是在总体目标的指导下，针对某一阶段、某一企业、某一个系统、某一项目甚至某一环节处理所要达到的目标。在这一目标的指导下，推动财务管理信息化工作的进程。改变过去信息孤岛，子企业各自为战，财务各自为战，管理数据支离破碎的局面，实现集团财务资源的全面整合。
2.3信息化模式
信息化模式是对信息化的规划、组织、实施、控制和管理的方式和途径的规定，集团信息化模式主要取决于集团管理模式，是集团管理模式信息化中的具体化，目前常见的财务管理模式有3种即相对集权型、相对分权型、相对平衡型。财务决策管理权限的划分，是整个财务管理体制的核心，集权制与分权制之差别，并不是一个简单的权力的“集中”或“分散”的概念，而在于“权”的界限及其所体现的层次结构特征。
2.4信息化环境
信息化环境是对建筑企业集团公司所处的对其信息化的影响的各种要素的总称，集团财务控制目标、模式及企业管理者及员工对信息化的认知、重视程度和能力及企业规模和结构，整个集团及下属企业内部控制的建设信息技术水平、社会信息化程度等等都是信息化环境的重要内容。集团的任何信息化解决方案都是建立在一定的信息化环境上的。
2.5关键技术
建筑集团公司要实现财务管理信息化需要技术的支持，计算机集成制造系统（CIMS）技术，计算机网络和通讯技术、电子商务（EC），电子数据交换（EDI），数据仓库与数据挖掘，中间件技术都是构建信息化平台必不可少的技术基础。
3建筑企业集团公司财务管理信息化建设的解决方案
3.1总体规划，科学决策，有序实施
财务管理信息化规划是集团企业财务信息化的指导纲领，是对集团企业利用信息系统提升集团竞争力的战略思考。对集团企业当前形势进行分析的基础上，制定信息化的指导纲领，力争以适当的规模、成本做最合适的信息化建设，进一步设计财务管理信息化的总体架构，拟定集团企业财务管理信息系统实施标准，统筹兼顾，评定财务管理信息化任务的优先顺序，确定具体实施子系统。
3.2建立集团企业财务管理信息平台
按照现代企业财务管理模式要求，集团企业财务管理必须依托现代化的信息技术，在现有的会计信息系统的基础上，基于战略管理模式，构建一套集团企业财务管理信息平台。用友NC集团财务管理方案可供参考。其总体架构如图1。
3.2.1建立集团企业资金管理体系
集团企业资金管理体系应对集团公司的资金进行全面掌控，实现集中管理，对下属单位资金进行全面监控，实行统一调度。该系统应以账户管理为核心，实现与财务会计系统的统一协调。同时要与票据管理系统接口，要与结算中心接口，实现网上银行服务。采取结算中心的管理模式。结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分（子）公司现金收付和结算业务的专门机构。根据建筑业分散的特点可以考虑依托网络技术实现“虚拟结算中心”。这种现金控制方式具有以下特点：
（1）分（子）公司都有自身的财务部门、有独立的账号（通常是二级账号），进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。
（2）为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转率，节约资金成本，集团公司划定区域对各分（子）公司的现金实施统一结算。如某集团公司在长沙地区项目实行统一结算，资金集中管理。这种管理职权赋予子公司来管理。在其他地区也实行集中，管理职权在结算中心。通过结算网络实时将资金动态反馈到结算中心数据库。结算中心方式并不意味着将各分公司的全部现金集中到总部，而是关于资金动员、资金流动和投资等决策过程的集中化，各分公司又不失经营权和决策权。
（3）应用流程。这样可以充分利用商业银行的网上交易系统，虽然集团资金分散在各分子公司及项目部账户上，通过商业银行的网上银行系统，可以在最短时间内筹集到必须资金，缓解突发事件对集团公司压力。发生应收、应付款项后，按正常结算程序确认应收应付，形成应收、应付单，通过网络直接传递到集团财务结算中心。
3.2.2建立集团企业财务核算体系
集团企业内部各成员企业在同一数据库下，在统一的会计核算体系下进行账务处理，其母公司可快速查询其凭证信息、报表数据及实时生成母公司的汇总报表，从而构建统一的会计核算平台。该系统可以帮助企业真正做到业务协同处理、经营实时监控、数据实现集中、信息及时掌握，从而提高会计核算质量。
3.2.3建立集团企业全面预算管理体系
集团企业全面预算管理体系应支持预算从编制到执行到监控再到事后分析及业绩考评的全过程管理，支持从上到下及从下到上的多回合协商、多种编制模式和编制过程。健全的全面预算管理体系可以提高预算编制效率与可执行性、可以加强预算的执行控制与管理、可以方便预算的执行情况反馈与分析。
3.2.4建立集团企业财务分析体系
该体系应根据集团企业关心的问题，运用相应的分析指标，建立可靠的财务分析体系，分别从财务和业务系统的数据库中读取需要的数据，通过友好的检索模块和分析模型，让集团管理层及时了解全集团的盈亏状况、资源配置情况，知道各子公司的经营业绩、经营风险、财务状况、获利能力、经营成果等，为管理层决策提供全面、准确、科学的数据信息。如：业务收入分析、业务费用分析、利润分析、成本分析、现金流量分析、客户分析、计划执行情况分析等。
3.3财务、业务一体化，实现信息集成
财务管理的最高层次是业务和财务的完美结合，即财务和业务的一体化。因此，用统一的信息管理软件，统一的信息编码标准，提高信息的利用率和整合程度，从而建设有效的信息系统。逐步引进、消化、开发使用国际先进的ERP系统软件，是企业内部信息化发展的基本方向。通过建立统一的计算机平台，采用统一的信息管理软件，实现财务系统与销售、供应、生产等系统的数据共享，管理统一，实现生产经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享，保障企业财务管理工作规范化、高效化。以财务管理为核心，以成本控制为重点，建立产、购、销、存一体化的内部信息系统，做到“信息集成、过程集成、功能集成”和数据共享，真正为决策服务。
4结语
建筑企业集团财务管理信息化建设是一项非常艰巨的系统工程，建设时还应注意提高集团公司总部的控制能力，积极营造良好的内控环境，加强内部审计的作用，建立良好的企业文化氛围，建立一套行之有效的激励约束机制构建财务管理信息化的安全保障体系。
主要参考文献
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8月1日晚，光大银行公告称，国务院近日正式批复光大集团改革重组的细化方案。对于已过而立之年的光大，这是其发展历程上关键的一次重生。8月5日，中国光大集团董事长唐双宁在接受《财经》记者专访时认为，这无疑是关乎光大生死的抉择，而从金融行业来看，这也为2003年启动的中国大型国有金融机构重组改革画上了圆满的句号。
新方案摒弃八年前分拆、肢解光大集团的重组思路。取而代之的是，以强化光大集团为中心进行重组改革，最大程度保证其完整性，并给其未来发展留下足够空间。财政部、汇金公司分别以持有的光大及旗下部分子公司的部分股权、债权本息、人民银行再贷款本息等资产作价，发起设立中国光大集团股份公司（下称“光大股份”）。至此，新光大的股权架构，将与“同胞兄弟”中信集团相似。
重组方案解决了光大股权关系不顺、历史包袱沉重和发展缺乏后劲三大顽疾。这家横跨中国香港和内地，涵盖金融、实业，坐拥资产近3万亿元，几度濒于破产清算的“红色企业”，由此重获新生。
改革重组后，光大作为中央直属企业的地位不发生变化，将继续探索金融业综合经营试点，择机引入战略投资者，实现整体上市。
8月4日，唐双宁和光大集团总经理高云龙在共同致员工的信中透露，光大股份挂牌前还须进行资产评估、股东变更、股权过户等十项重点工作。据《财经》记者了解，若进展顺利，光大股份有望今年内挂牌成立，由汇金公司绝对控股50%以上股权，财政部为第二大股东，注册地保留在北京。
光大集团内部自上而下，都对新的重组改革方案充满期待。相较于工、农、中、建、交五大国有银行的重组改革，光大集团当初历史包袱沉重，资产质量极差，其重组改革在金融业界称为“天书式”改革，一度被认为“银行、集团只能保一个”，“改也是死，不改也是死”，足见其重组改革之艰难。光大的重组改革方案围绕消化巨额历史债务和光大未来发展进行，财政部、人民银行身为改革方案设计者和光大债权人，扮演双重角色，一度进退维谷。
回溯中国金融机构重组改革历程，光大可谓独一无二的争议样本。由于其特殊出身和前期发展的无序和管理不规范，经营风险累积，光大本身问题极为复杂，各种利益博弈空前、市场化和非常化因素错综复杂，纵横交织，使得改革方案的设计难度大大增加。也正是因为如此，外界普遍关心，全新的光大能否彻底走出历史的魔咒，步入发展的正轨。
光大改革重组方案实施任务依然繁重，甚至存在诸多不确定因素。比如行政级别明显不同的光大股份和大股东汇金公司如何协同发力；新的集团公司能否引领光大顺利前行；金融业综合经营的效应能否最大程度地释放；实业、金融再度联姻后，如何防控风险等等。
曾参与改革方案设计的财政部和央行人士也提醒道，从历史的维度看，光大集团每每深陷危机，都与旗下公司关联交易密不可分。随着金融混业经营趋势的增强，重组后拥有更大掌控力的光大股份，探索集团和子公司之间业务协同与风险管控兼顾的有效路径，是其改革发展的重中之重。集团重塑
2014年7月7日，对于即将耳顺之年的唐双宁来说，是一个难忘的日子，在他掌舵七年之后，光大改革重组总算翻开新的一页。
当天，国务院正式批复了光大集团改革重组的细化方案。从2003年启动重组改革算起，满打满算11年。用艰难曲折来描述这一过程，再准确不过。
新的改革重组方案由财政部牵头，人民银行、银监会、中司等相关部门参与共同设计，先后20多个部门进行了几十次沟通协调。方案显示，中国光大（集团）总公司由国有独资企业改制为股份制公司，更名为“中国光大集团股份公司”，由财政部和中央汇金投资有限公司（简称汇金公司）发起设立。
其中，财政部以光大（集团）总公司（即北京总部）和中国光大集团有限公司（即香港总部）的股权以及财政部对光大（集团）总公司享有的债权本息作价后出资；汇金公司以持有90亿股光大银行股份、中国光大实业（集团）有限责任公司股权以及承接的中国人民银行再贷款本息作价后出资。
重组改制后，光大总公司（包括境外分支机构）全部资产、负债、机构和人员由光大股份承继。北京总部、香港总部合二为一，香港的中国光大集团有限公司成为光大股份的子公司。
方案虽已确定，但重组细节仍在推敲之中，具体执行更需时日。一位人民银行曾参与重组方案设计的权威人士表示，现在汇金和财政股权的比例大致已明确，但截止日的利息数额还在核对之中。光大发展历史上，央行曾多次出手相救，通过再贷款、协调商业银行借款等多种渠道，帮助光大数次转危为安。重组后的光大股份中，汇金的股权比例将略高于50%，财政部持股比例略低于50%。经过股权置换后，汇金在光大银行的持股比例将由目前的41.66%降至22.3%，成为光大银行第二大股东，光大股份则回归光大银行第一大股东角色。
光大集团内部人士透露，将尽快完成资产评估，及早获取财政部授权批准集团组织资产评估的批复、资产评估核准、财政部关于新光大国有股权管理方案等文件。此外，光大还需向银监会、证监会、保监会申请各自所管辖的金融机构股权变更，并申请旗下内地A股、香港上市公司要约收购豁免，制定新公司章程，设立董事会和监事会以及变更相关高管人员任职，直到股份公司挂牌成立。整个流程有望今年内完成。
对照2006年的方案，光大重组改革的方向可谓发生了180度的转变，由最初的集团分拆，转变为如今的集团强化。而这一变化，始自2007年，时任银监会副主席唐双宁空降光大集团。
唐双宁继任光大集团董事长后，主张以集团为中心进行重组，而不是拆散肢解光大。而当初汇金入主光大银行，导致集团对银行子公司失去控股权，被唐称为“以空间换时间”。
在随后的七年时间里，唐双宁为争取各个监管部门的同意，磨破了嘴皮子，其中艰辛难以言表。唐双宁自我调侃说：“有些事一辈子烂在肚子里也不想说，也许等十年后条件允许了，我考虑可以写一部小说，保证能畅销。”
光大内部人士坦承，方案推进艰难的核心原因是，涉及光大集团改革重组牵扯的相关方太多，未偿还的债务太重，各方想法不同，协调难度极大。“关键是，光大通过七年的发展，资产增长34.5倍，利润增长了近4倍。”这位内部人士说，“这是重组方案峰回路转的重要原因之一。”
而今，围绕最新批准的细化方案，新的光大股份成立后，光大集团整体性得以最大程度地保留，30多年来的历史遗留问题包括光大北京总部与香港总部长期互不隶属、光大集团对光大银行、在港企业、实业企业等不能并表、影响集团生存发展中的所有关键等问题，都得以解决。
香港企业回归、银行回归、实业回归――重组方案实现了光大集团的三个回归，得以构建一个强大的总部。截至2014年6月末，新的光大股份资产规模超过2.8万亿元，净资产超过2000亿元，利润总额超过400亿元。光大集团内部人士评价，除了资产实力的明显增强，股权关系的理顺，使得光大集团对子公司的管控能力显著提升，可以告别有集团之名、而无集团之实的窘境，进而步入发展正轨。艰难重组
谈起光大，业界最为熟悉的是，它曾经是中国改革开放初期的对外窗口企业，由“红色资本家”王光英创办。1983年4月，公司在香港注册成立，原名“紫光实业有限公司”，与荣毅仁创办的中信集团，并称为中国改革开放初期的“两大桥头堡”。
与中信聚集了一群懂市场的“老资本家”和朝气蓬勃的“青壮年人员”不同，王光英一开始就善于启用年轻人，时任国务委员张劲夫的秘书孔丹，便是其中之一。同时，王光英还极为注重与香港社会名流沟通。
据悉，光大创建之初，中央甚至拨付了比中信更多的资金。先后任职光大、中信两家特殊公司的孔丹最近回忆称，中信的印章有国徽，尺寸是正部级的，光大想要国徽没要到，只给了五角星，但印章的尺寸和中信一样。
这种细微差异或许预示了两家公司不同的发展轨迹。用光大内部人士的话总结来说：“一步踏空，步步踏空”。光大命运多舛，发展一直不顺利。
成立之初，中央并没有给光大明确清晰的业务领域。光大以贸易起家，后创办金融业，在上世纪90年代中期，才确定以金融业为重点的定位。期间，先后经历了光大信托投资公司外汇交易巨亏，亚洲金融危机中激进扩张，光大集团旗下关联交易，光大银行巨额坏账等危机事件多次震动金融界，经营风险暴露无遗。人民银行、财政部等部门曾多次出手救助。
经过伤筋动骨的几轮折腾后，公司元气大伤、内部人心涣散、管理混乱、股权关系支离破碎、内外债务链条纷繁复杂。公司领导人也自王光英卸任后，频繁更迭，有的被免职、有的甚至被判刑入狱，昔日的明星企业，沦落到没有人愿意接手。期间，光大还险些被摘掉中央直属企业的招牌，公司处在随时被接管和破产的边缘。
在光大走投无路之际，2003年7月8日，国务院决定启动光大改革重组，重组方案由人民银行牵头设计，经过三年八个月的漫长等待，时任国务院总理三次批示，最终在2006年圈阅同意。
此方案核心是化解光大债务风险，恢复其正常经营能力，出于这样的考虑，该方案提出实现金融业、实业分离，组建光大金融控股公司、光大实业集团公司，光大香港公司被剥离，光大面临一分为三的局面，这意味着原有的架构将被彻底打散。
就在此时，时任银监会副主席唐双宁空降光大，出任董事长，按照国务院的重组方案，光大率先启动了银行的改革重组，先后完成A股、H股上市，几年内，光大银行走出了泥潭。
先救银行、以空间换取时间的策略，让光大获得了二次重组的宝贵时间。据知情人士透露，唐当时的想法是，既然来了，就不能让自己成为“末代掌门”，不希望光大在他手上分崩离析，他要为光大发展长远考虑。
不过，想要完成二次重组殊非易事，2006年方案是国务院批准的，将这个方案再度大幅调整，其难度可想而知。更何况，当时的光大集团债务缠身，没有任何发言权。数据显示，2007年初，集团总资产6257亿元，净资产-37.98亿元，已经严重资不抵债，光大银行更是连续三年没出报表，资本充足率一度为负数。这对于唐双宁来说，无疑是实实在在的挑战。
唐双宁上任后不久，光大便向人民银行、财政部沟通，首次公开表达了不愿意分拆的想法。当时部委官员都觉得这很不可思议，国务院通过的方案，怎能轻易否定。
此后，高层决策者的态度转变，使得重组迎来转机，主要谈判方一系列人事变更，也促成了重组方案的调整。2010年4月，时任汇金公司总经理谢平卸任，后彭纯接任执掌汇金3年多，2014年5月，原光大集团副总经理谢植春调任汇金总经理。此间，光大重组的方向也逐渐发生转向，汇金公司、财政部也相继妥协退让。
2012年12月，在时任国务院常务副秘书长尤权前往福建任职前，召开了最后一次光大集团改革重组方案协调会，在这次会议上，国务院同意了光大一直主张的以集团为中心的重组方案。这也意味着2007年国务院批复的方案被放弃。
“原来的方案是往南走，新方案往北走，硬生生给掰过来了。”接近光大核心的人士对《财经》记者说。银行回归
新的重组方案中，光大银行是当然的核心。
截至2013年末，光大集团总资产2.54万亿元，利润总额374.36万亿元，其中光大银行总资产为2.42亿元，净利润为344.21亿元，占比分别超过95%和90%。显然，银行是光大旗下最重要、最赚钱的资产。
根据初步测算，完成重组后，汇金公司持有光大银行股份由目前的41.24%下降至21.96%，降至第二大股东，而光大股份持股比例上升至23.69%，超越汇金，成为第一大股东。此前，光大集团和光大控股共计持有光大银行股份约为8%。
光大银行股权拉直，也就理顺了光大集团、汇金公司和光大银行的股权关系。这意味着脱离光大集团七年后，一个财务健康的光大银行重新归队，这自然是光大集团方面梦寐以求的夙愿，至此光大集团才算名实相符。
2007年，伴随着那一轮国有银行改革大潮的推进，光大银行旁落汇金。
当时的光大银行，曾经从国家开发银行手中接管了中国投资银行的资产，这笔“零收购”的交易、亚洲金融危机的影响、银行和集团旗下的子公司的关联交易、集团对外融资提供担保形成的债务等，各种债务一大堆，将光大银行推至生死的边缘，这家曾经的股份制银行翘楚，已然荣光不再。
数据显示，2007年初，光大银行总资产5932亿元，净利润27.4亿元，净资产0.7亿元，资本充足率为-0.39%，不良率高达7.58%。在12家股份制商业银行中管理指标排在后边。上任首周，唐双宁前往光大银行网点调研，调研中还特意参观中信银行网点，对照分析。
当时光大银行的真实情况，比唐双宁想象的还要糟糕。银行的改革成为他到任后面临的第一道坎。
让他更为焦虑的是，原本的汇金注资计划很快搁浅。汇金作为国有银行改革注资平台，对工行、中行、建行颇为慷慨，但汇金认为，光大银行是股份制银行，不愿为其经营亏损买单。汇金注资时提出的条件颇为苛刻，不仅出价远低于当时的市场转让价，一度还要求原股东缩股，引发原有股东极大不满。
这让唐双宁左右为难，一方面安抚中小股东，另一方面极力游说汇金公司。唐双宁和时任汇金总经理谢平数次协商沟通后，最终达成以每股1元价格注资200亿元的入股协议。
光大妥协出让银行控股权的一个原因是，集团自身负债累累，举步维艰，根本无法拿出资金。一位光大集团内部人士坦言，当时集团拿不出钱，如果集团有钱，就不需要汇金公司了，这次引入汇金，等于把银行卖给汇金公司，意味着集团对银行失去控制。
但唐双宁寄希望于“以空间换时间”。很快，光大银行先后于2010年和2013年完成“A+H”股上市，彻底摆脱资本不足困境。重组后的光大银行赶上了国内银行业扩张的末班车，资产管理规模和利润大幅改善，迎来了业务发展的黄金期。
上市后的光大银行，形成了一个奇怪的格局：股权在汇金手上，光大集团缺乏对银行董事会的控制力，但是按规定，银行党口和人事管理又在集团。光大银行13个董事会席位中，汇金公司占据5席，光大集团占据4席，虽然光大集团的持股比例远低于汇金，但董事席位却旗鼓相当。最初，在拟提交光大银行董事会表决的很多重大事项上，汇金派出的股权董事与代表银行管理层的执行董事意见相左，难以达成共识，银行决策效率大打折扣。
按照新的重组方案，拉直股权后，光大银行股权关系、管理体制、人事安排制度得以理顺。一位央行权威人士认为，外界关心的是，光大银行变更大股东后，能不能延续汇金在对光大银行决策和风险管控方面的风格。再进一步说，过去大股东和管理层的掣肘格局，导致光大银行发展受到一定程度影响，光大集团重回大股东后，应该考虑如何进一步提升光大银行风险管控能力，制定清晰明确的发展战略。
亦有人士表示，光大可以借鉴中信银行经验。中信银行依靠中信集团强有力的业务反哺，这几年发展风生水起，已经远远超越光大。上市前景
随着光大集团重组方案获批，沪、港两地资本市场迅速反应，市场对光大集团未来的引战上市预期持续升温。
受此利好影响，光大控股（0165.HK）已由8月1日收盘价11.8港元每股，飙涨至最高14.78港元每股，涨幅达25%，其中有两日，单日最大涨幅为14.75%。A股市场，光大银行（601818.SH，6818.HK）也应声上涨，股价创年内新高。在光大旗下所有上市公司中，光大控股涨幅尤为明显，为此，光大控股还特意公告澄清。
市场反应并非空穴来风。国务院批准的方案中，明确提出光大集团适时引入战略投资者，并择机实现整体上市。不过，前述财政部权威人士透露：“国务院层面对引战上市并没有具体的说法，还要看光大重组的进程及未来发展的情况。”
据了解，在2007年到2012年二次重组方案酝酿设计阶段，相关方面也曾讨论改革重组“一步到位”，即重组和引入战略投资者同步完成。最终由于光大历史债务较为复杂，资产评估存在一定难度，放弃了“一步到位”方案，采纳了分步稳妥推进的策略。
期间，全国社会保险保障基金、中国工商银行以及一些社会上知名的投资机构纷纷表达投资入股的意向，全国社保基金最后阶段才退出。不过，据知情人士透露，很多机构都非常看好光大重组后的前景，对未来入股兴趣浓厚。
如果不出意外，今年底光大股份挂牌后，引入战略投资者工作将被正式提上日程。
光大集团内部人士表示，重组改革相当于从“一到二”，这是最难走的一步，是从量变到质变的过程，而引入战略投资者相当于从“二到三、再到十”的过程，是量变到量变的过程，相比重组要容易很多。
尽管目前上市尚未正式启动，但是根据各资本市场环境，业界已在揣度光大集团最可能的各种上市路径。
首先从内地资本市场看，光大股份未来的资产规模将超过3万亿元，内地市场容量有限，恐怕难以满足其融资需求，加之资本市场一直表现低迷，或许并不是最理想的选择。假以时日，内地资本市场全面复苏，具备上市的可能，但是光大股份旗下拥有四家分别在香港、内地A股上市的公司，内地法律对资产重复上市严格禁止，这成为光大集团国内上市必须设法逾越的障碍。
反观香港资本市场，市场容量大，投资者较为成熟，是光大上市较为理想选择地。如果选择直接IPO（首次公开募集股票）方式，它将与内地四大金融资产管理公司之一的中国信达类似。中国信达也是金融控股性质的金融综合经营平台，于2013年底在香港上市。
如果选择借壳上市，那么光大控股可以视作理想选择。光大控股经过2012年重组后，已经将其经纪业务、承销业务等部分投行业务剥离，剥离后的光大控股除继续持有光大银行和光大证券的相当股份外，主要从事资产管理和投资业务。如果选择借壳上市，将是最佳选择。这也恰恰解释了，近期光大控股股价一枝独秀的原因。
前述光大集团内部人士亦认同这样的分析，他解释道，如果非要用光大控股的壳，将光大集团资产整体装入，可以先行剥离光大控股持有的光大银行和光大证券的股权。这一模式就与中信集团借中信泰富整体上市有异曲同工之妙。
不过，前述央行权威人士认为，唐双宁等光大高管有自己想法，不见得会学习中信整体上市模式，成为下一个“中信”。对此，唐双宁在接受《财经》记者专访时回应称，未来一切择机而行，“哪里有利我们就去哪里，哪种路径快我们就选择哪种，一切因时、因势而动、没有定式”。风控挑战
就在市场为光大集团重组方案获批而雀跃的同时，8月5日，上海二中院的一场诉讼官司又将人们的视线拉回到一年前。
2013年8月16日，11点05分，上证指数出现大幅拉升，大盘一分钟内涨超5%。当日，中国证监会通告，主要原因是光大证券自营账户大额买入。光大证券表示，策略投资部门自营业务在使用其独立的套利系统时出现问题。媒体将此事件称为“光大乌龙指”。事后，光大证券被证监会处以行政处罚。此案一度影响了光大改革重组进程，导致方案获批延期。
2014年8月5日，受乌龙指事件损失的投资者与光大证券对簿公堂，索要经济赔偿。
随着事件原貌的逐渐清晰，一方面当事人、光大证券难辞其咎，另一方面反映了公司内控风险管理不到位，这在某种程度上，也暗示光大集团对子公司风险管控水平有待提升。
纵观光大发展历史，风险管控问题曾令其多次折戟。
1991年光大信托成立，很快公司因为参与外汇交易发展失控，损失近30亿元，这引起国务院高层动怒。2002年因严重资不抵债、不能支付到期债务被人民银行撤销。最终，所欠债务由央行再贷款和四大银行贷款偿还。
一波未平一波又起，1997年，亚洲金融危机期间，光大投资策略激进，盲目自信乐观，决策失误，投资大幅缩水，光大再度背上了更沉重的债务包袱。在此之后，光大银行接手亏损严重的中国投资银行，后又发生大量担保和关联交易，光大深陷债务漩涡。
其中，有拖欠人民银行、财政部和其他商业银行的债务，有集团和银行及其他所属企业关联交易产生的债务，也有光大银行为集团对外融资提供担保形成的或有债务，实有、或有债务一大推，各种债权债务关系错综复杂。
在原光大集团总经理孔丹看来，光大出现这些问题，有一定必然性，它在那样的一个环境里面，缺少明确的发展战略，也没有国家资本金的有力支持，让它自发地在由计划经济向市场经济转型的过程中发展，是相当艰难的。如果是充分竞争的一个市场经济，自生自灭也是正常现象。可光大不是，也可算是“大而不能倒”吧。
在光大国际一位高层人士看来，管理体制的特殊性，也是光大屡屡涉险的原因之一，光大管理横跨境内、境外两个市场，两个独立法人，两个管理总部，一套领导班子，资金来往密切但是股权上没有打通，不能并表。
此番重组后的光大股份，实业、银行、香港板块全部回归集团，在组建一个空前强大的集团总部的同时，关联交易风险将成为光大面临的新挑战。
央行一位权威人士看来，过去光大证券、银行各自为战。现在完成并表后，光大集团总部成为名正言顺的班长，集团的管控能力大大增强。如何在不损害机构发展自主性的前提下，又能提升风险控制的能力和水平，这是光大应该面对的一大紧迫任务。
前述财政部人士也表示，重组后，光大集团及其子公司和相关业务联动加强，关联交易会随之增加，关联风险也会增多，毕竟过去光大就是因为关联风险未能管理好，才出的问题。
这样的担心不无道理。汇金公司作为代表国家依法对国有重点金融企业行使出资人权利和履行出资人义务的机构，控股和参股机构主要是金融机构，缺乏投资管理实业资产的经验。
未来的光大股份作为中管金融机构，高管由中组部任命，汇金如何与财政部、光大管理层共同协调，在公司战略、风险管控等层面达成一致，尽量降低摩擦和分歧，这是重组方案本身没有解决的难题，也是工、农、中、建等大型金融机构都面对的共性问题。
随着金融业综合经营趋势的增强，光大股份作为探路者，金融分业监管的格局将成为光大无法回避的现实。不过，在前述央行人士看来，相较而言，中信集团对现有监管体制带来的挑战已经远远超过了光大，而光大刚刚起步，目前的重点是，如何提升内部潜在关联风险的管理和总体风险把控能力。
光大集团也已意识风控的重要性。据悉，公司提出建立集团公司和子公司两级风险管理体制，形成既集中统一又分层管理、母子公司上下协调、覆盖全部经营管理活动的动态风险管控体系。两级风险管理各有分工与侧重，相互协调与补充。集团层面侧重于金融控股公司特有风险管理并对子公司风险管理实施指导、检查和评估，逐步建立集团层面的“防火墙”，构建集团全面风险管理平台。子公司层面侧重于本公司专业风险管理，按照行业特征和监管要求，提升风险管理的专业水平。综合金融
随着光大股份正式成立，其资产总额近3万亿元，员工5万余人，横跨境内外机构近千家，涵盖所有金融业务和实业。成为仅次于平安、中信的大型金融综合经营平台。
前述财政部权威人士透露，财政部之所以选择让步、同意最终方案，是希望光大借此实现三大整合，即金融和非金融业务整合、子公司业务的整合、香港业务和内地业务的整合。
这样的期许也正是光大多年的夙愿。几年前，唐双宁在美国普利茅斯买回一艘“五月花号”船模型，摆放在办公室，他比喻称，光大这艘“五月花号”即将成功抵靠大陆，这是万里航程的终点，也是新的起点，光大综合金融将扬帆起航。
2008年金融危机以来，欧洲和美国成立了各类金融监管部门之间的监管协调机构，以确保相关监管部门之间相互协作，并监测整个金融市场的系统性风险。这几年来中国金融业综合经营趋势在不断增强，金融监管协调机制也才刚刚起步。
以平安和中信为代表的综合金融模式，是当前探索混业经营的主流模式。其共同特点是，拥有大量子公司，拥有内地银行、证券、信托等完整的金融牌照，甚至涵盖香港等海外市场，能够为客户提供综合金融服务解决方案。
光大集团战略规划部副总经理秦国楼分析，中信和平安把这种内部业务合作称作协同，是金融分业经营体制下的综合经营探索。正如一个硬币的两面，分业有利于金融机构防范风险，但也带来了经营效率和竞争力的下降。由集团公司控股，各子公司分业经营，同时在子公司之间加强业务合作，既能有效防范风险，同时可以充分发挥子公司之间的协同效应，实现了风险与效率之间的平衡。
从2009年开始，唐双宁开始在光大集团力推各下属企业之间的业务联动。重组改革关系到光大的生死存亡，联动则是光大的优势和出路所在。近年来，他多次强调，联动只是综合金融的“初级阶段”，现在集团要打造内部联动的“升级版”，即综合金融解决方案。
为推进内部联动，光大集团确定由战略规划部为业务联动的牵头部门，制定一系列相关制度办法，并通过子公司总对总会谈、区域联席会议，业务条线之间联动、对外战略合作，战略及联动牵头部门联席会议等方式，加强子公司之间的合作。这几年来，集团联动取得了显著的效果，特别是在子公司的交叉营销、项目相互推荐方面。他也坦承，受制于光大股权关系没有理顺，子公司有各自的利益考量，很多公司还是上市公司，联动并非完全的市场行为，有时候还要借助行政推动。
因此，唐双宁提出联动下一步要“由行政指导型向内生机制型转换”。各方都寄希望于，随着这次重组改革的完成和股权关系的理顺，公司综合金融的潜力能够得到进一步释放。不过这也将对光大集团的风险内控、管理协调等提出更高的挑战。
不过，亦有业内人士认为，像光大如此大规模的企业集团，关键不在于继续做大，而要做强，要通过加强内部管理，挖掘内部潜能，优化提升效率。精细化管理带来的效率提升和成本的降低，便是利润。因此，光大改革重组后，不应该一味地追求规模和速度，要“重点突出”，有所不为才能有所作为，要更注重增长质量和市场竞争力。