物流成本管理是制造企业物流管理的核心。制造企业物流成本是指为配合企业生产而完成的物流活动占用、耗费的各种活劳动和物化劳动的货币表现,包括从原材料供应开始直到商品送达消费者的运输成本、库存成本(指商品占压流动资金所花的利息)、储存(含入库、在库保管、出库作业)成本、装卸成本、商品加工成本、物流信息处理成本、商品残损成本、顾客退货的处理成本,以及物资回收、废弃物处理等方面的全部物流费用。与流通企业相比,制造企业的物流成本大都体现在所生产的产品成本之中,具有与产品成本的不可分割性。
一、制造企业物流成本管理的现状
近年来，随着社会物流需求的不断增大，我国物流业已从起步阶段进入快速发展阶段。与此同时，一些典型的管理问题逐渐暴露出来，企业物流成本管理就是其中一个重要内容。
根据中国物流与采购联合会《中国物流年鉴（2005）》报道，我国自1992年以来，物流成本均占到整个GDP的20%以上，而国外物流发达国家的水平是8%～10%左右。从库存情况来看，中国企业产品的周转周期为35天～45天，而国外一些企业的产品库存时间不超过10天。中国企业更愿用自己的车队，但货物空载率达37%以上，同时因包装问题而造成的货物损失每年达150亿元，货物运输每年损失500亿元人民币。当前，国内企业在物流成本的控制上，还处于一种探索阶段，感性的成份居多。中国仓储协会的一项调查显示，中国有45.3％的企业面临物流成本过高的压力。
西方发达国家的物流成本管理研发经历了了解物流成本实际状况、物流成本核算、物流成本管理、物流收益评估、物流盈亏分析五个阶段。在制造企业的物流成本管理实践中,达到物流成本管理第四阶段水平的企业不多,多数企业的物流成本管理水平还都处于第三阶段。
在我国,制造企业对物流成本的构成已经有了一定的理解,并确认了最需要展开的功能成本分析和动态的成本计算能力。但是由于我国工业化总体水平较低,许多会计核算方法成为解决物流成本问题的障碍,对物流过程进行有效的成本管理仍然存在着困难,严重影响了工业企业物流合理化及管理水平的提高。货物卸货、搬运、暂存、包装、资讯、准时配送等方面失控,企业物流专业化技术水平不高,物流不合理,物流运作能力低下。
物流管理水平的低下决定了物流成本管理水平较低,组织间交易成本高,物流成本水平居高不下。从物流成本管理经历的五个阶段看,我国企业的物流成本管理大多还处于了解物流成本的实际状况,即对物流活动的重要性提高了认识的第一阶段,只有少部分企业达到了物流成本核算,即了解并解决物流活动中存在的问题的第二阶段(但核算水平很低、了解和解决问题的层次也不深),物流部门落后于生产部门,物流成本管理远远落后于生产管理。
二、制造企业物流成本管理的原因分析
企业物流成本管理关系到企业成本竞争优势的建立。在我国绝大多数生产制造企业管理实践中,很多企业的物流管理采用的是分散管理物流的体制：物流系统的规划设计、能力建设、合理化改进、物流运作、信息系统建设与维护分别由若干部门完成，物流系统涉及成本方面的基础数据很难进行完整有效的统计。能明确本企业物流成本在销售额中所占比例的企业少之又少,报表上所反映出来的物流成本仅是向企业外部支付的物流费用,只不过是物流成本的“冰山一角”,因而无法真正了解物流的全部费用,实现物流成本削减也变得十分困难。
1.企业缺乏“第三利润源”的理念
20世纪六七十年代，发达国家的企业大都把竞争焦点放在生产领域，千方百计地降低物质资源消耗，获取企业的“第一利润源泉”，千方百计提高劳动生产率获取企业的“第二利润源泉”。进入20世纪70年代以后，生产企业把提高经济效益、增强竞争力的焦点从生产领域开始转向非生产领域，包括采购、运输、储存、包装、装卸、流通加工、分销、售后服务等物资流通活动以及有关的信息活动。但中国企业缺乏现代物流是“第三利润源”的理念，没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。
2.现行财会制度和核算方法不利于物流成本管理
日本早稻田大学西泽修教授在研究物流成本时指出,现行的财务会计制度和会计核算方法不适合现代物流的费用管理,不能掌握物流费用的实际情况,导致人们对物流费用的了解甚少,存在很大的虚假性。目前,我国企业现有的会计核算制度主要是按照劳动力和产品来分摊企业成本的,企业现行的财务会计制度中没有单独的科目来核算物流成本,企业的“损益表”中没有物流成本的直接记录,因而较难对企业发生的各种物流费用做出准确的计算与分析,无法完整统计物流成本,使企业物流成本管理无从下手。
3.物流量规模小制约物流成本的降低
我国第三方物流还处于发展初期,第三方物流市场还相当分散,第三方物流企业规模小,多数第三方物流企业重基础设施建设,轻物流信息平台建设,缺乏标准化的运作程序,无法提供整体解决方案,难以大幅度降低物流成本。没有物流业务外包的生产企业多为中小型企业,物流量小,达不到规模经济,并且物流设施和技术落后,在仓储、运输、配送各个环节仍然以手工作业为主,使企业物流成本管理难以开展,物流成本较高。
4.物流成本横向比较困难
各企业通常是分别对物流成本进行计算和控制的,即各企业是根据各自不同的理解和认识来把握物流成本,没有统一的标准,因此各企业间无法在物流成本方面进行比较分析,也无法得出确切的行业平均物流成本值,难以建立物流成本比较优势。
三、提升制造企业物流成本管理水平的对策
物流成本管理是制造企业物流管理的重要手段。通过对物流成本的有效管理,能推动企业物流的合理化进程,提高企业的经济效益。既然物流管理是“第三利润源”，那么，如何提升我国制造企业物流成本管理水平？笔者认为，关键是要用现代物流理念做指导，再造物流程序，建立现代物流企业，组建专业物流机构，培养物流管理骨干，将经营意识、双赢意识灌输到物流全过程管理中去。同时，在物流成本的控制过程中运用系统理论和系统方法,将与物流相互联系的各项业务环节组合成统一的整体,并将计算机运用到企业物流成本的综合控制中,从系统整体出发,互相协调,为客户、本企业内各部门提供最佳服务,最大限度地降低企业物流成本。
1.增强企业成本管理意识
随着市场竟争的不断加剧，制造企业建立竟争优势的关键已由节约原材料的第一源泉，提高劳动生产率的第二源泉，转向高效的物流系统的第三源泉，即通过有效地控制和降低物流成本来提高企业的经济效益，获得利润。要把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。
2.优化物流流程
企业降低物流成本应从优化物流流程,改善物流管理入手,从企业组织上保证物流管理的有效进行。应组建专门的物流管理部，将原来分散管理的产、供、销、运等环节的物流统一管理。重新规划，重建物流程序,实现物流管理的专门化。树立现代物流理念,重新审视企业的物流系统和物流运作方式,吸收先进的物流管理方法,结合企业自身实际,寻找改善物流管理方法,有效管理企业物流成本。
3.完善物流途径
传统的狭义的物资成本概念仅限于物资本身的购进价款,物资的质量成本及延期交货成本对企业成本的影响往往没有得到计算、考核和控制。在物流成本构成中,仓储成本比重仅次于运输成本,因此企业应注重仓储成本的管理,采用JIT(JustInTime)方法,完善物流途径,缩短物流运程,减少库存量和周转环节,合理库存,提高保管效率,这是降低物流成本最重要的方法。
4.再造业务流程
为适应当前的竞争态势,制造企业物流管理部门必须进行以市场、客户为导向的流程再造,变职能管理为流程管理,通过流程再造,建立以市场为导向、面向客户、以客户评判作为服务考核结果、体现运作效率和效果的流程,更好地满足客户需求。首先，企业应从资金实力、管理能力、物流在企业发展中的战略地位以及物流市场的交易成本四个方面进行综合权衡,选择恰当的物流模式。其次，根据物流活动之间存在着效益背反,管理人员必须研究总体效益,以成本为核心,用系统论观点,按照总成本最低的要求,调整各个分系统之间的矛盾,把它们有机地联系起来,成为一个整体,从而达到物流总成本最小化,实现企业的最佳效益。再次，加强物流成本的核算。要做好运输费用的控制、装卸搬运费用的控制、储存费用的控制、包装费用的控制。
5.借助第三方物流公司降低企业物流成本
在控制物流成本方面，欧美国家采用较多的是物流的外包，或称第三方物流或合同制物流。它是利用企业外部的分销公司、储运公司或第三方货运人执行本企业的物流管理或产品分销职能的全部或部分。第三方物流服务提供者可以使一个公司从规模经济、更多地门到门运输等方面实现运输费用的节约，并体现出利用物流专业人员与技术。物流业务外包不仅可以降低企业物流成本，还可以提高企业的服务水平和作业效率等。
6.构筑现代物流信息网络系统
关键词：焊接钢管成本管理问题与措施
一、焊接钢管制造业成本管理概述
（一）焊接钢管制造业成本管理的概念、特征
焊接钢管制造业成本指焊接钢管制造业的采购、库存、生产、研发、市场营销，服务等整个循环过程中所耗费的各种劳动和物化劳动的货币表现。因此焊接钢管制造业成本管理以企业全局为对象，根据自身总体发展战略而制定的，即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中通过对公司成本结构、成本行为全面了解，控制与改善、寻求长久的竞争优势。目前许多焊接钢管制造业处于传统的成本管理阶段，企业缺乏长久的竞争力优势。由于企业管理理念和管理技术日新月异的发展变化，对传统的成本管理产生巨大的冲击，要求更新观念，变革技术。
（二）焊接钢管制造业成本管理控制体系
目前许多焊接钢管制造业成本管理控制体系是以生产成本为主的控制体系，缺乏价值链管理。焊接钢管制造业的内部价值链环节包括采购、库存、生产、研发、市场营销，服务等关键环节，应以内部价值链为主线的成本管理体系，更好地实施成本管理，对实现企业利润最大化，提升竞争力等方面具有重要意义。
（三）焊接钢管制造业成本管理的必然性
随着石油工业的高速发展，我国焊接钢管行业经过近10年的飞速发展，国内焊接钢管产量从2007年的1，922万吨，增长到2012年的4，000万吨（见表1、图1），预计“十二五”期间，焊接钢管企业拥有各类焊接钢管机组约3，000余套，产能在6，000万吨以上。然而相对焊管市场而言，国内钢管产能严重过剩以及焊管价格会日趋回归理性，焊接钢管制造业之间的竞争日趋白热化。
中国制造的优势是成本，但成本管理的优势却不在中国。世界著名的咨询机构麦肯锡曾经评价中国的企业是“成本优势的巨人，却是成本管理的侏儒”。因此，面对激烈的竞争、严峻的挑战，积极务实的“成本领先”策略尤为重要，有效的成本管控，是解决问题的关键，更是焊接钢管制造业求生存、谋发展的必然选择。
二、焊接钢管制造业成本管理中存在的问题
（一）成本管理的观念落后
成本管理通常围绕一个“低”字或“降”，认为降的越低越好，这种理念认为降成本就是节约，然而成本的降低是有条件和限度的，在某些情况下的成本控制，对于产品的质量和企业效益可能都存在着负面影响。如为了降低采购成本，采用价格较低，质量较差的原材料，虽然获得了采购价格利益，却很可能给产品质量带来致命的影响。
（二）成本管理的范围的局限性
成本控制往往关注于对生产过程的成本控制，而对质量、采购、销售等流程关注不够。随着时展，成本控制包括采购成本控制、库存成本控制、生产成本控制、质量成本控制、人力资源成本控制、战略成本控制等。以生产为导向的成本控制方法已经难以迎合当今制造业企业发展的形势。
（三）成本管理激励制度的局限性
成本控制的对象是人，成本控制的重点也是人，人的因素是决定企业成本高低的关键，因此成本控制最核心的问题，就是“人被激励起来了吗”？目前相当多的焊接钢管制造业，尽管全员成本意识天天喊，但事实上全员成本控制的积极性并没有真正调动起来，受成本管控激励制度的限制是一个非常重要的原因。目前很多焊接钢管制造业成本激励制度不够完善，尤其是许多国有制企业，员工即使有降低成本的方法，也很可能会因“多一事不如少一事”而放弃，员工在花公司钱的时候是毫不心疼、毫不手软，造成企业成本费用的浪费。
三、改进焊接钢管制造业成本管理中存在的问题的措施
（一）转变成本管理理念
观念助推着行动，必须树立“成本效益”理念和思路。虽然绝对发生额固然是衡量企业资源耗费的重要指标，但并没有反映企业活动的真实本质和效率，相对值的意义要远远大于绝对额，如果眼睛只是盯在成本费用的表面绝对金额上，而简单拒绝一些成本费用的支出，最终损失的其实是企业的利益。树立“成本效益”理念和思路，企业更应关注的是：我们的投入是否能获得回报，能带来多少回报？
（二）延伸产业链条，锁定原材料成本
在焊接钢管制造业的产品成本中构成中，原材料（包括管坯、带钢、钢板）成本一般占到80%以上，故而原材料成本管控在焊接钢管制造业成本非常关键。因此，焊接钢管制造业与信誉好的原材料供应商“联姻”建立长期稳固战略长远合作关系，或者组成焊接钢管制造业自己的企业集团，实现稳定优质的货源、稳定优惠的原材料价格，避免停工待料等严重后果，获得目标成本的实现。
（三）抓质量成本不放松
提高质量就意味着提高生产力和降低成本。作为世界品牌的可口可乐公司信奉：质量是致力于努力工作和勤奋的结果，而不是偶然为之；质量是一种生活方式，值得做的事情就值得一次做好。对于焊管制造业钢管产品质量成本管控尤为重要，不容忽视。焊接钢管制造业按照焊缝的形式分为：直缝焊管和螺旋焊管。但是基本的工序都是成型和焊接。焊接工艺作为焊管生产一个重要环节，对焊管质量起着重要作用。焊管钢管制造业普遍的焊接一通率在80%到98%之间，吨管焊钢管焊接一通率每提高一个百分点，可创造利润20-30元/吨，对于年产量10万吨的生产线，效益是可观的。
（四）库存的管理
焊管钢管制造业必须加强钢管的发运和货款回收，保证资金的正常运转，最大限度的降低资金占用费用。一是加强与管道项目部、各中转站铁路部门的沟通联系，随时掌握发运信息，努力实现“生产不剩余，库存不积压”，减少库存产品资金占用。二是发运出的钢管，及时办理结算手续，货款回收责任到人，做到发运一批、结算一批、回款一批，不拖延、不留尾巴，提高资金的周转率。
（五）推行会计委派制，加强财务监管的力度
财务管理具有三大基本功能：资金管理功能、成本控制功能、监督控制功能。对于有多个托管单位的焊管钢管制造业，可以结合企业客观实际，在企业内部推行会计委派制，即对财务人员的管理体制进行改革，在人事管理上实行集中管理，业务上垂直领导，人员统一委派，岗位定期交流的制度。因其组织、人事关系不在受派单位，消除了对受派单位的依附关系，打消了对受派单位的顾虑，能够排除行政干扰，硬起腰杆依照会计法规赋予的职权办事，从而有效维护财经纪律的严肃性。同时可以给受托单位的生产经营起到了参谋作用，促进廉政建设，增加了会计管理的透明度，规范化、制度化，对健全监督约束机制、保证会计信息的真实性和完整性以及推进党风廉政建设具有重要作用。
（六）完善成本管理激励机制
建立健全以调动人的积极性为主旨的成本管理激励政策，使得员工的利益与公司的利益荣辱与共，让员工变被动为自觉自愿主动参与成本管理，从而切实维护公司利益。奖励提成是一种激励机制和措施，即从节约的成本中给予一定比率的提成作为奖励。例如：提出建议可节约成本费用100万元，提建议的员工可以奖励5%，即奖励5万元，虽然增加的5万元的奖励成本支出，企业不仅会因成本的降低目前获益95万元，而且企业也会促进员工成本管控积极性的提高，思考发现更多节约成本管理的方法而获得更多的长远的效益。因此，对于焊接钢管制造业，尤其是国有企业，给予员工参与企业利润的分红或者股权激励而使员工享有剩余价值索取权的利益分享机制和拥有经营决策权的参与机制也是一种有效的激励方式。
参考文献：