所谓企业文化，就是指企业在长期的实践中而逐渐形成的某种文化观念和历史传统，具有共同的指导思想、道德准则、价值取向、行为规范、思想信念、群体意识、经营目标、努力方向等。其内涵主要包括三个方面：讲求经营之道，培育企业精神和塑造企业形象。农商银行作为服务性的金融企业，企业文化建设的基本内容主要由以下几个方面构成：
经营目标文化。效益观念是农商银行主导的价值系统，更是农商银行管理模式的核心和支柱。价值观是任何一种企业文化的基石，是任何一家银行成功的精髓。它为所有员工提供了一种走向共同方向的意识，给领导决策行为提供了指导方针。金融行业以效益性、安全性、流动性作为经营原则，这就给我们提出一个经营目标文化问题。在社会主义市场经济体制下，农商银行的经营目标应包括：战略目标、近期目标、物质文明建设和精神文明建设目标、整体目标和个体目标，这是金融自身发展的要求和任务。
金融精神文化。鲜明的金融精神，是做好各项工作的精神支柱，是金融文化建设的重要内容。它是农商银行在实际工作中，为谋求自身的生存和发展逐步形成的，反映从业者的共同追求，共同志向，共同决心，具有金融特色，简短易记，含义确切，词义清晰，语言具体，体现着优良服务的传统和作风，体现着恪守信誉，秉公廉洁，竭诚服务，艰苦创业的精神风貌。
经营管理文化。金融经营管理文化，产生于农商银行的经营管理之中，作用于金融的经营管理，是银行管理的高层次，主要是指以“人”为中心，以“人”为本的管理。现代管理科学的发展，使人们普遍地认识到：一流的企业要有一流的产品，一流的产品要靠一流的技术，一流的技术需要一流的技术，一流的人才重在一流的思想文化素质。在农商银行的经营管理文化中，管理的核心就是要想办法努力提高人的素质，激励人的因素，发掘人的潜能，调动人的积极性，发挥人在农商银行各项工作中的作用。坚持以“人”为中心的管理，就是要把“人”的作用发挥当作第一生产要素，培养金融员工积极热情向上的精神风貌，增强员工的主人翁意识，最大限度地调动员工的积极性、主动性、创造性，发挥共同意志和目标追求的精神力量作用，形成实现金融经营管理目标的合力，把员工的职业理机造员工心情舒畅，奋发进取的工作环境，从而有效实现经营管理目标。
员工素质文化。金融员工素质是银行行风行貌的综合反映。思想素质、文化素质、业务素质，道德素质构成金融员工的整体素质，过硬的金融员工素质是金融文化建设的主要内容。在商业银行体制下的同业竞争是质量的竞争，技术的竞争，但最终还是以人的整体素质为核心的综合实力的竞争，谁拥有过硬素质的人才员工队伍，谁就能驾驶市场，掌握竞争的主动权。全面提高员工的整体素质，才能从根本上提高农商银行的经营管理水平。这就要求我们首先从抓员工的思想理论水平的提高入手，用科学的理论武装员工的头脑，不断提高员的思想政治素质；其次，高度重视提高员工的文化素质，采取一切行之有效的措施和办法来提高现有员工的文化程度；第三，要抓好员工的业务素质培养和提高，现代化的科学设备需要有现代化的人才去掌握和操作才能有效地提高工作效率，使农商银行的各项业务在先进的设备作用下得到有效地发展；第四，要抓好员工的道德素质，这是关系到农商银行形象的大事，要从忠于职守、热爱本职工作、顾全大局、团结协作、竭诚服务、严守信用、勇于改革、钻研业务、秉公廉洁、遵章守纪等方面去全面抓好员工职业道德的养成，用优质文明服务去赢得客户的支持和信赖。
关键词：工商管理创业教育；必要性；问题；建议
中图分类号：G642文献标识码：A文章编号：1007-0079（2014）11-0035-02
高校创业教育作为一种新的教育理念，其对象为接受高等教育的大学生，旨在提高人才开拓性素质，包括丰富的社会阅历填充力、发展机会的敏锐察觉力、知行能力等，以培养能够适应社会经济发展需要并能够推动社会前进的人才为目标。工商管理专业有着极强的应用性，培养创业型的工商管理人才不仅是满足大学生就业需求的必然选择，也是适应现代化建设，提高高校教育水平的必然要求。
一、培养创业型工商管理人才的必要性
创新素质，已成为衡量新时代人才的重要标准。开展创业教育，培养大学生创业技能和主动精神，不仅有利于大学生创新素质的提高，而且对于推进高校教育体制改革，实施人才强国战略有重大的影响。
首先，大学生创业可以缓解就业难的问题。随着大学学生规模的扩大，大学生的供给与需求产生了严重的不平衡。同时，大学生缺乏实践经验，造成理论和实践脱节，缺乏动手能力，许多企业由于工作需要只招聘有经验的员工，这为大学生创业又增添了一层障碍。高校提高创业教育水平，一方面可以使得大学生在学习理论知识的同时，增加动手能力和实践经验，开拓眼界，从而为大学生就业并顺利走上社会而提供良好的基础。另一方面，创业教育可以为社会提供更多的就业岗位，从而缓解大学生就业需求和供给之间的不平衡。
其次，高等院校实施可持续发展的必由之路是实施创业教育。在竞争日益激烈，大学生供应大于需求的当今时代，社会需要的人才是全面化、创新性的高质量人才。高等院校作为大学生的服务主体，应努力培养适应社会需要的人才。传统的教育模式注重知识的灌输和考量，偏重于应试能力而忽视了学生综合能力的培养。创业教育作为新生的教育模式，很好地修正和补充了传统的教育方式。高等院校实施创业教育，既满足了社会需求，也解决了大学就业难的问题，也是教育发展的必然结果。
再次，工商管理专业是一门实践性和应用性较强的专业，包含管理学、统计学、经济学等多门课程，研究如何运用现代管理的理念和方式去解决企业在经营过程中遇到的问题，提高企业的效益。培养工商管理的人才，应侧重于创新的教育，让大学生学有所用，提高大学生应对问题和解决问题的能力。工商管理专业应将就业教育与创业教育结合起来，相互促进，着重培养企业家精神、创业能力、创业综合素质，提高大学生的“自谋职业”和“创造就业岗位”的能力，鼓励并指导他们在国家政策的领导下积极参与市场竞争，为现代化的建设贡献力量。
二、目前工商管理人才培养模式存在的主要问题
随着经济的发展，我国需要更多的综合性人才。工商管理专业需要与创业教育相融合，打破以教师、教材、教室为中心的传统的教学模式，加强培养学生的创业和创新能力，使学生达到创造性和创新性就业。但是，当前的工商管理专业创业教育尚处于起步阶段，发展时间短，加之我国国情特殊，造成工商管理教育理论教学多，实践教学少，并且一直沿用以往的学术研究培养模式，存在诸多弊端。
1.模式单一，专业特色不明显
长期以来我国高校偏重于理论课程的讲授，对工商管理专业的教育十分封闭，加之国家对工商管理专业的较强的政策干预，导致了我国各大高校的工商管理专业教育模式十分相似，无法体现高校自身独特的优势和特色。因此，高校成为了“标准化制造”的工厂，市场上同一类的毕业者太多，无法满足企业的多样化需求。
2.创新和创业能力教育薄弱
工商管理教育忽视了对学生创业能力和创新意识的培养，在课程体系设置方面注重于理论教学，比如一、二、三年级开设的都是理论课程，包括公共基础课程和专业课程，四年级才开设很少的实习和实践课程。学生的创业能力和创新能力不能得到有效的锻炼，造成了学生知识和技能不能符合社会的需求。
3.合作培养机制不健全
美国大学的创业教育已经发展得十分成熟，通过政府、企业、高校三方的合作，培养了大学生自主就业和创业的能力，建立起完善的培养机制。在美国，学校会根据自己的特色和学生的能力安排课程，并通过与企业的合作，让学生在学习的同时学以致用。创业教育是一种综合性的、社会性的教育，不能仅仅通过课本的知识来建立，还需要从教师、课程安排、实践等方面不断进行完善。首先，应多聘请成功的企业管理人员来进行讲授。其次，政府要在政策、资金等方面鼓励和支持创业教育。最后，学校要尊重并重视企业的需求，为企业培养更多的适用性人才，并与企业合作推动学生走向企业进行实践。但是，至今我国的高校在工商管理的人才培养方面并没有形成政府、企业、高校三方的良性的多层次合作。
4.缺乏创业的校园文化氛围
文化对人的思维有潜移默化的影响，作为一种隐性的力量，会推动创业教育的发展。但是，我国的高校在创业发面并没有形成积极向上、不畏艰难、勇于冒险的气氛。工商管理专业的学生本应是最具有朝气和激情的创业中坚力量，如果一味满足现状、循规蹈矩，必定会不断消磨自身的创业激情和热情。从现实情况看，我国校园文化明显缺乏合作、创新、创业、探索的精神，这必将对工商管理专业的创业教育产生极大的负面影响。
三、发展创业教育，优化工商管理专业人才培养模式的对策建议
为满足环境变化和社会需求，高校应改变以理论为重点的教学方式，锻炼工商管理专业人才汲取、吸收、探索并解决问题的能力，认真规划和完善创业型人才所需要的培养模式。
1.强化创业理念，转变教育理念
知行统一，意识是行动的先导。只有不断强化工商管理专业创业的理念，转变传统的教育思想，才能有效指导创业教育活动的开展。
工商管理专业的全新教育思想是培养优秀的创新型创业型人才。我国高校的培养观念应从以知识为中心向以创业能力为中心改变，从以学术型人才为重心向以创业型人才为重心转变。高校的师生必须正确认识创业教育。老师应针对不同个性和类型的学生实施分层教育，使得广大学生的创新和创业能力都得到提高。与此同时，在学校也可以开展思想研讨会、办学特色讨论会等活动，来加深人们对创业教育的认识。
2.围绕创业教育，设置工商管理课程体系
借鉴国外创业教育的经验，通过将创业教育融合到工商管理课程体系中去，从而提升整个工商管理专业的创业教育水平。
课程设置可以结合学生的能力发展按阶段去划分并安排。大学一年级阶段，主要以加强学生创业的意识为目的，可以设置有关于创业精神、创业意识方面的课程；大学二年级阶段，主要以增强学生创业技能为目的，可以设置有关于资金筹集、市场拓展、人力资源管理、财务管理、战略管理等方面的课程；大学三、四年级阶段，主要以锻炼学生创业实践能力为目的，可以在学校内部设立“创业孵化中心”、创业基地等平台，为学生的实践提供有力的设施保障。
3.建立与政府、企业的合作机制
高校工商管理专业的创业教育改革需要各个方面的支持和帮助，需要建立高校、政府、企业三方深层次合作机制。首先，政府应在政策、资金等方面对工商管理专业学生的创业进行鼓励和支持，比如工商注册优惠、税收减免、贷款政策等等。与此同时，政府部门应与高校共同建立大学生创业园区，并在园区内构建配套设施和指导机构，为有创业才能的工商管理专业大学生提供平台。此外，政府部门应与高等院校共同为大学生创业建立后续保障制度，降低创业风险，完善创业群体的失业保险、医疗保险等社会保障制度。其次，建立与企业的合作机制。高等院校的工商管理创业教育需要兼顾学生和企业两方的需求，使得高校和企业相互合作，相互促进。通过校企联合，一方面可以使得高校了解到企业对人才的需求，同时也锻炼了大学生的创新能力，为大学生创业提供了经验；另一方面企业可以通过“产学研”机制，将最新的研究成果运用到企业的运营当中去，提高企业的效益。
4.提倡教师开展企业实践活动
创业教育是一种可以融汇到整个教学过程中，不断激发学生创新思维和创业意识的教育形式。教师作为教学和指导学生实践的重要人员，应在创业教育中起到中流砥柱的作用。但是，现实中很多的高校老师对于创业很陌生，并且很少具备实践经验。因此在教学过程中，不免有纸上谈兵之感，无法有效提高创业教育水平。为此，我国应提倡教师开展企业实践活动。政府和高校也应在政策、资金等方面鼓励和支持高校老师去企业中锻炼。一方面可以有效锻炼高校老师的实践能力，增加他们的实践经验，另一反面可以为企业提供有着深厚知识储备的人才，为企业的发展增添动力。
5.营造积极向上的创业文化
积极向上、勇于探索的创新精神对于创业教育有着重要的影响。第一，工商管理专业应组建创业者团队，由有相关经验的老师带头，定期进行创业知识交流。也可以举办座谈会，邀请成功创业者来校讲座。通过这些活动可以有效将创业精神灌输到学生的思维中，渲染创业氛围。第二，学校可以举办创业竞赛，由学生独立完成创业规划、实施、解决问题等任务，锻炼学生的动手能力，提高学生的创业激情和创新精神。第三，创建专门的创业咨询中心，为学生解答在创业过程中遇到的问题，为学生提供专业的建议和对策。通过以上的举措，可以很大程度上鼓励学生参加创业活动，潜移默化影响大学生的思维和对创业的认识，从而营造良好的创业氛围。
四、结论
我国工商管理专业创业教育尚处于起步阶段、发展时间短，加之我国国情特殊，造成工商管理专业教育模式单一、创业教育薄弱、合作机制不健全和缺乏良好的创业气氛等问题。为此，我们应强化创业理念，转变教育理念，围绕创业教育设置工商管理课程体系，建立与政府、企业的合作机制，提倡教师开展企业实践活动，营造积极向上的创业文化，从而为工商管理专业创业教育的发展提供保障。
参考文献：
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[2]李桂陵，彭斯超.高校工商管理类专业创业教育研究[J].信息系统工程，2009，（12）.
[关键词]工商管理就业问题对策研究
据统计资料表明2009年全国高校毕业生就业大军高达1000万人。当前正值全球金融危机,形势严峻,高职院校中开设的工商管理专业也不能幸免。高校教学只有根据社会经济发展的需要提升学生在求职中的竞争力,注重发挥专业的实际效益才能适应其不容乐观的就业状况。在此目标基础上,我们要分析和探索改善就业现状的对策建议。
一、学生就业现状的具体分析
工商管理专业学生就业方向一向是较广的,包括各级经济综合管理部门、行业管理部门和大中型内资或外资工商企业等。可是当前工商管理类专业学生就业竞争力却普遍不强,通过研究表明主要有以下两方面的问题。
1、学生的职业技能做不到工商管理的工作要求
其实,现在的各个企事业单位对工商管理类人才是有着迫切需求的,人力资源的研究、市场营销的运行等都需要工商管理的专业人才。可是令人遗憾的是,如此巨大的岗位需求却不能对我们的毕业生敞开“大门”。因为我们学生的职业技能和素养还不能适应企业对人才的渴求程度。例如,很多应聘旅游管理岗位的学生缺乏团队意识,以自我为中心,不愿意虚心请教,从而就无法胜任工作,处处碰壁。再如,市场营销专业的学生不愿从基层做起,也就对销售语言的使用、心理能力的磨练、实战方法的掌握无从谈起。这就难以达到用人单位的要求被淘汰也是正常的。
2、学生实践能力偏弱达不到工商管理的工作要求
由于我国高校的教育体制一直在应试教育的阴影下徘徊,学生习惯了课堂听讲记笔记,课后背诵的传统模式,不习惯实践。其实在实际教学中,教师应组织讨论,然后合作去社会实践完成作业。可在具体的高校教学中,要把学生从高中阶段的应试学习模式转换到自主自动的实践学习模式是比较困难的,要教师不断改善教学方法,鼓励学生进行实践学习,这也是高等学院教师和学生共同的努力的目标,是高职院校亟待解决的问题。
二、提高工商管理专业学生就业状况的解决措施
目前工商管理专业的教学过程实践训练较少、应用型师资力量不足、学生能力偏弱、缺少市场认证等问题影响了学生的就业状况,甚至成为了直接障碍。如何解决这些矛盾,应从实行以下几方面的措施方案。
1、推行实践训练式的教学
职业高校的工商管理系的任务就是培养适应市场需要的应用型人才。因此,我们要在硬件教学上注重提高学生的实践能力。从学校的角度,应尽可能的加大实践训练课的节数和实验设施的建设;从教师的角度,可以请高素质工商管理人才来授课,提高课堂的实际说服力。在当前的比较开阔的社会环境下,我们的学生完全有条件走出校园,密切与企业的联系和交流参与实际的实习锻炼。现在的学校虽然也有实习的安排,但其时间太短,过程也比较简单缺少真正的实践性。我们的锻炼应是经常性又有选择性的,而不是简单的依靠学校的安排。例如:有志于从事市场营销的准毕业生们可以根据自身的职业定位和兴趣爱好,先在课堂上选择某一行业的公司深入研究该行业的销售模式、销售渠道以及经典的营销案例,然后有目的地地去投递实习请求,这样主要是要培养个人的心理承受能力和人际沟通能力,在实习时就有就业的准备和磨练。由此探讨出,有效的实践训练大致是两个步骤。①加强校内培训,针对工商管理专业的特点,对选定要去实习的单位展开模拟训练,增强学生对企业流程的感性认识。②实站训练,结合学生的专业方向,自己主动与相关企业单位联系(必要时可以请学校帮忙),安排学生到公司接受上岗综合实训,增强实际操作能力。
2、培养定单式人才
企业需求是人才培养的指路标,只有从企业的需求出发,才能培养出“就业容易”的人才。这也表示了现今的信息体系是多么的重要,我们的学院要与企业建立良好的合作关系,要通过职能部门进行不时的走访,加强与用人单位的联系。这样不是要强行推销人员,主要是要对人才需求信息和人才需求趋势做出正确的判断。我们的教学要依据这些信息去调整自己的办学理念和专业设置。同样,对企业而言,将自己的用人信息向合作高校反馈,也是未雨绸缪,加强人才储备,百利而无一害。所以说,大力发展订单式人才培养模式是推进就业的有效途径和必然趋势。
3、建立科学的课程体系
建立科学的专业课程是提高工商管理类学习效果和就业能力的基础。在实施工商管理专业基础课的基础上安排专业必修课,学校要提供大量的专业选修课程拓宽学生的专业知识面。还可以开设如经济论坛、企业家论坛、创业论坛等活动。可以斥资聘请国内外著名的学者来校作讲座,介绍各种学科的前沿动态,培养学生的素养,扩大学生的视野。课程设置中应考虑增加情景教育课程,提高学生应用知识解决实际问题的能力总之,我们要在管理教育中以知识为核心,培养学生能力,提升就业竞争力,逐步提高专业课程的设置来形成专业教学的特色,增多专业方向,以培养更加符合市场需求的人才。
4、鼓励学生参加职业资格认证考试
近年来,职业资格化进程在我国不断地推进和发展,国家劳动局和社会保障局已经对很多职业都实行了认证考核体系。工商管理专业的人力资源管理师、会展管理师、公关管理师、物业管理员等也都有了资格考试。学校和教师应鼓励学生在确定就业方向后参加资格认证考证,并将其视为理性的规划,高校可以为学生的考证提供便利条件提高职业资格认证的合格率,提高学生在未来就业市场上的竞争能力。
综上,提高工商管理专业毕业生的就业水平是一项任重而道远的工作,需要国家、社会、院校的共同努力。作为发挥主要作用的高等院校更要对就业问题进行积极地研究,从而在课程设置和实践方式上围绕企业的需求展开,确定供给的主导方向,不断地提高学生在就业市场上的竞争力。
参考文献:
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关键词：预算管理；绩效管理；商业银行
一、引言
随着我国银行的全面商业化及商业银行战略转型的深入，预算管理受到了越来越多银行的重视。然而，对于任何商业银行来说，预算都不是最终目的，它只能作为银行完成年度战略目标的一种手段；真正战略目标的实现，还需要商业银行完善绩效管理体系，靠绩效调动员工工作的积极性，确保银行朝着既定目标迈进。预算管理与绩效管理是现代企业管理的两个重要方面，它们相辅相成，预算管理是绩效管理的先决条件，绩效管理师预算管理的有力保障。商业银行通过预算来实现对现有资源的合理配置，使银行朝着年度计划发展，并将总目标分解，给各个部门制定明确的任务。为保证商业银行预算的实现，银行又把各个部门的预算任务完成情况纳入绩效考核当中，通过绩效管理建立督查激励体制，促进商业银行年度计划的实现。
二、商业银行预算管理与绩效管理的含义
1、商业银行预算管理
所谓商业银行的预算管理指商业银行以战略目标为指导依据，为银行各项业务及业务执行部门编制明确的既定目标，使其作为职行部门的工作标准；并把目标的完成情况作为部门业绩考核的标准，从而确保银行战略目标与日常经营业务的相互协调。通常商业银行的各项业务由存款贷款业务、不良贷款管控业务及中间业务构成；业务的执行部门一般指商业银行分布在全国各地的各个支行。
预算管理的主要任务是实现对决策的划分及对相关行为的控制。商业银行的总体战略目标通过预算，转化成了各个执行部门的预算指标；向各个执行部门下达预算指标的过程便是决策划分的过程，同时也是管理部门实现控制执行部门相关行为的过程。预算管理为银行的管理部门和执行部门的行为提供了导向。在预算的执行过程中，商业银行可以通过预算控制，来及时发现问题并解决问题。预算一经确立，各支行财务部门要严格按照财务预算支出财务，要不定期的对本部门管理的专项财务进行追踪调查，以便随时了解预算执行的最新动态。在财务支出过程中如果有预算与支出不匹配的情况发生，要仔细查找原因。如果有特殊情况发生，支行要向总行及时汇报，申请调整预算。
2、商业银行绩效管理
所谓商业银行的绩效管理是指商业银行的各个支行根据总行全面预算管理下达到本部门的任务，在任务的执行过程中，采取考评、激励、奖惩政策等方法，引导本部门的业务经营活动向着预算的方向进展，确保银行战略目标的实现。
绩效管理的核心内容是对执行部门的业绩进行科学的评价。当商业银行的管理层通过预算管理，规定了执行部门的经营业务目标后，在预算的执行过程中，管理层通过把执行部门的经营情况与预算情况作对比，并结合市场的状况，给出公平公正的评价，而后对执行部门及所属职工进行赏罚。
由于我国市场经济体制的确立比较晚，目前，我国商业银行绩效管理方法主要是借鉴西方国家常用的两种方法――平衡计分卡法及关键业绩指标法。平衡计分卡是把企业总体战略目标细化为一套明确的绩效指标，给执行情况计分，以此作为战略执行与监管的工具。关键业绩指标法是把企业的业绩指标与企业的战略相结合，把企业在特定时间段需要完成的战略目标作为业绩指标的关键点。在我国商业银行的绩效管理中，综合运用了以上两种方法。
三、商业银行预算管理与绩效管理的关系
预算管理与绩效管理，是现代企业管理中两种重要的手段，对于提高企业效益，激励企业员工的积极性有促进作用。这两种方法在商业银行中的有效运用，提高了商业银行适应市场的能力，同时也提高了银行的市场竞争力。通过前面对于两个概念的介绍可以看出，两者相辅相成，缺一不可。如果商业银行仅仅注重预算管理，忽视绩效管理，那么所作的预算仅仅是水中月、雾中花，只能停留在一纸空文的水平上，不能贯彻实施，也起不到预期的效果。同理，如果仅仅注重绩效管理，而缺乏预算的管理，那么绩效管理就成了无源之水无本之末，绩效管理失去了方向和目标，所以绩效也就无法下手。预算管理与绩效管理都是为了实现商业银行的战略目标服务的，都是为实现股东价值的最大化服务的，商业银行必须同时采用两种方法，才能发挥效益。两者具有如下关系：
1、商业银行的预算管理是绩效管理的前提和基础
预算是联系商业银行的战略目标与业绩绩效的工具。商业银行通过业务预算、财务预算、及责任预算，把年度的战略发展规划，分解到各个以支行为代表的执行部门，对每个支行的任务进行量化和固化，这样就促进了银行总体目标的实现。从预算的任务可以看出，预算管理是绩效管理的前提和基础。商业银行的任何执行部门，只有在明确了自身任务后，才能制定与任务相适合的工作进度安排及资金运作安排，才能为银行的每个职工确定具体的工作任务。同时预算也规定了商业银行执行部门的计划经营业绩，如果某支行业务水平高，经营业绩超出了总行规定的预算时，该支行便会受到应有的奖励，员工也会得到相应奖金；如果某支行业务水平低，没有完成既定任务时，该支行便会受到总行的处罚，其员工收入也会受到影响。商业银行的预算管理为其实施绩效管理提供了衡量标准，同时也使绩效管理与银行的发展目标相一致。
2、商业银行的预算管理与绩效管理核心内容相互统一
商业银行的预算管理要想发挥预期作用，就要覆盖银行绩效管理所包含的各个要素，并且把预算完成情况纳入到银行的绩效评价体系中去。通常商业银行从银行的财务效益状况、吸纳的社会闲置资金数量、恶性贷款的防范情况、发展能力状况四个方面来绩效。商业银行需要对银行的存款贷款状况、恶性贷款的风险管理、及银行的未来发展前景进行预测，分阶段进行相应的业务预算、财务预算、及责任预算，并监管经营目标的实现。可以看出，商业银行绩效的基本要素与银行预算管理的内容是统一的，银行的绩效管理与预算管理只是侧重点不同，预算主要侧重于规划预测，绩效主要侧重于贯彻执行。
3、商业银行的预算管理为其绩效管理反馈信息
商业银行预算管理的核心内容就是对预算的执行过程进行管控，如果预算执行过程得不到管控，那么预算的编辑也就变得没有意义。在预算的执行过程中，各个支行的经营情况（包括财务收入与贷款额等都要及时向总行反馈），每个月和每个季度都要做相应总结，以便了解预算的完成情况。预算执行的反馈信息便是绩效管理的重要依据和参考。预算的执行确保绩效管理向着银行的总体战略目标发展。只有完善商业银行预算执行过程中的管理与控制，才能确保银行绩效管理的有序进行。首先，商业银行应充分利用网络信息的力量，构建起整个银行体系的预算信息网络；其次，对于银行内部的资金流、业务流要建立其严格的审批程序，防止预算执行中的违法、违规现象发生。这样才能依据预算的执行情况去改进和完善绩效考核体系，有效发挥绩效管理的激励作用。
四、商业银行预算管理与绩效管理的结合
从以上分析可以看出，对于商业银行来讲，预算并不是经营的最终目标，它仅仅是商业银行为实现战略目标而使用的一种工具，是实现资源优化配置的基础，具有衡量银行各个执行部门经营效益的作用。商业银行要想通过预算来辅助实现战略目标，它不但要做好全面预算管理工作，而且要把银行的预算管理与绩效管理有机结合起来，从而形成一个全方位的银行管理体系，这样，预算才能发挥其战略监控的角色。为了实现二者的有机结合，应从以下几个方面入手。
第一，商业银行应依据市场的现状及国家政策法规的规定，给自身一个定位，确定自身的战略发展规划。包括长久战略发展目标和年度发展目标。
第二，在商业银行的年度发展目标基础上，由商业银行总部组织各个支行定制各自的年度运作计划，每个支行对运作计划都要进行量化。
第三，由商业银行的预算编制委员会和办公室将各个支行提交的年度运作计划进行汇总，综合平衡各支行的运作计划，然后进行年度预算编辑的起草。先编制预算的征求意见稿，将方案下发到各个支行的预算执行部门进行意见征询。预算编制办公室依据各执行部门的反馈意见，对年度预算进行进一步的修正和补充，最后下发执行。
第四，商业银行的绩效管理部门依据预算方案进行各个执行部门的关键绩效指标的确立。然后严格按照考核制度进行业绩考核。商业银行的各级管理层要随时监控对预算的执行情况，及时发现银行在实际经营过程中存在的问题，并依据市场和政策需要调整银行的经营策略，及时解决问题。
第五，商业银行的绩效管理部门，依据预算执行的反馈信息进行绩效管理，并确立与之配套的奖惩政策，如果银行的预算发生调整，其绩效指标也要做出相应的调整，以保持绩效管理与预算管理的协调性，从而促进银行整体战略目标的实现。
五、商业银行预算管理和绩效管理的作用
商业银行有效实行预算管理与绩效管理，是使其增加市场竞争力，确保银行长盛不衰的两件法宝，两者必须同时运用才能发挥法力。全面的预算管理与绩效管理，对于商业银行的发展能起到如下作用。
1、促进了商业银行战略转型和目标实现
商业银行作为经营货币信贷业务的特殊行业，追求股东价值的最大化是其的最终目标。通过预算管理和绩效管理的实施，能够使银行的一切活动都以发展战略为导向，促进战略目标的实现。预算管理将银行总体目标分解，使每一个执行部门都有了明确的目标；绩效管理督促各个执行部门按目标去办事。这两个管理的结合运用，使得银行的所有职工都向着银行的总体规划去奋斗，及时发现工作中的问题，及时解决问题。
2、保证了商业银行经营的安全。
商业银行通过预算管理，对一年当中银行经营过程中的风险进行了预测和评估，在实际运营过程中，整个银行的经营成本和信贷风险都受到预算管理体系的监控，只要有超乎预算的情况发生，就会及时发现。预算系统发现异常情况后，绩效系统就把银行的经营情况反映到员工的自身收入上，于是员工会主动的查询问题的原因，以最快的速度解决问题，从而确保商业银行经营的安全。
3、调动了商业银行职工的工作积极性
商业银行的预算管理与绩效管理是建立在以人为本的原则之下的。两个管理的结合，使得职工的工作不再是仅仅为了自己谋生，而是与银行的整体发展这个宏伟目标结合在一起。在这种体系下，每一个员工都是银行的主人，这种职工角色的转变大大鼓舞了职工工作的积极性。
参考文献：
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一、欧洲商业银行组织架构改革的基本趋势
最近10年，欧洲商业银行在业务运行模式上都作了很大改革，在组织架构的设置与调整上，存在三个基本的趋势：
第一，随着市场的发展，西方商业银行的组织架构在不断地变化和调整。
第二，银行组织架构调整的基本方向是跟随市场需求，根据更好地适应客户需要、更有效地节省成本和更有效率地组织推动等原则去确立自己的管理体制，而不是简单的“客户驱动”或“产品驱动”。
第三，在组织架构的调整上，基本的趋势是业务线的调整愈来愈综合、愈来愈简单，过去众多的业务部门都在向两类业务线靠拢：一是商业银行业务，二是投资银行业务，也即一般意义上的零售金融业务和批发金融业务。
从这次访问的情况来看，我们所到访的几家银行在最近几年都在不约而同地改组其组织架构和相应的业务流程，这种现象的背后一定有其经营理念和管理哲学的变化在支撑。
银行的业务如何组织、部门如何设置，实际上大的原则是两个，一是按地区来组织和推动，一是按业务系统来组织和推动。前者是一种横向管理模式，以分行为运作中心，后者是一种纵向管理模式，以总行部门为运行和指挥中心。
过去的银行业，无论是欧洲还是美洲，或者亚洲，几乎无一例外地以地区为中心、以分行为主导，而现在的趋势则几乎完全颠倒过来，改变为以业务战线为主线，强调银行的系统管理，分行的职能被大大弱化，总行业务部门的管理则得到极大的强化。
美国银行业从25年前开始这种改变，欧洲银行业大概从10年前开始这种转变。从银行组织架构的演变趋势上看，欧洲银行是在跟随美国银行业，但从银行业综合化发展趋势上看，则是美国银行业在追随欧洲银行业。
现在，凡是大的银行，特别是国际性的跨国银行，在组织架构设立的思路上都已经转变过来。当然，那些规模小、经营范围和活动地域很受局限的社区银行，像信用社、储蓄银行、住房信贷银行等则不存在这样的问题。
二、欧洲商业银行组织架构重组的主导思想
从总体上看，欧洲商业银行目前的组织架构可以从总分行制、地区总部制、三大部门系统、大总行-大部门-小分行、以业务系统为重心来构建等若干侧面来描述。
1.总分行制
虽然从原理上讲，商业银行在业务拓展的内部架构设置上可以有两种选择，一是采用总分行制，一是采用单一银行制，但从全球范围内的总的发展趋势上看，总分行制已逐步取代单一银行制。原来主要采用单一银行制的美国商业银行也在最近几十年快步转向全面推行总分行制，总分行制越来越成为西方商业银行组织体制的主流。在总分行体制下，西方商业银行的分行就是一个营业网点，这些网点可能很大，也可能很小；可能从事全面业务，也可能只从事有限的几种业务甚至是单一业务。西方银行的分支机构几乎都称“branch”，很少能看到有冠名为“sub-branch”（支行）的。
2.地区总部制
欧洲商业银行根据业务走向、客户分布、地域特征等，在总行与分行之间设立地区总部，并通过这些地区总部强化对全国和全球各地分行的管理，以便更好地满足客户的服务要求和实现银行自身的发展目标。
如德国商业银行把全国划分为20个地区，并设立管辖分行，这些地区管辖分行管理着180个二级分行和600个三级分行，它们实际上就是国内的地区总部。又如德意志银行在海外设有两个总部，一个位于新加坡，管理整个亚太地区，一个位于纽约，管理美国和加拿大的业务。另外，在南非的约翰内斯堡设有一个主要的管辖分行（Mainbranch），管理整个非洲地区的业务。
3.三类部门系统
欧洲商业银行的部门并不多，但都很大，一个业务部门就是一个业务系统，就是一条战线。银行高度重视部门职能的发挥，在欧洲商业银行的经营理念里，总行对分支机构的管理和控制是通过各职能部门来实现的，离开了总行部门，银行的管理就失去了有效的通道。
欧洲商业银行的所有部门从职能上看可以分为三类：
一是业务拓展系统。它是由市场营销、前台处理和后台处理组成的业务流程运行体系，面对分别由政府、金融同业、公司和个人客户组成的细分市场，并形成相对独立的业务体系。现在，欧洲商业银行的业务系统的重组基本上是按两条线来进行，一条线是零售业务，一条线是批发业务。业务部门的职责是拓展市场、“销售银行”、服务和维护老客户、吸引新客户，直接为银行创造利润。
二是管理系统。现在，大多数的银行都把它们称为“银行管理中心”（CorporateCenter），这包括公共关系（PR）、财务管理（FM）、信贷管理、项目管理、风险控制、审计、法律事务等部门。欧洲商业银行还有两个很特别的部门，一个是规则部门（ComplianceDepartment），负责落实和满足政府监管机构对银行提出的各种要求；另一个是“变动管理部门”（ChangeManagementDepartment），专门负责银行的战略制定与实施、负责例外情况的处理。近年来，亚洲部分国家的商业银行也开始设立类似的部门。
在德意志银行，总行管理部室的主要职责被界定为4项：制定规章制度（Rules）；制定业务服务标准和规范（Standards）；制定工作指引（Guides）；负责检查、督导全行各业务系统、各部门对前3项的执行和落实情况（Auditing,Check）。
在2000年年底的机构改革中，它们又精简了总行的管理部门，将其部门由原来的30个减少到12个，目前的部门包括股权管理部、公司发展部、行内协调部、公共关系部、投资者关系部、法律部、新闻部、税收管理部、审计部、风险控制部等，这些部门都不直接从事业务的操作，跟业务系统是分离的，只是负责对业务系统进行管理和控制。德意志银行将这些部门统称为“银行管理中心”（CorporateCenter）。
在总行部门的工作人员也由7000人减少到600人。这些管理部门有些较大，有些则很小，如法律部，只有3个人，但他们要负责制定相应的政策、负责总行的法律事务、负责管理分散在总行各业务系统和世界各地的2000多名律师。
三是支持保障系统。它包括信息技术（IT）、人力资源（HR）、研究与发展（R&D）、后勤保障（Logistics）等部门。当然，现在有越来越多的欧洲商业银行从节省成本和提高服务效率的角度出发，将支持保障系统中的部分功能外包出去。
在这三个部门系统之外，商业银行实际上还有一个“统帅三军”的决策指挥系统，即银行的董事会和负责日常管理的行长班子及执行机构。
欧洲商业银行的部门设置、业务配合通过上面勾画的三条线展开。主线是业务发展，通过业务发展服务客户、吸引客户，这是银行的第一工程，是银行生存和发展的基石。另一条线是管理系统，这是银行的左翼，是业务部门的制动系统。这一类部门用专业眼光建议甚至决定哪些事情该做，哪些事情不该做；评价哪些事情做得妥当，哪些事情做得不妥当。第三条线是支持保障系统，这是银行的右翼，是业务部门的加油系统。如信息技术部门负责电子设备和技术保障与更新；研发部门研究银行业务前景、行业发展状况与趋势、地区市场分析等问题；人力资源部门招聘、配置、考核和管理员工，解雇富余人员和不称职员工，为员工提供保障计划和实施方案。三条线职责明晰，分工清楚，各自都努力以服务者的身份做好本职工作，既服务于客户，又服务于行内其他部门和相关的机构。
4.大总行、大部门、小分行
欧洲国家的商业银行，特别是跨国性大银行，目前都采取“大总行、大部门、小分行”结构。商业银行的分行很多，但不一定很大，职能一般单一，很多业务集中在总行的部门完成。“大总行”通过“大部门”来体现，部门内汇聚了主要的业务专业人才，分工细、专业性强。这种结构的形成一方面是出于提高效率、控制风险、降低成本的需要，另一方面也是因为信息技术飞速发展为各项银行业务的专业化、集中化、工厂化处理提供了现实可能。在以信息技术飞速发展为支撑的新经济时代，客户同银行之间的绝对距离有多远已不再重要，资金划转的零时差已经消灭了“在途”的概念，“不方便”在越来越多的场合下不再是一个合适的借口。
5.以业务体系为重心建立组织架构
以业务体系为重心建立商业银行组织架构的基本要求是，发挥专业特长，节省人力成本，提高工作效率。其基本的原因有四个：
（1）更好地服务于客户，银行业已由过去的产品驱动转向客户驱动，一切以满足客户需要为出发点和落脚点。
（2）更有效地节省成本，在分行系统非常庞大、职能重合率很高后，再按过去的业务运行模式来操作和管理，则全行的成本支出负担会很重，而按产品线来贯彻、来推动，就要节省得多，也会更有效率。以贷款为例，银行发放贷款是一件专业性很强的工作。申请贷款的客户行业多种多样，交通、化工、通讯、生物等行业序列可以列出几十种，但任何个人的知识都是有局限的，任何专家都只是某一方面的专家，都只能对个别行业或有限的几个行业有深入的了解，对绝大多数行业都知之甚少。如某个信贷人员或客户经理可能对汽车流水线的设计以及汽车的生产和销售很内行，但对生物工程则一点都不熟悉。如果现在有笔贷款申请是做生物工程项目，他就不可能拿出合适的意见，如果一定要他做，出问题的概率相对于熟悉这个行业的人来说就会大得多。另一方面，现在的银行又不可能只办理单一行业或某一类型客户的贷款。解决这一矛盾的有效办法是将专业人员集中在总行部门，对相关业务进行广泛的专业化处理，特定专业人员联系相关行业的客户，决定有关贷款是投入还是压缩，并在整体上满足所有合适客户的业务要求。这种运作方式既发挥专业特长，又节省人员成本；既防范风险，又扩大了利润来源，优势显著。
（3）目前市场上的金融创新速度太快，产品的更新周期短，分行就其所拥有的信息、资源、管理能力而言，很难快速地跟随市场，更难以做到在市场上领跑（根本不敢奢望长期领跑）。相对而言，总行及总行的专业部门就要好得多，它们“站得高、看得远、动得快、做得好”，这是市场对总行部门的基本要求。当然，总行的部门能不能做到，那是另外一个问题。
（4）银行需要更好地参与市场竞争，需要跑在竞争对手前面。
当然，一家商业银行，如何去组织其业务管理，如何设计其业务流程，即使是现在，也不能片面地说纵向的系统组织就一定比横向的地区推动好，一切要看业务本身的性质和产品的特点而定。
从德意志银行的经验来看，凡是业务和产品不受地区的局限，在现代高科技、现代通讯前提下，坐在办公室就可以经营的全球业务，像公司业务和投资银行业务，则很明显地是按业务条条来纵向推动更有效率，而零售业务则具有一定的地区性，不同地区的客户特点不一样，需求也不一样，故零售业务系统按地区来组织会更有针对性，效率也会更高。
三、欧洲商业银行的考核体系
为了银行的整体利益和有序高效地运作，银行必须在各业务系统、管理系统和分支机构建立起严格的考核体系。任何银行对其分支机构和业务部门都是要考核的，同样也都是有经营目标约束的。
德国商业银行的基本做法是，把经营目标分解到每一条业务线和每一个经营部门，以及每一部门下的不同业务团队（GrouporTeam），它们并不直接给分行（三个层次的分行）下达相应的利润指标或其他目标，但核算体系是严格的、全面的，每个部门、每条业务线、每个分行、每个工作小组占有了多少资源（人力、物力、财力等）都一定是要核算清楚。当然，这种核算需要建立在科学的内部定价系统和资金内部转移成本分析系统的基础之上。
总行对分支机构的考核以完善的信息管理系统（MIS）为基础。每一分支机构、每一小组、每个人在考核期内做了多少业务，创造了多少收益，开拓了多少客户，占用了多少资源，花费了多少成本，在MIS内都有明确的界定，用不着太多的讨价还价，也不会有太多的模糊角落要去辨别。
要考核，就要分出好和坏；要分出好和坏，就要做到公开、公正、公平；而要做到公开、公正、公平，就要有科学的考核体系和办法；要有科学的考核体系，就要有适当的参照物。德国商业银行的理念是，好与坏总是能够比较出来的，虽然任何考核都很难做到100%的准确和绝对的公正，但在一般情况下，只要立意正确、方法得当、措施得力，就不会有大的差错，最起码，排列的顺序（谁做得最好，谁做得最差）不会出大的偏差。
考核结果出来之后，接下来要做的事情就是奖惩。严格的奖惩是激励和约束的基本手段。对分支机构员工的奖励主要体现在两个方面，一是奖金的发放，一是职位的升迁。在德国商业银行的分行系统，对员工的奖惩都由其直接上级主管来发表意见，即负责公司业务的总经理对从事公司银行业务的员工的奖惩和升迁作出决定，负责零售业务的总经理对他所主管的领域的员工的奖惩和升迁发表意见，但由于一个分行同时都有三个平行的总经理，他们相互之间要沟通、要讨论，碰上分歧时一般都能通过协商方式去解决。如果协商后仍解决不了，则请求上一级领导去裁决。
四、商业银行组织架构改革的基本前提
从我们这次在欧洲考察所得到的感性认识来看，银行业务的组织架构从地区块块向业务条条的成功转变，必须具有几个前提条件：
（1）科学技术发达、通讯手段先进，不同地区之间的联系不受时差限制，不受空间阻隔。伦敦地区股票市场的负责人坐在自己的办公室同远在纽约、新加坡的交易员的联系就像他们坐在自己隔壁办公室一样，随时能够找到，指令随时能够传达到并被准确地执行。
（2）全行有一个统一的数据仓库，有一个完备、先进的管理信息系统，全行的各种资源能够充分地共享，任何管理人员，只要打开电脑，对其主管的业务信息，包括客户资料最新信息、与银行往来记录都能完整、准确地反映出来。
（3）全行有一套科学的核算系统，成本能够准确地记录和计算，能够科学合理地分析，行内资金转移定价要科学、准确，各地区、各业务、各小组、各个人、各个客户的成本和利润核算要细化到最小微观单位。资源的占有、收入的创造都要合理计算，贡献要准确度量。
（4）全行要有一套科学的考核、评价体系，要能够准确地度量每个机构、每个人的贡献度，对其各自应承担的职责和实际发挥的作用要有准确的界定，相应的奖惩制度也要配套。
（5）全行各层次的干部素质要相应地提高，业务系统的指导要能够达到既定的高度。