一般来讲,企业集团混合式财务管理体制应该是一个集分权适度、权责利明晰、多方均衡的多层次分级控制系统。
从横向上看,多层次分级控制系统需要在每一层级中按岗位职责建立不同的职能部门进行资金、成本的归口管控。从纵向上看,多层次分级控制系统在成员企业间存在着“集团公司(母公司—子公司—孙公司)”的多级次控制关系,而在每个成员企业内部存在着“公司总部—分公司(或事业部)—分厂(或车间)”的多层次控制关系。第一层次控制应该设置在集团公司财务总部,由集团公司财务经理直接领导,结合公司战略承担企业集团的资源分配和运用、投融资管理等总体规划工作。第二级层次控制应该设置在企业集团的利润中心,包括集团公司内有独立对外经营权的分公司(或事业部)及控股子公司,按照集团公司安排,开展具体的生产经营活动,并根据竞争对手、顾客需求、工艺流程、生产技术条件的变化灵活调整业务规模和竞争策略,建立合理的财务管理机制。第三层次控制应该设置在企业集团的成本控制中心,包括生产单位的分厂、车间或站队及其他费用单位。
二、企业集团核心层的财务体制构建
(一)财务会计中心
负责财务会计管理体系的运行管理工作,从事财务会计业务、财务人员管理等工作:优化企业集团财务会计it系统;统一制定集团子公司的会计制度、政策;调用、监控各下属企业提交的会计资料及其他相关资料,按时编制企业集团合并会计报表;适时监督集团内部各成员企业的财务会计工作;统一管理、调度财务委派人员,承担财务人员后续教育、业务指导、绩效考评等工作,研究并设计企业集团财务分析模型,深入分析各成员企业的经营状况、财务状况、现金流量,为未来集团工作的开展提供有效的决策建议。
(二)财务预算中心
以效益预算为导向开展预算管理工作,提升企业集团财务预算管理的价值和有效性,吸收各种预算方法的优点,着力提升预算准确度,采取有效的预算考核办法,规范下属单位预算管理工作:统一制订企业集团各单位、部门预算管理规章制度;指导各紧密层企业及各部门编制年度财务预算,全过程、适时跟踪监控预算执行情况,及时向总部反馈预算执行情况,对预算执行过程中出现的超支等问题查处原因,提出合理的解决方案;编制企业集团、业务部门、职能部门各月份及年度财务预算汇总表;审核紧密层企业预算调整方案的合理性;负责考核企业集团内部成员企业及部门财务预算完成情况;完善财务预算it流程优化,拓展和深化财务预算it系统的应用范围。
(三)资金结算中心
应统一管理银行帐户,做好年度资金计划,合理分配资金,提高资金使用效益,为集团重大项目提供充足的资金支持:根据集团内部各单位资金计划,从资金充足的单位调剂集团内的资金余缺,合理分配资金;做好资金压力测试和敏感性测试,防范资金挪用风险;审批全资、控股子公司对外部单位的付款限额:审批预算外资金借贷申请,审批全资、控股子公司内部资金借贷申请;负责集团内部往来结算管理、集团流动资金管理工作;负责集团公司内部各单位流动资金存量、应收账款总量的控制管理工作。
(四)税费管理中心
核心企业的税费管理中应该实行税费统缴统管制度,实现税费资金的统一划付,促使核心层企业的税收支出最小化:制定及完善核心层企业税费管理政策及相关制度;根据公司各项收入情况,编制核心层企业的年度纳税计划、费用计提计划;研究国家的税法、费用征管规定,跟踪了解最新税法制度的变动情况,运用税法知识最大限度的减少税收支出;正确处理核心层企业与税务、社保等政府机构的征缴关系;督导全资、控股子公司各项税金、费用的计提与缴纳;
(五)资本营运中心
核心企业的资本营运中心具体负责管理企业集团资本运行过程及资本经营活动。具体工作大致如下:拟订企业集团子公司重组并购方案;拟订核心层企业注册资本的变动方案;审批企业集团子公司重要资产的处置申请;制定核心层企业的利润分配方案;承担集团内各单位的集团资本保值增值的责任;审定企业集团子公司利润分配方案;适时、全过程监控公司资本运作过程,及时反馈跟踪情况,发现重大问题,查处原因,提出有效的解决方案。
(六)投资规划中心
核心企业的投资规划中心加强控制对集团发展与控制权产生影响的决策管理权以及重大投资事项的处置权。具体工作大致如下:健全核心层企业的各项投资立项、审批、执行、监控、调整和考核制度;编制投资活动的现金流预算汇总表,参与制定重大固定资产投资项目方案;审核全资和控股子公司自行决策的投资项目及子公司长期性资产的处置方案;会同规划发展部门与各业务部门、职能部门制定集团公司及其全资和控股子公司的对外投资方案。
(七)融资筹划中心
核心企业的融资筹划中心就是要高度集中对外融资管理权。具体工作大致如下:依据公司资本结构情况,提交发行债券、股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案;根据借款和资产负债率指标变动情况严加控制集团负债风险;制订集团对外担保管理办法,严控担保风险;监督全资和控股子公司融资方案的执行,并考核执行效果;审核全资和控股子公司授权范围内的对外融资方案;审核全资和控股子公司融资活动的现金流预算,编制集团融资活动的现金流预算;实施负债总量控制,优化集团公司资本结构。
三、企业集团紧密层的财务体制构建
对于紧密层企业,应采取财务分权分级管理方式,首要的财务决策由企业集团总部做出,紧密层企业做出必要的、次要的财务决策权,并承担执行责任,推行核心层企业与紧密层企业两级分开独立的会计核算体制。在遵照企业集团财务规章制度的基础上,相对独立地开展财会工作,并将紧密层企业的财务活动纳入核心层企业统一的财务计划,做合并会计处理。一般来讲,紧密层企业应该设置以下部门:财务会计部,成本费用部,资产管理部,投资融资部。
四、企业集团半紧密层、松散层的财务体制构建
关键词：准市场经济企业集团内部审计构建
中图分类号：F239
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）01-168-02
随着深化社会改革和大力发展市场经济建设的推动，国内市场化经济程度所占国内经济建设的比例逐年提升，但还不是很高，说明国内仍处于转轨后准市场经济发展阶段。企业集团的总公司作为管理总部，能以集团整体名义对内行使行政权，对外行使外交权。因此，必须加强各企业之间的联系，明确总公司的领导地位，加强自我约束机制，提高内部审计工作的效率。
一、保障企业集团内部审计工作有效落实，保证内部审计从根本上的自主性、内向性
自主性是保证审计制度健康发展的重要保障，而企业集团的内部审计制度已经决定了其内向性。内部审计工作的开展首先要充分了解集团企业整体的发展情况，直接同企业集团领导进行接洽，及时获取领导的决策目标和计划方向，减少不必要的牵绊和虚假信息，便于有效发挥内部审计的监控作用。在社会实际中，企业集团下设的一些企业领导层把企业视为自己的“领地”，为了保证企业利益时常损害企业集团的利益。加强内部审计的独立性和对内性能够有效地行使对内的监察职能，规范企业行为，从而确保企业集团的良性发展。
内部审计必须依附于企业集团而生存，与企业集团的发展有着密切联系，受企业集团生产发展状况的直接影响。因此，在进行内部审计工作的过程中，要明确内部审计的定位，为企业集团的经营发展提供科学有效的参考依据，提高领导决策的科学性和准确性。当前国内企业的内部审计机构大都缺乏有效的模式，因此，要加强对企业法治的大力宣传，促进企业合法经营。强调内部审计的独立性并不是要与企业灵活经营对立起来，而是要明确内部审计的位置，具有一定的超前思维和较强的综合分析能力，使企业集团发展与市场经济发展变化具备基本一致的思想观念，实事求是，凝聚推动企业发展的正能量。
二、加强内部审计工作人员的职业素养，正确处理内部审计机构同集团内部企业之间的关系
想要有效地发挥内部审计的作用，就要进一步改善外部条件，提高从事内审工作人员的职业素养。定期加强对集团企业内部审计工作人员的培训，不断更新充实内部审计工作人员的专业知识和操作技能，提高内部审计工作人员的整体素质，让他们有效地了解与掌握国家政策、法规，从而指导企业集团的发展建设。
企业集团的内部审计机构同部门企业有着密不可分的联系，而内部审计作为监控机构，难免会影响到一些人或某些部门公司不正当的利益。因此，内审人员要加强同那些部门、企业的交流与沟通，多利用集团企业内部媒体对内部审计工作进行宣传，使企业所有人员明白内部审计工作是日常事务性的工作事务。
内部审计工作要做到客观公正公平，就事论事，以事实说话，不能落人口实。因此，在进行内部审计工作时，内审人员要学会运用艺术化的审计语言说事，弄清事实。在审计报告书写时，应多使用中性词句，公正、公平、客观地描述事实情况，利用内部媒体进行公开，使集团企业人员对内部审计信服，让人人参与到监督内部审计工作是否公正、客观中来。
三、把市场营销审计作为集团企业内部审计的工作重点
市场营销审计就是利用市场营销的理念对集团企业进行独立的、全面的、综合的、系统的审计，以此指出企业集团发展过程中的缺陷，提出改进意见，从而提高市场营销管理水平。
内部审计能够有效保证企业集团达成计划目标，保证企业集团的可持续发展，内部审计可以发挥更大的作用。因此，在市场经济活动中，企业要围绕市场需求转变市场营销策略。作为监督机构的内部审计机构应加强对企业集团的敏感和焦点部位进行监察。从国内目前的内部审计开展情况来看，内部审计还缺乏完整的制度体系，不能系统地开展审计工作。
内部审计工作人员要始终站在市场发展的需求点上了解市场环境，把握住市场的发展脉搏，有效地开展市场营销审计，有效地提高内部审计工作的效率，迅速切入“角色”，而制度化的市场营销审计对企业集团职能部门各子公司有着很强的监控作用，开阔的市场营销视野也有利于内审人员进行公平、公正、客观合理的评价，防患于未然。
1.市场营销环境审计。要加强对部门企业市场环境中竞争对手的了解，从公众和社会市场营销需求了解情况，针对不同的市场环境采取合适的对策，要审时度势，随环境的变化而变化。
2.市场营销计划目标审计。及时审查企业集团制定的长期总计划目标及所采取的措施是否得当，尤其注意各单位企业的市场营销措施同总企业计划目标利益是否一致，然后进行科学的市场分析，选择最优市场目标，确定市场导向、市场定位，逐步开展集团企业的计划目标。
3.市场营销系统审计。及时审核企业信息系统，根据市场发展变化预测集团企业发展方向，确保计划系统的科学性和可行性，对各单位企业进行有效考核和控制，保证健全的企业产品开发系统。
4.市场营销赢利审计。根据市场发展和公众需要，从企业成本投入与赢利方面上进行研究，审核企业设备、材料和物资选购情况。
5.市场营销职能审计。从企业产品在社会市场上的反响，审核各职能部门为拓展市场所提供的服务效果，审查各部门的实际沟通情况。
6.市场营销组织审计。审核集团企业销售队伍的整体素养，建立健全监督机构、奖惩制度和评价体系，有效运用不同的销售方法来进行各项市场营销活动，加强对集团企业所有员工的约束激励，实现集团企业的市场营销目标计划。
四、结语
企业集团的发展，最重要的是要形成产业发展的竞争优势和高效的管理控制。所以，随着市场竞争日趋激烈，集团总公司要以优势的管理资源为依托，进一步发挥内部审计的作用，以公平公正、富有活力的管理制度加强对成员企业的控制，集中资源实现企业集团的目标计划，推进内部审计工作的创新发展，从而确保企业步入良性发展的轨道。
参考文献：
[1]孙新宪，田利军.内部控制的有效性影响审计收费吗？――来自中国资本市场的经验证据[J].江西财经大学学报，2011（5）
[2]张防，陈良华，张越.薪酬激励嵌入审计对内部资本市场效率的影响[J].管理科学学报，2011（8）
（作者单位：山西平阳重工机械有限责任公司山西侯马043000）