摘要建筑业作为国民经济的支柱产业，施工点多面广、生产工期长，建筑产品复杂、资金需求量大是其主要特征，在其可持续发展过程中，财务管理，特别是资金管理一直是困扰管理层的一大难题。因此，做好融资战略规划，合理筹集资金以满足投标、施工和投资的需要以及选择恰当的债务和权益筹资方式并确定其结构比例等规划问题是建筑施工业发展的基础。对此，本文扼要分析了如何规划建筑企业筹资战略，拓展筹资渠道、提高资金利用率，并针对中小型建筑企业筹资提出了借鉴性意见，以促进其稳定、快速发展。
关键词建筑企业筹资战略规划
随着城市化进程的不断加快，建筑行业日渐繁荣，已逐渐发展成为炙手可热的行业，其可持续发展也成为一个热点问题，但就当前而言，建筑施工业的筹资方式比较单一，在一定程度上限制了其发展。为了使其能持续发展与壮大、扩大市场份额，建筑企业必须突破“资金”这个瓶颈，拓展筹资渠道、提高资金利用率，为自身发展奠定坚实的资金基础。
一、筹资战略规划的基础
为高质量地确保建筑施工业的筹资战略规划，应当遵循低成本、稳定性、可得性和提升竞争力的原则，并做好以下基础工作：
1.营业额（销售额）预测
资金需求量的多少首先处决于企业的销售规模的大小，因此，做好筹资战略规划应先根据未来国家经济发展趋势、投资规模、市场供求关系等做好营业额（销售额）的预测。
2.试算报表
在对营业额（销售额）预测的基础上，企业还应当编制试算的资产负债表、损益表、现金流量表等，为企业生产经营和投融资计划奠定基础。
3.资产需要量
资产的需求，特别是BT、BOT项目的施工以及股权、固定资产的投资需求直接影响资金的需求，因此，要规划好筹资战略也必须确定资产需要量。
4.筹资需要量
企业可采用定性预测法、趋势预测法或销售百分比法进行筹资战略规划，施工业通常采用销售百分比法，具体根据实际与预测的经营性资产和经营性负债总额计算资金总需求，并考虑可动用的金融资产和预计增加的留存收益及预计增加的借款测算出筹资需要量。
5.追加变量
为达到建筑施工业的资金整体平衡，需要根据筹资战略规划要求做好追加变量的预测。
6.经济指标假设
在做好以上五个筹资战略规划的基础工作上，还应当明确在整个计划期间所处的宏观经济环境做出有关经济指标假设。
二、建筑企业的财务战略与筹资战略
在现代企业管理中，企业的“财务战略”一词并不陌生。企业财务战略包括筹资战略、投资战略、收益分配战略和并购战略，可见，筹资战略是财务战略的重要组成部分。通常我们将筹资战略看成是企业财务活动的起点，由此可知筹资战略在整个财务战略中的重要地位。一个项目能否运行，凭借的是建筑企业的经济实力和综合实力，我们对筹资活动的研究无非是两个问题：一是筹资的数量，即建筑企业需要筹集多少资金；二是筹资的质量，即建筑企业选择什么样的筹资渠道和筹资方式。关于第一个问题，企业一般要根据自身经营发展的需要而运行，而第二个问题并不是一个简单的问题。因为筹资渠道和筹资方式的选择往往关系着企业所有权分配、财务风险和资本结构等一系列重大问题。
通过以上内容的分析，我们不难看出来企业筹资战略的规划对企业持续、稳定发展的重要性，为此，要做大、做强、做好建筑企业不得不认真思考筹资战略的规划问题，即筹资渠道与筹资方式的选择。
三、建筑企业筹资渠道与筹资方式的选择
由于建筑企业的特征，筹资渠道一般以外部筹资为主，即通过银行信贷资金、财务公司资金、民间资金和外资；内部筹资为辅，即通过自有资金、应付税利和利息等。筹资方式大体上分为：债务融资和权益融资两类。企业在规划筹资战略时，要按照最优的资本结构要求，确定一个合理的负债筹资比率和权益筹资比率。一般而言，在风险可控的情况下，企业为了降低融资成本和取得巨大数额的资金通常采用贷款融资方式，企业为了能使债券利息在企业所得税前抵扣并避免稀释股权通常采用发行债券融资方式。但如果企业财务风险较大，负债资本成本较高，则通常采用增发股票等权益融资方式，具体提出以下几种筹资战略规划以供选择。
（一）权益筹资
权益筹资是指吸收直接投资或以发行股票方式筹资。股票是股份有限公司发行的、用以证明投资者的股东身份和权益并据以获得股利的一种可转让的书面凭证。这种方式虽然会稀释股权，降低每股收益，甚至改变资本结构，但由于发行股票能筹集到大量的资金，具有不需要还本和不会增加负债的优点，而且可以永久使用的权益资金，同时，权益筹资可以降低企业的资产负债率，减少企业财务风险。因此，上市公司的建筑企业非常适合这种筹资战略规划。
（二）长期负债筹资
在企业权益筹资后，应根据企业的不同发展阶段采取不同负债筹资规模，在快速增长期阶段，创造价值最好的方法是新增投资，而不是可能伴随着负债筹资的税收减免所带来的杠杆效应。因此，最恰当的筹资策略是那种最能促进增长的策略。故宜进行保守的筹资战略规划；在低增长阶段，由于投资机会小，投资收益不大，为了通过利用负债筹资为投资者得到好的回报，企业可以“借鸡生蛋”即尽可能的借入更多的资金，从而利用这些资金回购自己的股票，避免控制权的丧失，最终实现股东权益的最大化。
因此，适当的通过长期负债进行筹资，既可优化资本结构，又能使债权人不享有企业的利润分配权，发挥负债筹资的税盾作用，提高每股收益。长期负债筹资可以采用长期银行借款和发行长期债券等方式。通过长期负债筹资可以减轻企业短期内还本付息的压力，以保证项目按期按质地完成，等项目完工、验收、清算收回工程款后有资金来源再偿还债务，但由于在长期负债筹资中，债权人须规避债务人的偿还能力的风险，所以，债权人对债务人设定了较多的限制条款，如把借出的资金按施工企业合同主体直接支付给分包方、材料供应商或机械出租方等，具有专款专用性质，资金的用途受到限制且筹资数额有限，期限一般不超过两年。
（三）融资租赁
由于建筑企业施工项目点跨地大，布局广，品种多，经营场所往往不是作业场所，每个项目需要的设备也不统一，因此，为解决施工业资金的困惑和获取合适的生产设备，达到融物与融资相结合、减少筹资的限制条件、规避设备陈旧落后的风险，减轻到期还本和税负的压力、降低物流成本和资金机会成本的目的，施工业往往采取融资租赁方式进行筹资。
企业财务战略包括筹资战略，因此，筹资战略具有从属性的特征，其规划同样受到财务战略中的投资、分配和并购战略等的影响。当建筑企业拥有很多投资机会的情况下，企业选择债务筹资时往往不喜爱接受限制性条款。因为如果一个建筑企业拥有很多的投资机会，则说明这个企业处于高速发展的时期，筹资战略选择上往往会选择发行可转换债券，而不是带有限制性条款的筹资渠道和筹资方式，用这样一种筹资战略保持自身经营的弹性。
（四）商业信用
由于施工业生产工期、结算期均较长，工程款的回笼一般是滞后的，这需要施工方垫付一定的资金，因此，通过延期付款或预收账款方式，如通过应付账款、商业汇票、票据贴现、预收备料款等方式进行筹资，利用这种方式筹资相当于取得无偿的贷款，但会影响企业的诚信度，须谨慎利用。
四、中小型建筑企业筹资过程中遇到的难题及应对措施
（一）筹资难题
当前，我国中小型建筑企业在发展过程中存在资金、设备、人才资源不足、经营资质层次不高、信用等级较低、管理制度不完善、对财务信息的监控力度不够，以致于财务信息失真等等问题，为筹资带来了负面影响，直接影响筹资战略的有效规划。在筹资过程中注重银行贷款筹资渠道，筹资方式过于单一，制约了其筹资的规模和使用效率；同时，由于中小型建筑企业内部管理制度更新速度跟不上经济市场发展的需要，导致企业筹资战略不能适应经济市场的变化，严重影响了企业筹资资本的利用率与筹资效率。
（二）应对措施
第一，政府出台中小型建筑业贷款优惠政策。中小型建筑企业在筹资过程中是以贷款为主要筹资渠道，但是一些中小型建筑企业由于受到商业银行贷款条件的限制，以致于难以实现筹资战略的目的。因此，政府必须提高重视，对国有商业银行制度进行改革，提高服务质量，推出更多、更新的适合中小型建筑企业筹资的信贷产品。同时，政府还应该出台一些贷款优惠政策，简化中小型建筑企业的筹资程序，为其设立专门的筹资审批部门，以满足中小型建筑企业筹资的需求。
第二，完善中小型建筑企业自身管理制度，在组织架构、发展目标定位、人力资源、社会责任、企业文化控制等企业层面和采购、结算、合同、业务外包，特别是资金控制等业务层面强化内部控制，对筹资方案要在可行性论证的基础上选出最佳方案，并加强其实施的监控，以及对筹资活动进行评价与责任追究，提高企业的信用等级，从而优化企业筹资环境，实现再次融资。
第三，建立多渠道筹资体系，提高企业筹资效率。传统筹资渠道多是从商业银行贷款，这种方法程序复杂、时间较长，影响筹资效率。为此，中小型建筑企业应建立多渠道的筹资体系，利用一切可利用的资源进行筹资，从而提高自身的资本储备。通常，民间资本是最好的筹资渠道与筹资方式，中小型建筑企业要根据自身的发展情况与民间资本收益情况进行有效地考查与分析，优化筹资战略，达到双赢目的。
第四，强化自身经营管理能力，提高企业资本运营效率。要想进一步促进中小型建筑企业发展，就必须强化其经营管理能力，使其能够将有效的资金运用到最有利的投资活动上，创造出最大化的经济效益，从而提高资本的运营效率。为了做大这一点，中小型建筑企业可以从加强财务管理方面入手，定期检查财务信息的时效性、真实性、完整性，提高财务管理风险预警能力，降低其对企业筹资的不利影响，同时加强企业社会形象建设工作，塑造高素质、高水平、高信用的形象，从而为企业融资打下信用基础。
五、结束语
综上所述，建筑企业经营发展过程中必须足够重视筹资渠道与筹资方式的选择，做好筹资战略规划工作，否者不仅会影响到自身的持续、稳定发展，也会影响企业的资本结构等一系列问题。一些中小型建筑企业，由于受到一些问题的影响使得筹资过程中遇到了一些难题，针对这些问题，文中提出了四点应对措施仅供参考，望为广大同行提供有意义的建设性意见，以帮助其解决一些问题。
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关键词：建筑企业发展方向建议
中图分类号：C29文献标识码：A文章编号：
建筑施工企业是建筑市场中不可或缺的力量主体，然而建筑施工企业却面临着诸多难题和困惑，如利润率低、恶性竞争激烈等。因此，本文就建筑施工企业如何从粗放经营向集约经营转型，如何创造新的发展模式进行探讨。
一、传统施工企业发展方式存在的问题
1、大部分施工企业发展没有明确战略指导，发展随机性很强
目前建筑施工企业普遍还是采取接到什么类型的项目就干什么类型的项目的随机发展方式。企业的目标和运营方式随时进行调整，在这种发展模式下，企业一方面不可能对发展战略进行深入思考，也无法在特定的领域定向积累和发展相应能力。
2、行业低门槛、同质化竞争，大多数施工企业深陷产业利润池中处于底层
目前，大部分施工企业主要业务集中在产业链上利润水平最低的业务，并一方面受到产业链上高端价值环节的挤压；另一方面，原本不高的利润还受到诸如分包、转包、回扣的侵蚀，企业处于低水平、低能力——低附加值项目——低收入、低利润——低积累，无发展——低水平、低能力的恶性循环之中，难以自拔。
3、管理水准严重制约了施工企业的快速发展
无论是在工程设计、项目管理还是信息系统方面，计算机软件的应用水平都比较低，许多设计、施工企业，包括大型企业，甚至缺少国际招标所要求的应用工程软件；在施工中采用先进的施工工艺和材料的力度不大，科技含量不高。
4、由于挂靠和分公司带来的风险管理问题突出
总公司的管控能力有限，监管不严，就面临巨大的风险。由于挂靠，分公司经营问题导致集团财务、法务和税务整体受损的案例越来越多。
二、建筑施工企业模式创新的机遇
1、中国资本市场高速成长，为建筑施工企业集团进军资本市场提供了更大的可能。
目前工程建筑板块共有49家上市公司，这个行业庞大的公司数量，巨大的产值和带动效应之间极度不相称，而且上市以后对于并购，增发，发债等资本运作手法能够应用的又少的可怜。首先要积极发展资本运营。通过产权结构调整、内部资产重组、组织优良资产上市、发行债券等方式，拓展资本运营渠道。其次要实现资本与实体资源的结合。充分利用自己的行业竞争优势，把资本和核心竞争力有机地结合起来，融投资者和承包商为一体，通过融投资带动工程总承包。
2、城市化进程的不断深入，房产行业的持续高速发展，都为施工企业进军房产、市政领域，实现跨行业发展，提供了新的契机。
施工、房产属于相关度很高的行业，极易同周期、同方向波动，在客观上增加了企业面临的行业周期发展风险。同时，两大产业都属于资源型产业，对资源的争夺肯定会比较突出，如何确定一个主要方向，实现两个产业的协调发展需要有极强的集团控制力，整合协同效应才有可能实现。
3、新型建材、不可再生资源、高技术领域投资的逐步变得更为宽松，为施工企业的多元化提供了可能。
施工企业面临的最大风险之一是企业发展所面临的行业发展周期性风险，即使进军房产行业、实现基于产业链延伸的多元化发展，也无法从系统的高度避免这种风险，因此，施工企业必须要积极拓展基于产业周期互补的多元化发展，更多投资机会和投资窗口，为施工企业建立一个良好的、风险更低、更均衡的产业组合提供了可能。
三、建筑施工企业发展方向建议
建筑施工行业一般被认为是劳动力密集型、低技术含量、低员工素质、低附加值行业，如果没有进行深入系统的战略思考、研究、规划、实践和反思，形成有机的战略管理循环，则企业很可能就停留在路径依赖式的低水平重复阶段。因此，建筑施工企业模式创新一定要基于战略规划，唯有战略规划才能对行业本质进行深度的研究，进行再剖析，再思考，设计并实践新的发展模式。
1、城市综合运营商模式
所谓城市综合运营商是指施工企业站在城市经营的高度，从事城市基础设施及房地产的投资、建设、运营，从简单的施工、房产企业升级到城市发展建设整合服务商，实现从施工企业向服务企业的转型和升级。作为区域发展建设整合服务商，施工企业将逐步成为建设项目的孵化器、区域建设“超市”、区域建设招商平台、区域项目运营平台，并结合基于产业链延伸到多元服务提供，创造若干可复制商业模式，从根本上提升施工企业发展空间。
2、基于产业链延伸，逐步实现多元化发展
在施工、房产二元化的基础上，施工企业按照建设项目特点，实现基于产业链的多元化发展，提供从规划、策划、设计、招标、勘察、施工、采购、监理、装修、建成运营等全过程或某几个流程价值点整合的阶段，成为房产施工领域的一级供应商，这是建筑施工企业打造新发展模式的重要探索。进而，施工企业可以积极拓展基于产业周期互补的多元化发展。进入发展周期与建筑房产相反的产业，形成良好的产业组合，降低企业发展的系统性风险。
3、通过有效整合的并购重组迅速做大做强。
施工企业要逐步建立基于资源和能力的并购后整合的模式，在纵向、横向、时间和空间四个维度进行整合，同时在战略、公司治理、财务、组织与业务流程、人力资源、制度、文化等领域进行全面整合与协调。同时，在整合过程中要建立专门的并购整合管理机构，强化并购整合经理和团队的领导作用、确定并及时优化整合计划、里程碑，通过整合成效评价测度体系把握整合水平和进展。
四、结语
建筑施工企业在目前良好的宏观环境和外部环境中，一定要克服传统包工头文化带来的负面影响，抓住整体市场规模稳步增长，资本市场发展迅速，国际国内技术和资源合作日趋频繁，国际化业务拓展空间巨大的历史机遇，解放思想，积极向国内外标杆企业学习，认真做好系统战略规划和管理积极探索新的发展模式，逐步形成一套适合企业特点和资源能力的独特的新的发展模式，提升企业发展平台和发展空间。
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