一、总体目标
全面推进公园景区体制、机制改革创新，通过实施“管养分离”和“事企分离”等有效方式，逐步建立起与社会主义市场经济体制相适应的公园景区管理体制和与自身发展需要相协调的新机制；通过实施“规划、资金集约化，监管、服务标准化，养护、经营市场化”的管理新模式，逐步实现创新发展、市场运作、以人为本、稳步推进的新目标；通过不断提升公园景区品质，增强社会公共服务能力，实现经济效益、社会效益、生态效益的新增长。
二、基本原则
（一）创新发展的原则。顺应时展大势，追求长远发展目标，立足实际，开拓创新，构筑有利于公园景区快速发展的新体制、提升公园景区做大做强的新格局、增强自我发展的新实力，致力于为城市生态文明建设、公园景区协调发展和职工收入稳步增长作出新贡献。
（二）市场运作的原则。以适应市场经济发展为要求，市直属公园景区养护市场放开，引入市场机制和良性竞争机制，降低养护成本，提高服务质量和效率。市直属公园景区经营性项目，通过专业公司实行企业化运作，与市直属公园景区管理处之间实施资源有偿使用。
（三）以人为本的原则。重视职工利益的保护，对职工高度负责，充分听取职工意见，吸收聪明才智，真正依靠职工搞改革，切实关心职工的就业岗位和生活问题，规范运行，有情操作，努力维护公园景区的和谐稳定。
（四）稳步推进的原则。结合公园景区实际，明确目标，
稳步推进，正确处理好改革、发展和稳定的关系，坚持从实际出发，加强调研、周密部署、稳妥操作、统筹兼顾，协调好改革过程中各种利益的调整和工作对接，确保工作不受影响，真正实现事业发展、思想稳定和收入增长的改革目标。
三、改革内容和主要措施
（一）深化管理体制改革，构建“一体两翼”管理新体系根据直属公园景区体制、机制以实现“管养分离”和“事
企分离”为有效形式的改革目标任务，*市公园景区管理中心、*市蠡湖惠山景区管理委员会（以下简称“中心”）作为市政府直属行政管理类事业单位和市直属公园景区（含开放式景区）管理、运作、投融资主体（“一体”），公园景区管理处和企业化运作的园林经营性公司（“两翼”）受“中心”的委托，承担对公园景区的具体管理和事务运作；形成在“中心”党委的统一领导下，公园景区管理处和公司分别按照各自职能承担管理、监督和市场化运作的新体制。
1、“中心”：在市委、市政府的直接领导下，履行市直属公园景区的管理主体、依托市直属公园景区资源（资产）开展公园景区产业运作主体、市重大生态环境工程项目建设和投融资主体的职责，是市直属公园景区的领导、决策机构，负责对公园景区的改革发展、重大项目建设和资金实施统一编制发展运营计划、统一实施规划建设，统一制订管理服务规范，统一编制财务预算。负责公园景区管理处管理、监督职责，履行与园林经营性公司的协调、统筹职责。
2、公园景区管理处：在“中心”统一领导下，保留原有偿公益类事业单位性质、单位名称、法人主体、单位职级和单位编制数。受“中心”委托履行公园景区管理责任主体职责，对公园景区风景资源、文物古迹及生态环境、国有资产、经济收益、景区维护、创建、门票价格等职能实施管理，办理事业身份职工的人事管理手续；履行对各类依托公园景区资源、资产实行有偿使用的收益权职能；履行对在公园景区范围内开展经营性活动和各类活动进行监管的职能；履行公园景区门票营销委托的委托主体职能；履行公园景区游览服务、游乐设施、商品经营、植物花卉栽培养护及科研、园容景观、环境卫生、安全保卫、设施维修、厅室管理、后勤服务等事务实施服务外包的监管职能，包括服务外包的质量标准拟定、费用测算、发包主体和经营、服务质量监督等；履行公园景区重大节庆（花市）活动方案的审核和组织协调职能；履行游客游览安全保障和旅游服务质量投诉处置的职能；履行公园景区门票价格申报主体和监管的职能；履行公园景区各类创建活动的责任主体职能；履行社会公共服务绩效考评的责任主体职能；履行向“中心”提出公园景区发展及管理目标的建议职能和“中心”授权的其他事项。
3、公司：由“中心”控股及公园景区管理处参股组建“园林经营性公司”。通过市场化手段逐步实现直属公园景区资源转化为资产、资产转化为资本的效益最大化；逐步实现直属公园景区向观光旅游与休闲旅游并重发展的新格局；逐步实现在依托直属公园景区得到有效发展的基础上、成为参与市场竞争的企业化运营主体。公司的主要职能是：根据“中心”授权和委托，进行“中心”及公园景区管理处所拥有资源、资产（股权）的经营和运作；负责资源优化配置与产业结构的合理调整；以市场为导向，以经济效益为核心，实现国有资产的保值增值。
（二）深化管养模式改革，建立市场化竞争机制
1、将目前公园景区内的花卉植被养护、园容和服务设施保洁、游览秩序维护、景观布置、厅室管理、物业管理等一般性劳务岗位及事务统一实施服务外包，改革初期由“中心”所属专业性公司优先承揽，待条件成熟后，经“中心”批准，再通过市场化手段引入竞争机制，允许社会各类公司参与竞争。
2、对实施引入市场竞争的服务外包事项，须在“中心”的统一组织、协调下，经科学测定养护标准、任务量、难易程度，建立和规范各类养护标准和招投标制度，作为实施服务外包的前提，以达到降低养护成本，提高服务质量和效率，实现“低成本、高质量、优服务”的根本目标。
（三）深化经营机制改革，实行现代企业运作模式根据“事企分离”改革目标，通过对公园景区经营性资产的有效整合，由园林经营性公司根据业务发展需要，组建专业公司，实行企业化运作，逐步走向市场、参与市场竞争。
1、建立现代企业制度的经营主体
（1）园林经营性公司在“中心”党委统一领导下，按照现代企业制度的规范进行市场化运作。健全法人治理结构，“中心”主任兼任公司董事长，公司实行董事会领导下的总经理负责制，建立和完善公司股东大会和监事会制度。公司经营范围为：直属公园景区经营、花事活动的策划和营销服务；直属公园景区门票和资产租赁费收缴服务；利用公园景区资产和资源有偿开展旅游商业服务经营、导游服务、旅行社、游览游乐服务设施和花卉生产（科研）、景观设计等经营；承接公园景区各类花卉植被养护、园容和服务设施保洁、游览秩序维护、景观布置、厅室管理以及物业管理等服务外包的经营事务；对外开拓其他经营服务项目。
（2）园林经营性公司可根据业务需要由董事会确定组建专业性公司或事业部，承担其经营范围内的职责和“中心”委托的其他职责。
2、建立现代企业制度的运行机制
（1）园林经营性公司与各专业公司建立资本纽带关系，实现母子公司体制。园林经营性公司在制订经营发展战略、资源整合、协调利益等方面发挥主导作用，是重大经营活动的决策和管理主体；各专业公司作为自主经营的法人实体，对投资的主公司承担国有资产保值增值和经济目标责任。园林经营性公司所设立的各事业部，按照公司的授权和职责分工承担具体事务工作。
（2）明晰国有资产的所有权和使用权，“中心”代表政府拥有公园景区资产的所有权，公园景区管理处受“中心”委托对资产实施监督和管理，同时园林经营性公司受“中心”委托实行资产经营和运作。政策扶持期内，各专业公司利用的资源、资产有偿使用费，在“中心”协调下予以优惠；完全走向市场后，根据实际情况，逐步实行有偿使用，具体办法另行制定。
（3）“中心”对园林经营性公司在承揽业务和资金使用上予以政策扶持，公司应积极开拓市场、搞活经营、服务公园景区，逐步参与市场竞争，成为真正的市场运行主体。
（4）园林经营性公司作为独立的法人主体和纳税主体，建立公司内审监管制度，设立独立的财务机构,各专业公司实行统一财务管理制度，具体管理办法由公司董事会确定。
（5）建立和完善企业民主管理制度，有效保护职工合法权益，充分运用职工代表大会、企务公开等民主管理形式，组织职工参与民主管理、行使民利。
四、相关配套制度改革
（一）深化事业单位管理制度改革
公园景区按照《*市事业单位理事会管理暂行办法》的有关精神，逐步建立由主管部门、事业单位管理层、行业组织委托运营的经济组织、社会人士、服务对象等代表组成，以非、决策议事、参与监督考评为主要职能的公园景区理事会，对公园景区的发展战略和发展规划提出建议、对公园景区管理层工作实施监督。
（二）深化人事制度改革
1、公园景区管理处按照《*市事业单位岗位设置管理实施意见》的具体要求，全面推行人员职位管理制、聘用制及专业人员职称评聘分开制；优化职员队伍结构，形成合理流动、竞争有序的人才管理机制；实现事业单位人事管理的科学化、规范化、制度化。岗位设置应规范设岗、按需设岗、精简效能、动态管理。岗位分领导层岗位和科室管理、专业技术层岗位，不再设置作业层岗位。
（1）领导层。公园景区管理处的管理层级由“中心”党委确定，并通过聘任或在符合条件的人员中公开选聘的方式确定领导人选，实行任期“目标管理考核制”。领导职数按照景区规模和管理复杂程度控制在不超过3人以内。
（2）科室管理、专业技术层。以“精简、高效”为原则，按责任大小和管理、监督难易程度，内设机构一般不超过3个、各内设机构编制最多不超过5人，由“中心”下达各公园景区管理处科室管理和专业技术岗位编制数。公园景区管理处在核定的编制内，对符合进入事业编制条件的人员，实行内部公开选聘、双向选择、竞争上岗、择优录用。
2、按照“老人老办法、新人新办法”原则，至*年6月21日止的原公园景区管理处事业编制职工，保留其事业编制身份，并实行“岗变薪变”，核定的事业单位标准工资进入档案，社会保险费按照原渠道、事业单位办法缴纳，退休时按事业退休待遇办理。*年6月22日后新进公园景区管理处的人员，实行“新人新办法”，即占编不进编，签订聘用合同，实行企业化管理和人事，按企业标准缴纳各项社会保险费，退休时享受企业退休待遇。
3、根据“人随事走”的原则，除被选聘为公园景区管理处领导层和科室管理（技术）层的人员外，现公园景区管理处在编在册职工全部以派遣方式进入园林经营性专业公司；目前由公园景区举办的公司所属职工和上述“新人”均调入“中心”所属园林经营性专业公司，公司按现代企业管理制度，科学合理调配人力资源、优化劳动组合、实行全员劳动合同（岗位聘用）制，提高劳动生产率。
4、园林经营性公司领导层由“中心”党委向公司董事会推荐或由公司向社会公开招聘，董事会负责聘任；公司管理层和各专业公司领导层及管理层人员的编制和选聘条件及办法，由公司董事会确定。
5、派遣到“中心”所属园林经营性公司工作的保留事业身份的职工中，符合“中心”统一制订的事业单位内部退养条件的，经本人申请、所在园林经营性专业公司同意，“中心”批准，由人事关系所在单位办理“内部退养”并负责管理；因本人原因、经考核难以胜任岗位要求的，由园林经营性公司负责实施转岗培训和提供转岗岗位，择优聘用。职工转岗培训期间发生活费。
（三）深化分配制度改革
按照“效率优先、兼顾公平”的原则，健全以按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度。公园景区管理处按照由“中心”每年下达的目标管理考核制所确定的办法（另订）实施考核和兑现领导干部及员工的薪酬收入。园林经营性公司由董事会确定每年的经济目标、管理目标任务和成本支出控制线指标，按企业工效挂钩办法确定企业工资总额和自主确定职工内部收入分配办法（另订），公司领导层由董事会确定年薪制考核奖励办法。在“按岗位定酬、按任务定酬、按业绩定酬”的职工薪酬分配基本原则前提下，从2009年起的一定时期内由“中心”统筹平衡“派遣职工”收入，总体上不低于公园景区管理处职工的收入水平，并扶持和鼓励通过效益增长的途径，带动企业职工（含事业派遣到企业工作的“老人”）劳动报酬增长超过事业单位职工劳动报酬的增长水平，不同企业之间和不同岗位职工之间允许根据效益拉开劳动报酬差距。公园景区管理处的职工劳动报酬与管理绩效相挂钩，与“中心”总体效益相联系，由“中心”负责拟订具体办法。
（四）深化财务核算和预算、投资管理改革
1、公园景区管理处应根据每年“中心”下达的管理考核目标任务的要求，实施收、支两条线管理。“中心”统一实施各公园景区预算管理和分类项目预算。
2、园林经营性公司按照董事会确定的经济指标和管理目标任务，兼顾公司经济收益最大化和景区经济收益最大化的“双重效益”。整合并依托公园景区优势资源，开拓经营项目，满足游客需求，增加企业收入；提高企业运营素质和职工队伍素质，适应市场需求，加快建立企业的良性发展机制。
3、原由公园景区管理处投资成立的各类企业性公司，原则上在按规定做好资产清算和理清债权债务的基础上，报经“中心”同意归并或注销。原公园景区管理处实施的对外投资经营项目，由管理处负责向“中心”提出妥善处理的请示意见，公园景区管理处今后不再承担对外投资的职责。
（五）深化规划建设管理体制改革
1、由“中心”负责组建投资建设平台，承担公园景区重大发展项目的规划和建设主体职责。
2、公园景区管理处负责对本公园景区重大发展项目提出建议和开展可行性论证，提交“中心”决策。
3、园林经营性公司围绕构建公园景区实现观光旅游与休闲旅游并重发展新格局的需要，以及旅游市场的产品需求趋势，负责对公园景区的发展项目提出策划建议和投资回报评估报告，提交“中心”决策。
（六）深化绩效考评制度改革
关键词：产业园区；管理体制；创新
中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1001-828X（2013）02-00-02
产业园区是20世纪一种新兴的产业集群，是实现科研成果商品化、产业化、国际化的重要基地，是升级产业链、优化产业结构、提升区域企业竞争力的有效措施。伴随着市场经济的发展，产业园区管理体制的弊端日益显现。这就要求产业园区从自身出发，提高创新能力，优化管理体制，实现管理体制创新的同时，提升整个园区的竞争力。因此，探究包含业园区管理体制创新，对于优化产业园区格局，提升区域竞争实力，有着重要的现实意义。
一、产业园区管理体制概述
（一）产业园区的含义
产业园区大体上分为两层含义，一是指某一产业的聚集区，二是指某一技术的产业化项目。简单的说，产业园区就是一种孵化平台，是企业实现产业园发展的集中区域。
产业园区有多种多样的具体形式，主要包括高新区、科技园、工业区、开发区、产业基地、特色产业园等，近年来发展迅速的各主要城市陆续提出的产业新城和可以新城等。
（二）产业园区管理体制内涵
俗话说：“没有规矩，不成方圆”。一切社会活动都要约束在一定规则之内，参与活动的成员需要受到规则的规范。管理体制就是管理与体制相融合，总结以往的管理经验，去除掉特殊情况和某些细节而做出的理论和制度的框架、特征的概括及其主要运行规则的总和。
“具体到产业园区来说，由于产业园区建设离不开政府、产业园区管委会、企业和一些社会中介服务机构，所以，从参与主体的角度界定，产业园区管理体制就是指参与产业园区建设的政府、产业园区管委会、企业和各种中介服务机构等组织在领导体制、运行机制、组织机构、管理权限、法规制度等方面相互关系的总和。”
二、我国产业园区管理体制的现状和存在的问题
（一）我国产业园区管理体制的现状
我国幅员辽阔，各地区根据自己的发展方向和产业园区具体发展形式采取不同的管理体制。根据管理体制主体参与的程度不同，大体上可分为三种管理体制：以政府为主导的管理体制、以企业为主导的管理体制、以政企联合的管理体制。
1.政府为主导的管理体制
政府为主导的管理体制是指，产业园区以政府部门管理为主，强调的是政府部门在的重要作用。由于政府权力的大小不同，又可分为政府直管型管理体制和管委会代管型管理体制。
（1）政府直管型管理体制。政府直管型管理体制指的是，政府部门对于产业园区各项工作进行直接管理。下设的管委会只负责各部门之间的沟通和监督日常工作等等。北京中关村就是采取这种管理体制进行管理，北京市政府派驻大区管委会进行方针政策的制定和具体法规的出台。
（2）管委会代管型管理体制。这个管理模式是指政府组建专门的管理部门――管委会来对产业园区日常事务进行管理。管委会享有的权限和市级政府部门享有的权限是基本相同的，但也要受到市级政府管理部门的指导。成都青羊工业园区，采取的管委会代管型的管理体制。
2.以企业为主导的管理体制
又称为无管委会型管理体制，这一体制的特点是产业园区管理机构本身就是营利性的公司。产业园区内的企业通过设立总公司对园区内事务进行管理和规划。总公司作为法人，一要承担经济活动，二要执行部分政治协同功能。其他社会性，行政性事务由政府部门管理。在国外有很多产业园区采取这一管理体制，国内的广东中山火炬开发区就是由中山火炬开发总公司负责园区内的事务。
3.政企联合的管理体制
这种管理体制实行，政府与企业统一开发、统一管理。园区内既有管委会也发展总公司。管委会负责行政决策和其他服务性职能，发展总公司负责园区内的具体管理事务，同时具备一定的行政性质。二者的人员配置是相互交叉的。苏州工业园区、青岛高新区都采取此种管理体制
（二）我国产业园区管理体制存在的问题
1.管委会地位没有法律保障
通过30多年的发展，产业园区取得的巨大成就是有目共睹的，但是至今为止依然没有一部适用于全国的、专门的、明确的法律法规来明确管委会的地位。将管委会看做一级政府只是人们的一种习惯做法，管委会并不在政府的行政序列的当中。管委会地位一直无法得到法律保障，其运行机制、政策等缺乏稳定性和规范性，这样使开发区的管理体制和运行机制非常容易受到旧的管理体制和外部因素的冲击。
2.管委会行政执法资格没有法律依据
由于管委会本身的法律地位一直缺乏明确的法律界定，其行政主体地位一直受到外界的质疑，所以管委会很难建立起完整的行政执法体系。在进行行政执法的过程中经常遭遇尴尬：一方面，需要大量的行政职权；另一方面，没有法律条款保障管委会行政执法的过程和权力大小。这样就会经常与行政机关发生冲突。久而久之，管委会将无法在环境建设、保护企业合法权益等方面发挥应有的作用。
3.政策变化的同时，管委会权限遭到软性分解
近年来，国家政策在不断地调整变动，对于海关、税收、社会保障等部门的管理方法由原来的间接管理变为直接管理，一些赋予管委会的权利被各个部门的行政规章所分解。一些原来下放给管委会的权限被回收，或是需要向上逐级汇报确认。这就使产业园区以前享有的特殊政策不断削减，产业园区一般行政体制退化的压力不断增大。
4.新旧体制冲撞激烈，旧体制有复归倾向
产业园区是改革开放的丰硕成果之一，产业园区在发展过程中，不断进行体制创新，努力迎合国际标准。但是随着产业园区规模的不断增加，其经济体产生的社会贡献在本城区所占比重在逐年增加，通过资源、土地、财税等方面，与外界的沟通日益紧密，创新体制和旧体制之间的摩擦也在不断增加。目前国内很多的产业园区已经成为了实际上的行政区。区内外两种体制直接粘合，使园区内的新体制不断受到旧体制的冲击，机构膨胀，分工细致，但是办事效率日趋低下，官僚习气在蔓延。
三、国外产业园区管理体制借鉴
国外产业园区的管理体制大体分为四类：政府管理型、大学与科技管理型、企业管理型、协会管理型。
（一）政府管理型管理体制
其主要特征就是政府统一管理，统一规划，政府是最高决策者。例如日本的筑波科学城，由首相办公室下设的“科学城推进部”来管理。其优势是由较为稳定的资金和技术支持，但是行政干预过多，不利于产业园区的后续发展。此种管理模式适于产业园区建立初期，在企业自己技术还不是十分完善的情况下实施。
（二）大学与科研机构管理型管理体制
此种管理体制是指，由大学或者科研机构设立专门的部门和人员对于设立在大学内的产业园区进行管理的一种模式。典型的例子，如英国的剑桥科技园。这种管理体制没有政府参与，完全有科研机构领导，有利于科研成果的研发，但是后续资金支持力量薄弱，一旦出现资金不足的情况，整个科研机构都有可能陷入瘫痪。中国的知名学府大多设立在一线城市，二三线城市没有足够的智力环境设立此种模式的产业园区，受众范围太小，并不适合我国大部分地区的产业园区借鉴。
（三）企业管理型管理体制
它是由各方组成的董事会领导下的经理负责园区内各项事务的。以非盈利性的企业来负责园区内基础设施建设，为园区内企业提供所需的服务。典型如，美国的孵化园，澳大利亚的科学院。这种公司一般负责重大政策的制定，不干预具体的园区事物。这种模式适合在产业园区发展到半成熟的阶段时候采用，但是，我国的国体和经济环境与西方国家毕竟有很大的差别，此种模式是否能在我国的产业园区推广，还需要进一步的试验。
（四）协会管理型管理体制
这种管理体制，是由政府，企业，大学，银行和其他机构分担义务，承担责任。是一种综合性的管理体制，又称基金管理型管理体制。法国的法兰西岛科学城就是用的是这种模式的管理体制。这种管理体制，适合在产业园区发展到成熟阶段时使用。此时的产业园区，政府只起到推动和引导作用，其他园区内主体起主导作用的。
四、我国产业园区管理体制创新的途径
产业园区是改革开放的产物，是大胆创新的硕果。在产业园区区发展过程中日益凸显的体制不完善等问题，一定要积极看待并着手实施体制创新。
（一）推进产业园区法律体系建设
1.要明确产业园区管理主体的法律地位
明确管理主体的法律地位，特别是管委会的法律地位，要从国家层面来推进产业园区法律体系建设。尽快颁布具有普遍性、专门性的产业园区法。普遍性指的是适用于全国范围内的产业园区；专门性指的是只适用于产业园区。产业园区管理主体在遵循国家政策法规的前提下，可以制定一些符合本地区产业园区发展的条例规范。同时要保障管委会对产业园区统一领导，统一指挥的权力。
2.开发区的组织管理体系要从法律上得到明确
从法律上明确开发区组织管理体系，明确界定管理职能，权限大小等问题，有利于保证产业园区管理的权威性和时效性，确保产业园区长期平稳发展。促使产业园区的建设可以更上层楼。
（二）推动管理体制改革，将开发与管理职能分离
虽然现在还没有法律规定产业园区的政府地位，但是在现实中，管委会一直发挥着“准政府”的作用。国内大多数产业园区都在采用政企联合型管理体制。发展总公司负责园区内具体事务，但是必须在管委会指定的框架内，没有独立的决策权。因此必须探索出管委会和开发总公司之间新的监管模式和利益分配机制，实现开发管理职能的分离。因此我们可以借鉴国外以企业为主导的管理模式，取其精华，去其糟粕。设计一套符合我国国情和产业园区实际情况的运行机制，核算成本效益。争取在获得自身利益最大化的同时，也能实现园区内的高效运作。
（三）创新管委会组织机构的设置
随着政策不断地变化，政府部门逐渐意识到为管委会放权的重要性，这就涉及到管委会组织机构如何设置才能简单高效的办理日常事务。由于管委会的组织机构是根据产业园区管理体制来设置的，所以，对着管理体制的创新，管委会的组织机构也要相应的做出调整。管委会下设各部门：办公室、经济发展处、建设管理处、投资管理处、综合服务中心。办公室负责对管委会的领导负责，协助管委会领导处理日常事务；负责重大活动、重要会议的组织安排；负责人事管理、劳动和社会保障等工作。经济发展处负责，产业园区的发展规划；拟定年度计划，组织实施和监督工作等。建设管理处负责，项目规划、选址、施工图等报建手续、审核报批及验收；负责监管工程质量、审核工程预算等。投资促进处最主要的职责就是对外宣传和招商引资。综合服务中心，提供政策法规、办事程序等方面的咨询服务；完成园区、管委会交办的其他事项。
（四）推进社会中介组织的发展
目前我国产业园区中的中介机构存在的普遍问题就是：数量少、级别低、服务范围不明确，所以我们首先要做的就是理顺管委会和中介机构的关系。当前管委会承担着大量琐碎的社会性事务，因此有必要进行管理体制改革，由中介组织来承担这些社会性事务，并且各种的行业管理职能也要逐渐交付到中介组织手中，逐步实现“小政府、小管理，大中介、大服务”的管理体制。这样就为中介组织的发展提供了必要的空间。其次，将中介组织的构架由“官办”、“半官办”向合伙制、股份制转变。这样中介机构自主经营、自负盈亏、自担风险。能更加有效的发挥管理和服务的职能。最后，要加大对中介组织的监管力度，加强行业协会建设，建立健全本行业的职业道德和质量监管体系。政府部门也要加强政策监督，以保证中介机构能够健康有序的发展。
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