【关键词】证券公司内部控制风险防范
一、引言
证券公司的业务特点，使得证券公司面临的风险更加复杂和难以把握，尤其是其证券自营业务，风险十分高。在2013年8月发生的光大证券“乌龙指”事件，便是由于其自营业务操作不善导致的，从侧面也反映出其内部控制存在缺陷。在我国的证券行业，光大证券算比较大的公司，2011年至2013年的监管分类评级均为AA级，其合规管理及风险控制能力在行业中处于领先地位，内部控制尚且如此的不健全，其他一些中小证券公司的内部控制同样存在诸多问题。由此可见，证券公司的内部控制有待继续加强，以预防此类事件的再次出现。另一方面，加强证券公司的内部控制可以降低公司的经营风险，增强抗风险能力。本文基于对目前我国证券公司内部控制存在的问题进行分析，提出相应的改进措施。
二、证券公司内部控制存在的问题
（一）内部控制制度不规范，执行不到位
内部控制是指企业为合理保证其经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进其实现发展战略目标等，进而在公司内部采取的自我调整、约束、规划、评价以及控制的一系列方法、手段和措施的总称，可以分为内部会计控制和内部管理控制两方面。对于证券公司来讲，由于其行业业务特征，可能由于在经营管理等方面一点的失误，就会导致证券公司巨大的损失，因此内部管理控制尤为重要。虽然我国大多数证券公司都在不同程度上建立了相应内部控制，但是内部控制机制还很不健全，尤其是一些中小规模的证券公司，无论是内部控制的组织体系，还是其内部控制制度体系都较为粗放，尚未形成完整的机制，且普遍存在实践性、操作性不强问题。有的证券公司即使制定了系列内部控制制度，但落实执行不到位，没有真正发挥内部控制应有的作用。
（二）治理结构上存在缺陷
治理结构是影响证券公司内部控制的重要因素，如果公司的治理结构不完善，对于内部控制将产生非常不利的影响，减弱内部控制的效果。随着现代公司的不断发展，公司的经营管理由职业经理人代替，经营者不再是公司的所有者，这就出现了所谓的问题，经理人为了自己利益的最大化可能损害公司所有者的利益，出现“道德风险”、“逆向选择”等问题。
证券公司治理结构一般由股东大会、董事会、监事会和经理层构成，这些机构的设立应该起到互相监督、制约的作用，虽然在我国证券公司的治理结构中，这些机构都有设立，但是由于我国市场发展不够成熟，机构的设立存在流于形式，未能有效发挥其应有的作用。公司决策的部门与经营的部门没有严格分开，未能起到相互制约的作用，权利与责任存在交叉的现象，造成公司运行的低效率，严重的影响到公司内部控制的效果。证券公司中一股独大现象也十分的明显，决策由大股东一人说了算，但大股东往往并不了解公司业务实际的状况，容易造成决策失误。大股东为了自己的利益，操纵证券公司的各种经营活动，损害中小股东的利益现象也常有发生。此外，公司治理结构中的监事会也没有很好的发挥其作用。证监会引入的独立董事制度也只是一个形式，上市公司聘请的外部独立董事完全起不到应有的作用，基本就是走走形式，拿钱不干事的。可见证券公司治理结构还很不健全。
（三）对内部控制重视程度不够，风险管理机制不完善，与业务发展不相适应
虽然近年来外部监管不断推出各项政策法规，特别是2014年4月25日中证协实施了《证券公司全面风险管理规范》及《证券公司流动性风险管理指引》，证券公司内部也逐步建立健全风险内控组织和制度，以此来规范各项经营活动。但由于多数证券公司起步较晚，对内部控制作用的重视程度仍然不够。公司对高管人员未能建立起有效的约束机制，高管人员行为常常凌驾于审计、风险控制等风险管理专业委员会之上，各专业委员会难以发挥风险控制作用；另外，目前证券公司的风险管理手段落后，主要依靠定性分析，定量分析不足，加之证券公司的风险管理工作需要高素质的复合型人才，只有那些既懂技术又懂业务的人才能有效的把各项风险管理专业技术融入到各项业务活动中去，由于包括薪酬待遇在内的各类体制、机制方面的原因，目前各家公司都比较缺乏这方面的人才。随着证券行业创新业务的开展，证券公司自营业务投资品种不断扩大，融资类业务规模持续增加，产品结构的复杂程度越来越高，交易对手在各业务条线的参与度越来越广，使得各类风险对证券公司的影响成倍放大，对证券公司内部控制和风险管理能力提出了更高要求。
三、提高证券公司内部控制的策略
（一）规范内部控制制度体系，完善会计系统和财务管理控制，健全内部控制评估
内部控制建设包括设计和运行两方面，其内容涵盖事前防范、事中控制及事后监督等等。
证券公司应持续完善内部会计控制和管理控制的制度体系，并强调落实执行。在会计系统和财务管理控制方面，严格按照《企业会计准则》等法律法规，建立健全公司自身会计制度、核算办法等系列内部会计管理制度体系，并有效执行。加强资金控制及授权审批管理，注重表外业务、资产负债管理，做好资金流动性及应急管理，严防重大流动性风险事件。在公司的内部管理控制方面，要合理设置职能部门，明确各部门的职责，建立完善的职能分离体系。充分考虑公司内部不兼容职务以及相互分离的制衡要求，形成内部相互制约、相互监督的格局。建立严密有效的三道业务监控防线，对于一些重要业务岗位，实施岗位双人、双职、双责，并加强单人单岗业务监控，避免出现光大“乌龙指”这类重大操作风险事件。
证券公司内部控制还应加强事后监督，实施有效的内部审计。在内部控制中，事后监督是必不可少的一个环节。在每个会计期间或者每项重大经济活动完成之后，内审部门都必须按照监督程序，审计各项经营活动，及时发现内部控制中存在的问题以及薄弱环节。在公司建立畅通有效的信息沟通渠道，各业务机构、职能部门应及时反馈经济活动信息。通过以上措施，既保证了经营管理目标的适当性，也可根据经营中反馈的实际信息，及时的采取调整措施，以确保公司的经营管理更为科学、合理、有效。此外，公司还应将业务机构的内部管理控制与其业绩考核指标进行联系，确保内部控制的有效性。
证券公司应健全内部控制评价机制。建立健全公司内部控制体系是一个渐进的过程，通过建立其内部控制评价体系，不断进行内部控制自我评价和改进，对内部控制运行情况和效果进行客观评估，并根据情况的变化和出现的问题对相应的内部控制做出及时修正，才能逐步完善行之有效的内部控制体系。
（二）加强公司治理结构建设
法人治理结构的完善是证券公司内控机制的基础。证券公司法人治理结构包括科学的决策程序与议事规则，高效、严谨的业务运作系统，健全、有效的内部监督和反馈系统，以及有效的激励约束机制。证券公司应严格按照《证券法》、《证券公司管理办法》等的规定，股东大会、董事会、监事会和经理层应各司其职，形成严格意义上决策、执行、监督相互制衡机制。既要避免一股独大，又要避免内部人控制。
首先，建立对经理人员的激励与约束机制，调动经理人员的工作积极性，激励可以从期权奖励等入手，减少现金奖励，把公司的发展和经理人员的利益紧密的联系在一起，对于公司的业绩没有达到预定的目标情况，经理人员应受到相应的处罚。其次，切实保障公司监事会的有效履职，监事会的职责是监督整个公司的治理层，约束大股东和高管的自利行为，并对利用职权为他人或者自己谋利的行为给予重点监督，充分发挥其监督职能。
同时，证券公司还应加强员工执业行为的内部监督。由于业务开展需要，证券公司高管及证券从业人员可能掌握上市公司尚未披露的重大事件等敏感信息，高管及证券从业人员可能存在利用内幕信息、违规从事证券投资活动等行为。因此，证券公司需要加强对员工执业行为监督，做好利益冲突管理，建立有效的隔离墙，杜绝利益输送及损害投资者行为。
（三）树立全面风险管理理念，提高风险管理能力
风险的控制必须通过严密的内控体系实现。随着证券行业创新的不断深入，证券行业的创新发展在经历了产品创新、一般业务模式创新、功能创新后已经逐渐过渡到基础制度和架构体系创新，伴随创新业务的开展，证券公司的风险也日益复杂化，为了能够在激烈的市场竞争中生存发展，证券公司也亟须提高风险管理的能力。按照中证协发（2014）36号《证券公司券面风险管理规范》及《证券公司流动性风险管理指引》要求，首先，在公司自上而下加强风险管理文化建设，树立全面风险管理理念。其次，建立健全风险管理组织体和制度体系，明确董事会、经理层、各部门及分支机构履行全面风险管理的具体职责、程序及报告路径，建立与风险管理效果挂钩的绩效考核及责任追究机制，保障全面风险管理的有效性。再次，建立科学的风险管理方法，建立起适当的风险指标体系，加强风险量化管理。不断提高公司风险识别、分析、评估、监测与控制的能力，确保公司所面临的风险在可测、可控、可承受范围内。第四，加强人才队伍建设，引进高素质的特别是具备风险量化管理经验的复合型人才。第五，证券公司还应当通过评估、稽核、检查等手段保证风险管理制度的贯彻落实。
四、结束语
在证券市场瞬息万变的情况下，证券公司的内部控制显得极为重要，只有健全的内部控制才有可能较好的应对危机，化解风险。尤其是在我国金融市场逐渐开放的情况下，本土的证券公司面临着国外一些资本雄厚、经营管理先进的跨国金融公司的挑战，证券公司只要不断的提高自身的业务水平，强化内部控制，才能够从容的应对国外证券公司的挑战。本文主要是在证券公司内部制度建设、治理结构完善以及风险管理方面进行分析，内部控制还有很多值得关注的问题需要证券公司去解决。
参考文献
[1]张其战.浅谈证券公司内部控制存在的问题及对策[J].商，2013，（28）.
关键词：企业集团子分公司内部控制
一、企业集团下子分公司内部控制管理的内涵及特点
（一）企业集团子分公司内部控制管理的内涵
企业集团子分公司的内部控制管理，是子分公司及其所属的基层企业的管理者和全体员工在兼顾企业集团整理利益的前提下所实施的、为实现一定控制目标的过程的管理。子分公司的内部控制管理的前提是保证集团的整理利益，同时需要依靠子分公司及其所属企业管理层和全体员工共同实施的管理，所以既体现了子分公司内部控制管理与一般企业内部控制管理的有机结合，又体现了子分公司内部控制管理的自身特点。
（二）企业集团下子分公司内部控制管理的特点
（1）企业集团下子分公司内部控制管理目标有别与一般企业的管理目标，不仅要实现子分公司自身的经营利润最大化，同时还要实现集团公司总体利益最大化的目标，由于子分公司目标的双重性，是其在进行内部控制管理的时候需要考虑多方面的因素。
（2）企业集团下子分公司内部控制管理需要协调多种关系，不仅协调子分公司内部各机构之间的关系，还要协调子分公司和集团公司之间的关系，子分公司和下属基层企业之间的关系，使得子分公司内部管理控制相对单个企业的内部控制要复杂，难度更大。
二、日常内部控制管理中存在的问题及成因
（一）子分公司缺乏良好的控制环境
随着市场经济的不断发展，企业集团迅速壮大，通过收购、重组，不断衍生出不同种类的子公司和分公司。庞大的集团企业内部由于缺乏现代化的管理水平，母子公司之间出现机构臃肿，部分岗位交叉重叠，职责不清，子分公司管理层对内部控制管理意识淡薄，只注重母公司制定的年度经营利润指标。由于派出经理实行定期制，使得很多子分公司管理层在任期内不愿意花费在短期看不到多大成效的内部控制管理上，使得内部控制管理没有良好的环境基础。同时由于管理层管理水平有限，观念陈旧，没有真正意识到内部控制在企业发展中的重要位置，而子分公司总经理由母公司管理层领导，子分公司公司财务和审计部门由母公司财务和审计部领导，造成子分公司管理层把内部控制当作母公司对子分公司财务部下发的一些规章制度，需要财务人员照章执行，对企业的经营利润、市场开拓没有关系。由于子分公司的领导层自身不重视内部控制制度，认为与企业的发展没有多少直接的利害关系，所以也不积极宣传，不带领员工进行内部控制学习，致使企业员工不了解内部控制，也没有主动参与的意识，从而没有形成一个全员参与、持续不断的，良好内部控制环境。
（二）子分公司风险评估体系不健全
企业集团由于机构庞大，管理链条较长，子分公司较多，集团企业建立的统一的风险识别系统，可能覆盖不了子分公司的重点领域和关键环节，也可能不适合子分公司的实际情况。而子分公司管理层由于管理水平有限，在企业内没有形成一系列完善的风险识别、风险分析，风险应对的风险评估。子分公司没有形成事前控制，事中检查，事后评估，往往是出现问题后，往往采取事后补救的方式来应对。子分公司管理层不能正确的运用风险规避、风险降低、风险承受，风险转移的应对措施。
（三）子分公司的控制活动受集团的限制
子公司的内部控制活动在内容与单一主体企业无明显的区别，但是子公司作为企业集团整体的一部分，其所进行的内部控制活动要严格按照集团的规定执行，在集团公司授权许可的范围内进行。集团公司对子公司，子公司对分公司都有年度、季度、月度的经营利润考核和管理考核，子分公司管理层为了满足集团的要求，所进行的各项内部控制活动可能不适合子分公司自身的实际情况，使内部控制活动发挥不了应有的成效。
（四）子分公司信息传递和沟通渠道不畅
子分公司属于集团企业的中间组织机构，在信息传递、沟通方面发挥着承上启下的纽带作用，子分公司应该建立健全有效的信息系统，保证信息传递和传递畅通无阻。但是实际现状是，部分集团企业在业绩飞速发展，规模迅速膨胀的情况下，管理者的管理水平没有跟上现代化的信息管理水平，没有及时构建统一有效的信息管理平台，使集团企业各部门、母子公司之间沟通和反馈渠道不畅通，重要信息难以及时准确传递到决策层，决策层的指示在层层下达的过程中，会部分扭曲指示的初衷，难以形成对企业经营发展有用的决策依据。子分公司管理有时候跟不上集团的步伐，在向上层层汇总子分公司的信息时，由于沟通不畅，致使部分信息失真。而且层层传递，信息传递效率降低，可能错过稍纵即逝的重要机会，使企业失去宝贵的机会。部分对子分公司是负面信息而对集团企业极其重要的信息，由于子分公司管理层有意识的保护和回避，不能及时传递给集团的高层领导，对子分公司和集团的内部控制产生了不良的影响。
（五）缺乏有效的内部监督机制
集团高层管理人员难以对各项业务活动的执行亲自进行监督与评价，集团企业虽然设置内审部门，但是部分内审部门流于形式，未对其下属子分公司的内部控制进行定期或不定期的监督与评价，难以及时发现子分公司内部控制管理的缺陷。同时部分子分公司没有内审部门，即使有内部审计部门的子分公司，由于内审部门人员有限，对内控认识有限，仅仅把内部控制管理当做一种应付集团检查的任务，没有形成持续有效的监督和考核制度。
三、针对子分公司内部控制管理问题的对策
针对上述集团企业下子分公司在日常内部控制管理过程中出现的问题，从内部控制环境、控制活动、风险评估与内部监督、加强信息沟通五方面提出如下对策：
（一）优化良好的内部控制环境
集团企业对子分公司总经理的委派前，甄选具有一定管理水平的、符合企业发展的高层管理人才，同时加强对子分公司管理层内部控制的培训，使子分公司的管理层思想上意识到良好内部控制对促进企业发展有着良好的推动作用。集团高层领导应该高度重视并大力支持子分公司内部控制工作的实施，内部控制部门负责人应当定期对员工进行内部控制相关知识的普及教育，形成一个集团总部、母子公司、分公司上上下下全员参与内部控制，持续不断的局面，使内部控制成为企业文化不可或缺的一部分，充分发挥内部控制的积极作用。子分公司管理层应该在集团的领导下，切实落实子分公司的内部控制活动，带领全体员工认真学习内控控制的管理，并运用到实际的工作中，为内部控制管理创造一个良好的环境氛围。
（二）建立完善的风险评估体系
集团企业应当建立一套完备的风险评估体系，识别企业可能面临的各种风险类型，风险的特点，以及风险可能对企业造成的严重程度和机会。同时要根据企业的现阶段发展状况，确定风险承受度，组织专业人员，进行风险分析。对于不同的风险分别采取风险降低、风险保留、风险转移，风险规避等措施来应对。子分公司也应当在所属企业内部建立一套适合自身特点的风险评估体系，采取事前控制，事中检查，事后评估，使风险对企业的造成的损失最小化。
（三）优化子分公司的法人治理结构
由于子分公司从事的行业不同，规模不同，地理位置不同，内外部环境有差异，集团公司应该因地制宜，采用差异化战略，制定适应不同子分公司特点的内部控制制度。同时优化子分公司的法人治理结构，赋予子分公司一定的权限，使得子分公司可以根据自己的实际情况，在集团整体方针下，制定适合自己经营的内部控制制度，实施符合自身管理条件的内部控制活动。
（四）加强信息系统建设，确保信息传递与沟通顺畅
集团企业在建立内部控制管理信息系统时，管理系统应具有高度集成功能，不仅能够有效的管理不同规模，不同区域，不同类型的子分公司，同时也能够是子分公司的信息准确及时的汇总到母公司。内控信息在企业内部各成员企业之间、各管理层级与业务环节之间、以及母子公司之间进行沟通和反馈，做到责权利分明，从而确保信息来源可靠，信息质量较高，从而打造畅通无阻的内部控制信息传递和沟通渠道。
（五）建立科学有效的内部监督机制
子分公司应当建立科学的内部控制监督体系，不同岗位实行轮岗制度，子公司内审部门对子分公司进行定期与不定期的检查，及时发现内部控制的缺陷，并采取相应措施加以改进，保证内部控制制度的有效性。子分公司内审部门不仅仅检查子分公司经营情况，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率。
四、结束语
企业集团的健康发展、逐渐强大，离不开子分公司良好的内部控制系统。集团企业应该建立一套高度集成化的适合集团总部、母公司、子分公司实际情况、切实可行的内部控制体系，子分公司应该在集团公司的领导下认真加强子分公司内部控制建设，从内部控制五要素方面加强企业管理，促进企业的长足发展，不仅实现子分公司内部的经营和管理目标，同时促进集团公司整体目标实现。
参考文献：
[1]曹凌宇.浅议企业集团下子分公司的内部控制[J].内部控制，2010（05）
[2]杨远芬.企业集团财务管理及内部控制研究[J].时代金融，2012（04）