关键词：MES；烟草企业；信息化管理
中图分类号：F49
文献标识码：A
文章编号：16723198（2013）06015301
随着烟草企业的快速发展，如何更好地实现管理是其目前进一步推进企业效益和发展的核心问题，近几年来基于各种专业技术的管理方式层出不穷，信息化的管理成为了烟草企业适应时展以及企业现代化发展的重要平台和手段，而MES技术的实施更是为烟草企业的信息化管理提供了助力。
1MES系统
所谓MES系统主要是指从生产计划到生产等进行的过程化的管理，MES系统将原本分裂开的系统进行了综合，从而实现了对烟草企业的综合化管理，在计算机信息技术和程序设计技术支持的前提下，实现各个系统和部分之间的数据传输和对各个部分的综合控制，从而将企业的生产和管理紧密的结合在了一起，利用MES系统管理能够有效地提高企业的管理水平和生产经营效率。
MES系统的执行能够很大程度上提高烟草企业的经营管理效率，实现企业的信息化和数据化的管理，从而从根本上增强烟草企业的现代化管理水平，有利于烟草企业的发展，此外，系统能够实现在信息化建设与技术改造的同时，实现MES系统与生产集控系统之间的良好衔接，因此MES系统能够在很大程度上推动企业内部的技术创新。MES系统的执行改变了传统的上层BY-ERP系统与底层生产集控系统之间的断层现状，它是不断推进企业的生产、管理创新的动力，因此在企业的生产经营过程中发挥着重要作用。系统化的综合管理模式将生产、管理融合到一个系统当中，通过全面的协调控制，服务于烟草行业的现代化生产和管理。因此，实施MES系统有利于体现企业发展的效率和生产水平，从而为企业扩大市场份额，提高市场竞争力创造有利的条件。
2MES在烟草企业信息化管理的应用
MES系统应用于烟草企业是实现企业信息化管理的重要途径和平台，也是了解各个集控系统生产经营状况的关键。MES系统数据的稳定性和准确性，使企业的相关部门之间的关系更加协调，有利于提高企业的生产管理水平，为企业发展的决策提供依据。MES在烟草企业信息化管理中的应用时体现在多方面的，具体来说表现为以下几点：
2.1自动化生产
自动化生产是企业信息化管理的重要内容之一，烟草企业的生产自动化是指充分利用企业的生产实际情况，完成生产的整体作业计划，并且能够进行生产的自动优化排产，合理分配企业的生产要素。比如在MES系统内部实现卷接包、丝线制作等的实时数据监控，了解生产设备的状况和实际生产量，有效地进行生产过程控制面调度生产过程中的设备、物资等。系统在其可监视的环境下维持着企业生产的可视化，从而有利于更加有效地统一指挥和调度企业的生产。
2.2信息化管理下的柔性管理
信息化管理下的柔性管理是指在企业的生产经营过程中打破传统的固化模式，进一步推动烟草企业的灵活性管理。烟草行业本身是一个受市场环境和政策环境影响较大的行业，因此烟草企业的生产和经营活动本身也不是一层不变的，而是应该及时根据MES系统下的数据信息调整生产计划，进一步完善企业的生产和管理需求，以不断适应企业发展的内部和外部环境的变化。
2.3数字化分析，提高决策水平
数据化的分析是指在企业的生产经营活动中能够通过MES系统将企业的生产经营过程数字化，自动生成各种报表和分析数据，对企业的生产状况、经营状况进行全面协调和调度，为更好地改进企业的生产技术和调整企业的经营管理水平创造条件，由此可见，科学化的管理水平依赖于对现实数据的分析和整理，在客观的基础上更好的发挥MES系统在企业的生产和经营管理中的重要作用。
2.4提高制造精度
MES系统下的生产管理，大大提高了生产制造过程中的制造精度，提高了烟草生产的精细化管理水平。MES系统在计算机平台上进行全面的系统化网络建设，全面整合数据生产过程中的各个数据和设备，通过检测任务的发放，连贯性的追踪烟草生产过程中的严密度，进一步从工艺以及质量上提高烟草企业的制造精度。
综上所述，MES系统在烟草企业中的运用是一个长期复杂的问题，由于受不同生产模式和管理模式的影响，MES系统也会呈现出不同的特征，但是MES在企业生产和管理系统化过程中发挥的作用是不容忽视的，一个新的系统在企业中的运用需要一段适应和调整的时期，MES也不例外，其运行也需要企业客观环境和技术支持也必须强化相关工作人员对系统的维护和监控作用，从而保证了企业生产经营数据分析的准确性，从而提供更为准确的企业决策依据。
参考文献
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关键词：烟草企业；营销；信息化建设
一、烟草部门运用信息化系统
烟草企业在进行信息化建设时，应要求营销部门的工作人员必须运用信息化系统，以提高营销的质量。同时，对于使用信息化系统的营销人员应组织其进行定期培训，在培训期间营销人员懂得如何运用信息化系统，从而在工作中灵活运用信息技术获取烟草市场的信息、了解烟草销售量、烟草销售过程，还可以运用信息技术登录信息化系统，而后查找营销过程中获取的利润，以明确烟草营销中所获取的总利润和客户对烟草的需求。之后，根据需求总量和烟草市场信息制定烟草营销计划，并将制定的计划上传到营销系统中，便于营销人员随时了解最新的营销信息、烟草销售量、烟草生产总量。因此，烟草企业在不断发展的过程中应注重信息化建设，在建设中发挥信息技术的优势和作用，不仅能够提高烟草营销工作效率，同时也改变了营销手段，在营销环节运用信息化系统有利于拓宽营销渠道，同时在信息化平台上最新的烟草、烟草营销情况、烟草物流信息等等。由此可知，烟草企业营销中进行信息化建设，能使烟草方式更加灵活，且推动烟草企业加快发展速度。
二、运用办公化OA系统
烟草企业为了提高营销过程中的办公效率，应注重运用办公化OA系统。在实际运用过程中按照步骤先将烟草销售量上传到办公化OA系统中，之后以发送邮件的形式发送给营销部门的信息化系统中，方便营销人员核对和查找营销量，并根据办公化OA系统显示的营销信息整理信息和销售量，整理过程中无须耗费时间人工计算，只需运用办公化OA系统和信息化系统的计算、整理功能，就可以快速完成信息整理工作和营销量计算工作。除此之外，还可以利用办公化OA系统与外地烟草营销人员随时交流烟草营销信息，并利用信息化平台最新的烟草销售量和销售地区，以便于营销人员根据的最新信息，整理烟草营销量和实际营销情况。之后，将所了解的烟草营销情况利用办公化OA系统发出，便可在烟草营销的内部网站看到各个阶段烟草销售的具体情况，表明信息化、先进化的办公化OA系统为营销人员提供了信息交流平台。并且，运用办公化OA系统能够高效完成营销工作以及快速办理业务、获得信息等等，从而推动烟草企业可持续发展。
三、运用自动化、信息化的管理系统
烟草营销流程比较复杂，如果在营销中出现问题，易造成经济损失，不利于推动烟草企业发展。因此，在新形势下，烟草企业对于引入信息化、自动化的管理系统十分注重，并要求负责管理的人员必须运用信息化的管理系统，以促使管理人员积极学习运用信息技术，在实际运用过程中操作计算机，可看到信息化管理系统展示出的烟草业务办理流程、烟草营销的整个过程，能够及时发现存在的问题。在发现问题后，及时要求营销部门的工作人员按照规范化的流程编码、销售，进而促使营销人员意识到销售和编码的整个流程，通过自动化系统自动上传到管理系统中，明确这一点以后，营销人员更加注重按照规范化、标准化的流程做好本职工作，并依照信息化系统呈现的编码设定统一的烟草编码，以此确保烟草编码一致。由此可知，烟草企业发展中运用自动化、信息的管理系统十分重要。
四、运用计算机系统办理烟草业务
烟草企业销售烟草数量较多，如果运用传统的营销手段和落后的管理方式，很容易出现销售量不大、管理不严格的情况。为了避免出现此种情况，烟草企业要注重加强信息化建设，且在建设期间强调营销人员在工作中必须学会运用计算机系统，营销人员在清楚要求后，在实际工作中做到灵活运用计算机系统，查找到各个时期的烟草销售量、烟草销售的城市、运营资金和总利润，从而依据自动化系统显示的烟草营销情况，尽早判断是否增加烟草数量。除此之外，还可以运用计算机系统设计烟草网站，进而进行网上销售，通过线上和线下销售烟草，扩大烟草销售范围，并且能够方便消费者购买烟草。同时，还可以运用计算机系统在计划平台上宣传烟草品牌，以此推广和宣传烟草产品和自主创新的品牌，既宣传不同种类的烟草，同时也说明烟草企业在营销中运用计算机系统和网络技术有利于加大烟草宣传力度和营销力度，这对于烟草企业发展而言十分有利。
关键词：烟草；川渝中烟；人力资源信息化；项目实施
中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1001-8409（2013）02-0122-05
1引言
随着信息技术的飞速发展，全球经济一体化的趋势越来越明显。长期处于“统一领导、垂直管理、专卖专营”高度垄断体制下的烟草行业也不得不面临新时期竞争环境改变所带来的冲击和影响。尤其在我国加入WTO后，烟草制品关税减让，市场逐步放开将使国内烟企直接面对国际巨头的挑战和威胁；同时，国际控烟形式日趋严峻也将给烟草企业带来前所未有的生存压力。
为增强生存能力和竞争实力，烟草行业在2000年后启动了大规模的管理信息工程，力图借信息化来推动现代化进程，尽早缩短与国外领先企业的差距。然而，作为管理信息化工作的核心组成部分，人力资源信息项目在业务特性、管理控制等方面存在诸多不确定因素，其实施成功率相较一般信息类项目更低，风险更大。同样，目前烟草各企业的项目实施状况也不甚理想，几乎都有进度延滞、使用质量不高的问题。
本文在现有人力资源信息化研究成果的基础上，结合项目管理学的专业知识，对典型案例的实施过程进行了研究，分析存在的主要问题及成因，试图为烟草行业或类似企业的人力资源信息化工作提供有益的借鉴。
2文献综述
2.1项目管理领域
美国项目管理协会PMI（ProjectManagementInstitution）在1987年8月出版了“TheProjectManagementBodyofKnowledge（项目管理知识体系，PMBOK）”形成了项目管理的知识基础；并在1996年将其更名为“AGuidetoTheProjectManagementBodyofKnowledge（项目管理知识体系指南）”作为项目管理的标准体系。现在，该标准体系已升级至2008版，并被项目管理界公认为全球通行标准。国际标准化组织（ISO）也以这套指南为框架制定ISO10006文件。
2001年，随着PMBOK的日臻完善和“项目管理人员能力基准”的逐步建立，中国优选法统筹法与经济数学研究项目管理研究委员会（ProjectManagementResearchCommittee，China，PMRC）在上两项研究成果的基础上，结合中国国情，正式制定了《中国项目管理知识体系》（C-PMBOK）和《国际项目管理专业资质认证标准》（C-NCB），标志着国内项目管理学科的成熟。C-PMBOK的显著特点是以项目生命周期为主线，将相关知识域分为88个主要工作模块，可灵活地组合应用，对于具有行业要求和特殊领域的知识体系构架显得更加实用[1]。
同时，伴随着信息技术的高速发展，专业项目管理软件的应用也越来越广泛，其中较有代表性的是美国PRIMAVERA公司的“Projectplan”和微软公司的“Project2007”。
2.2人力资源信息化领域
国外对人力资源信息系统应用较早，涉及这方面论述的著作主要有：Carydessler的《人力资源管理》，论述了计算机技术的发展对人力资源管理的影响[2]；RaymondANoe的《人力资源管理：赢得竞争优势》，阐明了计算机技术发展在人力资源管理领域的应用[3]；RobertMathis、JohnJackson合著的《人力资源管理》，介绍了人力资源信息系统的定义、作用及如何构建[4]；以及大量发表在各种管理类学术期刊上的关于“人力资源信息化”的研究文章。
国内引入人力资源信息化的概念较晚，但近年来，学者、企业界对此都抱有较大的研究及应用热情。主要有以下著作：申刚正的《人力资源管理信息系统剖析》（2001），左葆瑜的《透视人力资源管理系统》（2001），张磊主编的《人力资源信息系统》（2002），刘萌主编的《人力资源管理信息化研究》（2005），邬雯锦主编的《人力资源管理信息化》（2006），以及发表在《经营管理者》、《商场现代化》、《中国人力资源开发》等各类学术期刊上的文章与高校学位论文。
但上述研究普遍存在三方面不足：一是理论领域较多，应用领域较少；二是强调优势作用，忽视问题风险；三是未详细阐明信息化与信息项目的区别与联系。
3研究的基础与约束
3.1研究的基础
3.1.1项目管理学的知识体系
项目管理的知识体系是指导项目运作的基本理论框架。不同的项目管理组织制定了不同的知识体系标准。本文则以国际应用最广泛、公认的通行标准，由美国项目管理协会（PMI）推出的PMBOK体系为理论指导。PMBOK将项目管理知识划分为9个领域，每个领域应用在数量不同的项目管理过程[5]（如图1）。3.1.2项目管理的常用技术与工具
对应9大知识领域，项目管理常用的技术与工具，如表1[6]。
3.2研究的约束
本文的研究角度是人力资源信息化的应用企业，即项目委托方，而非软件技术或系统供应商，即项目承建方。因此，本文的研究关注点与纯粹的软件项目管理有所不同。
4案例研究分析
4.1实施概况
2010年1月，川渝中烟选择在购买成熟产品基础上进行二次开发的方式进行人力资源信息化建设。2010年4月该项目基本完成第一期建设任务，主要包括系统权限管理的部署设置及组织人事信息的收集录入。但直到2012年6月，原定于2010年底结束的二期工作仍在进行功能开发及完善，未能交付验收。而整个川渝中烟人力资源信息项目也仅完成9项建设内容（原定15项），实施成效与计划预期相去甚远。
4.2对实施情况的基本判断
一般项目实施均受到时间、成本、质量三个条件的约束。因此，项目是否成功的基本标准是能否在规定时间与计划预算内完成，并满足一定的质量要求。
案例中，川渝中烟项目的投资成本经公司预算委员会审定核准，并以固定价格合同的形式进行控制。在投资预算确定的前提下，企业方一般更加关注项目的进度与质量管控。
（1）进度控制
项目计划原定建设周期为两年，实际情况却用了两年半的时间，也仅完成了合同内容的60%左右。肯定地讲，项目的进度控制是失效的。
下面，就以基于项目系统业务功能模块分解的甘特图作对比分析，如图2。
从甘特图可以看出，由于二期建设重点在各专业管理模块的应用上，对业务操作、流程控制、报表统计等细节要求较高，所以开始出现进度超期现象；其中薪酬福利管理最晚结束，前后耗时最长，共超期382天。
（2）质量控制
一般而言，按照ISO标准，衡量信息项目质量有6方面特征[7]：
表1各项目管理知识域常用技术和工具
知识域1213技术和工具集成管理1213项目管理方法论、项目挑选方法、利益相关者分析、项目章程、项目管理计划、项目管理软件、变更控制、项目评审、经验总结报告范围管理1213范围说明、工作分解结构、工作说明、需求分析、范围管理计划、范围验证、范围变更控制时间管理1213甘特图、项目网络图、关键路径分析、快速跟踪、进度绩效测量成本管理1213净现值、投资回报率、回收分析、挣值管理、项目组合管理、成本估算、成本管理计划、成本基线质量管理1213质量控制、核减清单、质量控制图、帕累托图、鱼骨图、成熟度模型、统计方法人力资源管理1213激励技术、责任分配矩阵、项目组织图、资源柱状图、团队建设沟通管理1213沟通管理计划、冲突管理、传播媒体选择、现状和进程报告、虚拟沟通、模板、项目网站风险管理1213风险管理计划、风险登记册、概率/影响矩阵、风险分级采购管理1213自制-购买分析、合同、需求建议书、资源选择、供应商评价矩阵①可用性（正确性）：系统功能满足用户的期望（需求）程度，并符合设计规范。
②可靠性：在一定的时间或者使用环境下，保持其运行水准的程度。
③使用的便捷性：用户为学习、理解、操作系统所付出的努力程度。
④运行效率：系统执行某个指令或操作所消耗的硬件资源的有效程度。
⑤维护性：当使用环境改变或系统报错时，为其修改付出的努力程度。
⑥移植性：从一套系统或使用环境转移到另一系统或使用环境的容易度。
因为本项目所在企业的信息环境尚不成熟，且人力资源信息化处在起步阶段，实施目的更多是为搭建数据平台、固化业务流程、规范操作应用，强调对实际管理的支撑作用，所以针对质量的评判主要依靠“系统可用性（正确性）”来进行。
为保障评价的客观性和合理性，本文仅以已上线模块的有效状态作为判断依据。根据试运行的使用情况与数据状态（如表2），仅人事管理、薪酬福利和机构岗位3个模块基本符合企业要求，能够做到流程顺畅、支撑有效。由此可见，系统整体可用度较低，项目质量不甚理想。
综上所述，川渝中烟人力资源信息项目的实施情况可以概括为“进度失控，质量失准”。
4.3主要问题
项目质量管理中的“帕累托定律”[8]认为，绝大多数的问题由相对有限的因素引发，或者通常80%以上的问题是由20%的因素造成。还有值得注意的是，项目的进度、质量、成本三要素相互关联、彼此制约，往往影响其中一个要素的问题也会导致其余两要素或好或坏地变动。如图3及图4所示。
从鱼骨图的分析可以发现，影响项目进度和质量的问题多数是同一类型，仅在具体细节上有所区别侧重。因此，基本可将项目实施中错综复杂的问题归结为五大类：范围管理、合同管理、需求管理、沟通管理和人员管理。
4.3.1范围管理的问题
项目范围管理是指为了达到实施目标，对项目从确立到结束整个过程涉及的工作进行管理控制，即划定一个“工作边界”，明确哪些工作是应该做的，哪些工作是在目标之外的，并确认主要的交付成果。但本项目的范围管理近于无效，也可说不存在范围管理。
第一，从业务角度来看，实施内容包括机构、岗位、人事、薪酬、福利、培训、招聘、人才、劳动关系、绩效、规划等所有的人力资源管理工作。
第三，从实施目标来看，项目不仅要搭建川渝中烟人力资源的基础数据库，还要构筑起人力资源管理应用的专业平台，规范业务流程，改进管理模式，提高集团化、科学化和精细化水平，并进一步实现战略型的全员人力资源管理。
从一方面来讲，项目目标设定太高，意图实现人力资源信息化水平的跨越式发展；边界范围设定太广太宽，几乎囊括了人力资源管理工作的方方面面。从另一方面来看，项目范围边界等于是没有，因为“什么都要做，什么都要实现”。
边界不清晰、包罗万象的范围设定既不符合人力资源信息化建设的内在规律，也未考虑企业应用的客观现实，给项目实施带来高风险，并将持续影响后续的系列管理工作。
4.3.2合同管理的问题
本项目合同规定了建设内容、时间周期、服务内容、价款及付款方式、权利义务、违约责任、保密条款、解除和中止等一般性事项，没有关于进度检查和质量标准的条款，证明存在条款不够全面，约束效力有限的问题。
第一，合同明确了项目建设周期为两年半，但没有详细的进度检查时间表。例如，在某一要求的时间点前，乙方应以什么样的方式提交原型或者中间件等成果。合同中也未列出项目一、二、三期建设的分割时间点。
第二，合同概要性地描述了业务模块应具备什么样的功能或者实现什么样的目标，但没有具体的检验标准或方法。例如，在某一模块上线后，应在什么样的环境中，采用何种测试方法与验收标准来确认质量是否合乎要求。
4.3.3需求管理的问题
不管项目启动阶段的需求调研分析做得如何详尽，在其后的实施中都有可能会发生变更。因为随着实施深入，信息系统的功能特征会逐渐清晰具体起来，企业方的认识考虑也会更加细致周密。加之本项目在启动阶段的需求问题主要由范围管理引起，其调研分析方法本身没有太大缺陷，因此下文的问题主要指实施阶段的需求管理。
（1）需求变更控制流程不完善：可以发现（如图5），需求变更控制的问题是缺少预审环节。任何需求一经提出，在未对业务合理性和技术可行性做基本评判的前提下即进入变更程序，在业务人员、实施顾问和技术开发之间来回沟通，增加时间消耗。
（2）缺少需求实现的跟踪机制：分析需求的管理过程，发现未在需求提出人（业务人员）、责任顾问和技术人员之间建立信息跟踪与反馈机制，导致相关人员无法及时了解是否所有业务都被正确定义、设计、编写和测试，不能对实现偏差进行有效控制。
4.3.4沟通管理的问题
沟通作为项目实施的重要组成部分，是各种管理工作的联系纽带。它的工作效率会直接关系到项目成败。
（1）沟通形式单一：项目主要依靠例会沟通，渠道相对单一。会议的优点是能充分了解存在的问题及协调各方意见，在达成相对一致的前提下做出合理决策，但其最大的缺点是不够灵活和效率偏低。一是信息项目实施的特殊性在于其是由抽象到具体的过程，业务要求会发生较快和较多的变化；二是会议适用于关键性的重大决策，而多数局部细节问题则需要灵活应对、即时处理。
（2）沟通背景障碍：在项目成员中，川渝中烟一方均是从事企业管理的人员，软件供应商则都是技术出身。双方的从业背景及工作经历差异，在思维理念上造成了一定殊离：一是常常产生沟通障碍，需要反复交流、来回磨合；二是容易产生矛盾和争执，削弱团队的信任度和配合度。
4.3.5人员管理的问题
信息项目的电脑、服务器等物质资源易于获取，管理难度小，对目标结果最直接的影响是人的智力知识与技术能力，即人力资源的获取和优化才是管理核心。
（1）资源保障不足：在整个实施过程中（如图6），软件供应商的技术人员，连同其项目经理在内最多时仅6人；而近60%的时间内，项目人员一般在2～3人左右。但川渝中烟作为大型企业集团，管理的点多、线长、面广、层级复杂，且实施业务范围广、内容全，项目本身已有很大难度和工作量。在此前提下，项目不能保障有足够的人力资源来推动，必然影响进度和质量。
（2）人员更替频繁：在项目实施持续的30个月内，软件供应商更换项目成员前后共达到21人次。其中，项目经理更换过7人次，最长工作8个月，最短不到1个月，平均429个月更换1人。频繁的人员更替使项目组始终处在一种磨合状态，无法真正形成信任，达成默契，将过多时间浪费在责任分工与沟通消耗上。
4.4成因分析
针对案例项目中存在的五类管理问题，本文从川渝中烟的角度逐一进行分析，识别出两个层面的驱动因素。
4.4.1决策层面
企业对于范围设定与选择标准产品应用的决策失当引起高风险，增加项目实施难度。
（1）范围设定：信息化是一个逐渐成熟、不断发展、与时俱进的动态演进过程。人力资源管理的信息化则具有更加明显的时效性，尤其在绩效方面。因此，企业应全面结合战略目标、人力资源管理现状、信息技术应用成熟度等因素做综合考量，合理规划实施路径，做到科学分步、循序渐次地推进。然而，本项目有明显“毕其功于一役”的思想，反映出企业对信息化的系统性、复杂性、长期性、阶段性、发展性及时效性等规律特点认识不够，缺少整体技术规划，导致范围管理失误。
（2）选择标准产品应用：不同于生产、财务、销售等业务管理的信息化，人力资源的典型特点是“有数据、无标准”。企业受行业环境、生产规模、经营战略、组织文化等内外因素影响，在人力资源管理的目标导向、方式方法、结构水平、用工效率等方面差异明显，没有一套成熟的业务准则可指导衡量。业务体系本身的标准化程度不够，给信息化项目实施带来一定的弹性要求[9]。但软件供应商的标准产品在功能设计和技术架构上已定型，灵活度较差，难以完全适应企业实际。
4.4.2能力层面
企业缺乏专业项目管理的能力及经验，无法控制管理的主动权，及约束软件供应商在实施过程中因谋求自身利益最大化而产生偏离或违背委托目标的行为。
（1）进度的计划与控制：项目进度计划的编制须经过结构分解、逻辑衔接、时序排列及工作数据测算等科学步骤。但本项目企业缺乏主动参与上述程序的能力，导致进度计划制定较为主观随意，不能真正成为项目执行的标准。另一方面，企业也未建立进度执行的检查控制机制，包括执行对比、发现偏差、干扰分析、对策研究和措施开展，难以有效约束供应商的延期行为。
（2）人力的计划与保障：人力资源的保障以科学的进度计划为基础。由于欠缺进度及工作量的测算数据，难以正确估计每阶段任务的人员需求量，人力计划无法制定。同时，人工在信息项目的成本结构中占比较高[10]，软件供应商为达到成本管理目标，一般采取最低人力策略。因此，没有执行依据，企业在项目人员使用问题上失去控制权，更无法进行有效的资源保障。
5结论与建议
通过川渝中烟的案例来看，烟草企业的人力资源信息化在复杂的内、外环境下实施，且容易受到信息供应商经营策略与服务质量的影响，风险较高。在这种情况下，企业必须科学的决策，并主动利用专业的技术来对项目进行管理，包括从宏观到微观、从启动到关闭，每一层面、每一环节都要精密测算、设计和控制，才能有效确保预定目标的达成。
因此，提出以下改进建议：首先企业要充分认识到人力资源信息化的复杂性，准确把握其内在发展规律，科学制定技术规划，合理分解阶段目标，正确定义项目范围，保证决策有效；其次，企业要系统地应用项目管理的技术方法，从进度、需求、资源三个关键环节加强过程管控，有效规避风险，提高实施质量和满意度。
当然，本文的研究仅是在人力资源信息化领域应用项目管理知识体系的一次小尝试，尚存一定的局限性。希望能起到抛砖引玉的作用，今后在学术界出现更多有理论价值、有实践意义，重视行业实施的信息化研究专著。
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