当前我国正处于社会主义和谐社会的构建时期，各方面建设工作都在加快速度，而医疗卫生服务方面就是关乎到我国民生的重要方面，提升我国全民身体素质就是我国医疗卫生服务工作的主要任务。随着社区的不断增多，社区医疗配套设施也就出现，这就是社区卫生服务中心，社区卫生服务中心的发展水平直接关乎到我国社会主义和谐社会的构建，要加强注意。在社区卫生服务中心的内部管理中最为突出的就是固定资产管理，要对社区内所有的医疗设施进行统计，但是我国对固定资产管理方面缺乏经验，发展时间较晚，这也就造成我国社区普遍存在固定资产管理问题，监管制度不严、意识不强等，这都直接关系到社区卫生服务中心固定资产的管理质量。
二、社区卫生服务中心财务管理工作存在的主要问题
我国社区卫生服务中心刚刚建立，所拥有支配的资金较少，这样就导致我国社区卫生服务中人员少、工作种类单一的特点，所以社区卫生服务中心的领导也就对固定资产管理没有深刻的认识和重视，这就对整个社区卫生服务中心的资产管理和运行十分有害。而且社区卫生服务中心在固定资产管理建设方面也存在着诸多问题，没有相应地实习岗位和专业人员，这就不能对固定资产管理形成监督体系，也就不能形成一个良好的社会监督氛围。
三、加强社区卫生服务中心固定资产管理工作的对策研究
想要切实提升社区卫生服务中心固定资产管理的工作质量，就必须要深入分析固定资产管理的工作特点，寻找相应地对策。
1.加强宣传教育工作
改进社区卫生服务中心固定资产管理措施最重要的手段就是宣传教育，要通过在社区内的宣传栏或广播上进行固定资产的宣传，这样就能让固定资产管理意识深入到居民心中。同时还要定期对社区工作人员进行固定资产的教育培训，对社区居民进行普及推广，要能够确保固定资产管理工作的顺利进行，要给社区卫生服务人员提供一个良好的环境，同时还要与各部门管理人员进行协作，要加强合作意识，要共同保卫社区内的固定资产，要给予社区居民足够的支持，要让居民帮助监督社区卫生服务中心的固定资产管理工作，要从质量上有所提升。
2.加强社区人员管理
由于社区卫生服务中心经费紧张，所以一般都将工作人员控制在100人以内，这样就导致工作人员的任务繁重，一个人要忙很多事，社区工作比较混乱，所以这时就需要对社区工作人员的管理力度加强，要仔细将各岗位的人员进行统计，要加强社区内部各岗位工作人员的合作能力，要能够提升社区的服务实力。对此社区卫生管理者可以将社区内各岗位的工作人员进行轮岗，每个工人员都可以去每个岗位实习，体会不同岗位的难与易，这样就可以促进各岗位的沟通，从而能够更好地进行合作。此外社区卫生服务中心要实行绩效考核制度，要对所有工作人员的工作进行绩效考核，要有考核周期，可以是年度的，也可以是季度的，这样不仅可以激发出社区工作人员的积极性和责任感，还可以对社区固定资产管理进行监督。要定期对社区所有人员进行固定资产管理的教育培训，要让他们对固定资产管理有一个正确的认识，要能有效提升社区卫生服务中心固定资产管理的工作质量和效率。
3.建立完善固定资产管理制度
昌邑市人民医院始建于1948年，现已发展成为一所集医疗、教学、科研、预防保健、急诊急救、社区卫生服务于一体的集团化综合医疗机构、潍坊医学院教学医院。设医院本部、城东分院、下营分院、皮防站、卫生学校以及都昌、奎聚、双台、李家埠4个社区卫生服务中心。
一、医疗资源整合重组，建立集团化的卫生服务网络
2009年，昌邑市委、市政府做出了全市卫生资源整合的决定，整个城区除妇保院以外的公立医疗机构全部划归昌邑市人民医院。根据市委、市政府整合方案，将昌邑城区的市中医院、皮防站、职工医院、卫校及城区周边4处街道卫生院划并到我院后，我院及时进行了规划调整。将4处街道卫生院转型为社区卫生服务中心，辖6个社区卫生服务站和149个村卫生室，建立起市、乡、村一体化卫生服务网络。在认真完成所承担的公共卫生服务的同时，医院根据各社区医院专业特点进行业务重组，在奎聚社区卫生服务中心成立了糖尿病足治疗专科；在都昌社区卫生服务中心成立了中医康复专科；在李家埠社区卫生服务中心成立了烧伤治疗专科；医院眼科与奎聚社区的眼科合并，提高了专科服务能力；医院皮肤科与皮防站合为一体；医院中医科定点帮扶双台社区医院；将“职工医院”建成为“城东分院”并设立了120急救分站和肛肠病治疗专科。在财力、技术、管理各个方面给予大力扶持和标准化改造、配置。去年市政府又将下营卫生院交付我院托管经营，除了从医院本部抽调精干力量组成下乡医疗队驻点帮扶以外，还探索开展了院本部科室与下营卫生院科室之间的点对点帮扶，技术资源以一种新的途径下沉到了北部沿海开发区。这些措施，有效地扭转了基层医疗卫生机构长期存在的“服务能力弱、人员思想散、制度落实不到位”的局面，提高了基层服务保障能力；理顺了双向转诊制度，建立起了“小病在社区，大病到医院，康复回社区”的就医模式，形成了“十分钟”就医圈，极大地方便了群众就医和逐步满足了群众医疗保健需求。
二、明确社区工作任务，社区工作成为医院工作的重要组成部分
按照《昌邑市人民医院关于重新设置社区卫生服务中心及区域划分的决定》重新划分了区域。至此，我市城区形成了二个街办、六个社区卫生服务中心的新格局。制定了《昌邑市人民医院社区卫生服务中心管理办法》，不断加强社区卫生服务能力建设。
三、社区卫生服务中心绩效考核与薪酬分配
为进一步深化医疗卫生体制改革，增强社区卫生服务中心公共卫生服务能力，提高基本医疗服务质量，加强内涵管理，建立和完善社区卫生服务中心绩效工资考核分配激励机制，充分调动医务人员积极性，提高工作效率，结合我院实际，对本院所辖社区卫生服务中心绩效管理进行研究和探讨。
社区服务中心做为一级医疗机构，在承担社区居民基本医疗服务的同时，还承担着公共社区卫生服务任务。对此，我院为下辖的社区卫生服务中心建立绩效考评指标时，除了效率与效益、质量管理、社会评价与医患关系、学习与发展、民主评价、一票否决项指标外，还针对社区卫生服务中心承担公共社区卫生服务的工作特点，把社区辖区居民健康档案建档率、健康档案动态管理率、辖区孕产妇系统化管理率等指标纳入绩效管理考核体系。
1.构建医院社区卫生服务中心绩效管理指标体系
（1）效率与效益
为提高医务人员服务病人的效率，缓解广大群众看病就医的困难，据此我院确定了社区卫生服务中心6项工作效率指标，纳入绩效管理，以保障人民群众日益增长的基本医疗需求。
（2）质量管理
医疗服务质量是医院管理的核心，为此我院制定了《昌邑市人民医院社区中心、分院、站、诊所医疗质量考核标准》，考核指标包括：依法依规执业、科室质控体系、科室档案、工作报表、质量与安全目标、规范诊疗、医疗质量与安全管理制度、病历质量、规范检查、合理用药、纠纷投诉、重点工作、围手术期管理等具体的医疗质量管理考核标准。医院相关职能科室采取定期考核和动态考核相结合的方法进行考核管理，用以评价各社区中心医疗服务质量的水平。
（3）社会评价与医患关系
我院从社会及患者需求角度，结合360度反馈法，建立了社会评价与医患关系指标体系。
关注患者需求指标3项：出院病人信息反馈满意率、回访病人满意率、医疗纠纷与投诉。
社会评价与医患关系指标的确立，使各社区在提供医疗服务时，注重树立“以病人为中心、以人为本”的服务理念，尊重患者权益，增强医务人员责任感，构建医院与患者、与社会公众的和谐关系。
（4）学习与发展
可持续发展的医疗专业技术，是医院的核心竞争力。为此我院建立了学习成长考评指标体系，包括：人均著作、开展新技术项目与重点开展项目、科研成果及本行业发明或实用新型专利、业务学习考试成绩、技术竞赛、学科建设等。每月对年轻医师、护士组织医疗技能实践操作考核，医疗专业知识考试，每年组织各专业医疗技术竞赛活动，确保医务人员的学习成长及技术的创新。
（5）民主评议
分领导评议、科室评议2项。
（6）一票否决
我院确立未完成上级指令性工作任务、发生医疗事故、医疗纠纷及投诉、行业作风、安全生产、社会综合治理方面发生较大问题、新闻媒体反面报道重大医疗服务过失行为等6项做为一票否决项指标。
（7）社区公共卫生服务及乡村一体化管理指标
包括：社区辖区居民健康档案建档率、健康档案动态管理率、辖区孕产妇系统化管理率、双向转诊率等指标。
2.绩效管理的过程控制
为全面了解各社区的工作情况，客观公正的评价社区工作绩效，保持医院各项工作过程的动态化管理，我院采取多种形式，与各社区进行沟通，对工作进行指导、监督和反馈，对发现的问题及时予以解决。
（1）社区服务中心采用书面报告、电话沟通、口头请示汇报等方式，向医院管理层及时汇报各项工作的进展情况、工作中遇到的问题等信息。
（2）医院定期召开院周会、院长办公会，不定期召开职能科室会，医院分管领导及职能科室不定期参加各社区周会、病例讨论会、大查房等，与各社区进行医院管理信息的沟通与反馈。
3.绩效考核结果的应用
对绩效考核结果的应用，主要在以下几个方面：
（1）绩效持续改进
考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。根据质量管理PDCA循环，按照计划-执行-检查-处理的循环进行持续改进。根据阶段性绩效考核结果，制定每季度对各社区卫生服务中心的重点考核项目，并以文件形式书面，从而确保医院各项工作的持续改进。
（2）绩效工资的分配
通过绩效考核逐步建立完善的内部绩效考核制度，根据不同岗位职责和要求对工作人员实施分类考核，将考核结果作为工作人员绩效工资及人员聘用的重要依据。社区中心薪酬按照以岗定薪、以绩定奖的原则，实行档案工资与岗位工资分轨制，按岗位工资、绩效工资考核奖励分配。