组织行为学有一个著名的公式：绩效（能力，激励）。其意是说，绩效是能力和激励这两个自变量的因变量，两个能力相同的人，他们表现出的绩效水平取决于激励情况。激励是与约束相对而言的，如同权力制衡一样，他们是矛盾的统一体。因此，建本立激励机制的同时必须建立约束机制，这是事物矛盾的两个方面，缺一不可。激励约束机制是企业长期有效发展的动力源泉，往往关系到企业的成败。
从我国目前情况来看，由于长期以来的计划经济体制，扼杀了企业管理者人力资本的应有价值，某种程度上排斥了激励约束机制，在经济转轨时期国企改革过程中暴露出诸多的问题，云南玉溪卷烟厂的“老总”褚时健具有典型的悲剧色彩。但是仅有激励，没有相应的约束机制与之相容，激励的正态效应难以发挥出来。国企改革过程中，由于约束机制的疲软，抑或是不完善致使一些经营者、胡作非为，从而导致国有资产大量流失的现象已屡见不鲜。湘潭电缆厂的老总陈海燕事件可谓其典型代表。统计数字表明企业家的“岁现象”已经在向“岁现象”向“岁现象”甚至更年轻化转移，人们不禁要问，中国的企业家为何如此“短命”？种种迹象表明，建立具有中国特色的激励约束机制已经迫在眉睫。
这里就我国企业如何建立健全激励约束机制提出以下几点建议：
一、实行以岗位工资制为基础的奖酬制度，建立健全奖酬制度激励约束机制
实行以岗位工资制为基础的奖酬制度，能使不同部门、岗位、从事不同性质工作的员工在设计好的不同的“跑道”上同场竞技，各有所求，各得其所，避免了只有一条激励“跑道”（如把所有不同类型的人才都赶到职务提升这条路上去）的偏差；同时对不同岗位、同一类岗位的不同岗级来说，称职者上，不称职者下，岗位、岗级变奖酬亦变，可以对员工起到强大的激励约束作用。
二、本着企业需要与个人需要相结合的原则，建立健全工作设计激励约束机制
为使企业需要与职工个人需要获得最佳结合，我国企业在进行工作设计时应注意做到以下几点：（1）要因事设位、以位寻人，而不是因人设事、因人设岗。（2）对职工要尽可能做到量才使用、用人所长。（3）要使工作的要求和目标富有一定的挑战性，能真正激发职工内在的工作热情。（4）进行不断的调整，使能力提高的职工去从事更高层次的、承担更多责任的工作，保持职工与工作的动态平衡。
三、充分发挥工会的作用，建立健全参与管理激励约束机制
一方面，企业各级工会应在企业各级党组织的领导下，加强自身建设，花大力气提高工会干部议大事、懂全局、管本行的素质，教育和帮助职工群众正确地行使民主管理的权利和义务，并把企业民主管理作为自己的工作重点。另一方面，企业应赋予各级工会更多的职权，进一步提高工会的地位，如企业工会应有权代表职工同企业签订集体合同，落实经济责任制；有权代表和组织职工参与企业决策以及企业奖金分配方案、工资调整方案、重要规章制度的制定，并监督这些制度的执行；有权代表和组织职工评议企业各级领导干部，并提出奖惩或任免建议等。
四、以完善竞争上岗、下岗分流制度为重点，建立健全人力资源管理激励约束机制
我国企业应着眼于形成“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，建立健全以求才、用才、育才、激才和留才为主要内容的人力资源管理激励约束机制。具体来说，可从以下几项工作着手：规范、系统的绩效考核，把竞争上岗、下岗分流作为公司的一项基础工作常抓不懈，加快实现人员管理的市场化，主要包括全员劳动合同市场化、人员进出市场化、人员档案管理市场化和社会保障市场化等。
五、建设良好的企业文化，建立健全企业文化激励约束机制
企业的企业文化是否有激励约束作用，主要取决于以下几个要素的状况：职工的公平感、企业的领导方式、企业的信息沟通方式、企业的宗旨等。企业应通过提高员工的公平感，建立“共识式”领导方式，推行“知识管理”，确立鲜明的企业宗旨等方式，营造良好的组织气氛、建设良好的企业文化，建立健全组织气氛、企业文化激励约束机制。
六、全面实行产权、竞争和精神激励约束措施，建立健全经营者激励约束机制
这主要包括建立健全以下个方面的经营者激励约束机制：（1）经营者物质激励约束机制，这又主要包括种主要形式，即：基本工资、福利和职位消费；基于短期超额业绩的奖金或年薪；基于长期超额业绩奖励的经营者持股。（2）经营者精神激励约束机制，这也主要包括种主要形式，即：成就激励、权力激励和尊重激励。简要来说，就是要赋予经营者应有的经营权，同时增强经营者的成就感和归属感。（3）市场激励约束机制，主要包括产品市场激励约束机制、资本市场激励约束机制和经营者市场激励约束机制。七、建立国有企业经营者的政府激励与约束机制政府在宏观上、法律规范上、政策环境上对经营者进行激励和约束，是经营者行为和业绩的又一个重要外部条件。（4）、政府提供法律规范来建立和调整经营者行为与企业的关系。（5）、政府通过行政管理对经营者市场进行规范和社会服务。（6）、政府作为市场管理者，把资本市场、产权市场、生产资料市场及其他产品市场统一管理、使之互相协调和配合，共同发挥对经营者的约束机制。
总的来看，以经营者激励约束为龙头，以产权和竞争激励约束为基石，在营造良好组织气氛、建设良好企业文化的基础上，通过建立
摘要：本文试从激励约束机制有效性的理论假设出发，分析了我国激励约束机制现状及存在的问题，并针对我国的特殊国情，提出建立健全激励约束机制的参考意见。
组织行为学有一个著名的公式：绩效（能力，激励）。其意是说，绩效是能力和激励这两个自变量的因变量，两个能力相同的人，他们表现出的绩效水平取决于激励情况。激励是与约束相对而言的，如同权力制衡一样，他们是矛盾的统一体。因此，建立激励机制的同时必须建立约束机制，这是事物矛盾的两个方面，缺一不可。激励约束机制是企业长期有效发展的动力源泉，往往关系到企业的成败。
从我国目前情况来看，由于长期以来的计划经济体制，扼杀了企业管理者人力资本的应有价值，某种程度上排斥了激励约束机制，在经济转轨时期国企改革过程中暴露出诸多的问题，云南玉溪卷烟厂的“老总”褚时健具有典型的悲剧色彩。但是仅有激励，没有相应的约束机制与之相容，激励的正态效应难以发挥出来。国企改革过程中，由于约束机制的疲软，抑或是不完善致使一些经营者、胡作非为，从而导致国有资产大量流失的现象已屡见不鲜。湘潭电缆厂的老总陈海燕事件可谓其典型代表。统计数字表明企业家的“岁现象”已经在向“岁现象”向“岁现象”甚至更年轻化转移，人们不禁要问，中国的企业家为何如此“短命”？种种迹象表明，建立具有中国特色的激励约束机制已经迫在眉睫。
这里就我国企业如何建立健全激励约束机制提出以下几点建议：
一、实行以岗位工资制为基础的奖酬制度，建立健全奖酬制度激励约束机制
实行以岗位工资制为基础的奖酬制度，能使不同部门、岗位、从事不同性质工作的员工在设计好的不同的“跑道”上同场竞技，各有所求，各得其所，避免了只有一条激励“跑道”（如把所有不同类型的人才都赶到职务提升这条路上去）的偏差；同时对不同岗位、同一类岗位的不同岗级来说，称职者上，不称职者下，岗位、岗级变奖酬亦变，可以对员工起到强大的激励约束作用。
二、本着企业需要与个人需要相结合的原则，建立健全工作设计激励约束机制
为使企业需要与职工个人需要获得最佳结合，我国企业在进行工作设计时应注意做到以下几点：（1）要因事设位、以位寻人，而不是因人设事、因人设岗。（2）对职工要尽可能做到量才使用、用人所长。（3）要使工作的要求和目标富有一定的挑战性，能真正激发职工内在的工作热情。（4）进行不断的调整，使能力提高的职工去从事更高层次的、承担更多责任的工作，保持职工与工作的动态平衡。
三、充分发挥工会的作用，建立健全参与管理激励约束机制
一方面，企业各级工会应在企业各级党组织的领导下，加强自身建设，花大力气提高工会干部议大事、懂全局、管本行的素质，教育和帮助职工群众正确地行使民主管理的权利和义务，并把企业民主管理作为自己的工作重点。另一方面，企业应赋予各级工会更多的职权，进一步提高工会的地位，如企业工会应有权代表职工同企业签订集体合同，落实经济责任制；有权代表和组织职工参与企业决策以及企业奖金分配方案、工资调整方案、重要规章制度的制定，并监督这些制度的执行；有权代表和组织职工评议企业各级领导干部，并提出奖惩或任免建议等。
四、以完善竞争上岗、下岗分流制度为重点，建立健全人力资源管理激励约束机制
我国企业应着眼于形成“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，建立健全以求才、用才、育才、激才和留才为主要内容的人力资源管理激励约束机制。具体来说，可从以下几项工作着手：规范、系统的绩效考核，把竞争上岗、下岗分流作为公司的一项基础工作常抓不懈，加快实现人员管理的市场化，主要包括全员劳动合同市场化、人员进出市场化、人员档案管理市场化和社会保障市场化等。
五、建设良好的企业文化，建立健全企业文化激励约束机制
企业的企业文化是否有激励约束作用，主要取决于以下几个要素的状况：职工的公平感、企业的领导方式、企业的信息沟通方式、企业的宗旨等。企业应通过提高员工的公平感，建立“共识式”领导方式，推行“知识管理”，确立鲜明的企业宗旨等方式，营造良好的组织气氛、建设良好的企业文化，建立健全组织气氛、企业文化激励约束机制。
六、全面实行产权、竞争和精神激励约束措施，建立健全经营者激励约束机制
（一）物质激励要和精神激励相结合
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励；而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特（TomPeters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：
1．创建适合企业特点的企业文化
管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。
2．制定精确、公平的激励机制
激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。
3．多种激励机制的综合运用
企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。
（二）多跑道、多层次激励机制的建立和实施
联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。
（三）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则
激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同（见下表：此表摘自鲁直《人类工效学》1999年第一期）
不同因素对不同类型的企业的影响力排序
国外企业国有企业中外合资企业
成就公平与发展成就与认可
认可认可企业发展
工作吸引力工作条件工作激励
责任报酬人际关系
发展人际关系基本需求
责任领导作风
基本需求自主福利报酬
由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
（四）企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素