一、预算控制在管理控制中的作用分析
首先，预算控制在管理控制中起到计划的作用。企业在提出长远的战略目标和发展愿景之后，需要将之转化为具体的战略计划，在战略计划的基础上进一步具体化则成为企业的预算。预算是一个将定性指标转化为定量指标的过程，它将企业的目标以财务数字或者非财务数字的形式体现出来，为企业的生产经营活动、投资活动、筹资活动和分配活动提供了具体的指标以供参考，并针对各个部门的工作任务分配相应的资金和人员，形成对企业制度的有力保障，避免责任和道德风险的发生。在预算控制之下，企业在执行预算方案的过程中完成对差异的调节和分析，指导企业在市场竞争中趋利避害。
其次，预算控制在管理控制中起到协调的作用。在编制预算的过程中，企业首先需要思考的是资源和利益之间的协调，因为预算编制并不是随心所欲的，而是需要收到有限的资源的限制的，企业的生产经营目标是追求经济效益最大化，预算管理和控制之所以是企业的重要管理工具，是因为其可以在资源和利益之间进行合理的协调和分配；另外，在执行预算的过程中，企业内部的各个要素要相互磨合、相互促进、有效沟通，这样才能够实现一直和协调，预算管理和控制可以使得各个部门、各个步骤变得融洽和协调，保障企业系统有序运行。
最后，预算控制在管理控制中起到激励的作用。预算控制本身可以对企业和员工的工作绩效和经营成果做出客观、准确的评价，如果企业的预算管理部门能够辅之以相应的物质奖励或者精神奖励，那么可以充分地将员工的工作积极性调动起来，激发员工的潜能，增强员工的工作动力，使得各个部门和各个员工的工作目标和企业的工作目标达到一致，从而使得企业的整体效率得到提高。
二、预算控制应该和企业的生产经营实际联系在一起
笔者所在的企业是通讯运营企业，预算控制应该和企业的特点联系在一起。首先，通讯产品和传统的工业产品不同，没有实物形态。通讯运营企业提供的主要产品主要有语音服务、数据服务、增值业务，这三种通讯产品都没有实物形态，预算控制的基础工作就是将电信产品进行明确的分类并进行相应的计量单位的确定，这是预算管理工作开展的基础条件；其次，通讯运营企业的生产过程和消费过程是不可分割的，通讯运营企业的生产经营过程就是企业进行服务、提品的过程，用户的消费完成，企业的生产也就完成了。因此，企业的生产、销售和消费环节是不可分割的，三者是有机统一的；第三，预算控制工作面广点多，预算组织体系非常庞大。从我国目前知名的几家电信运营商上来看，不论是一级法人还是二级法人，都要负责几百家甚至上千家的会计核算工作，预算组织体系很复杂、庞大，预算控制逐级上报和下达，预算控制往往面临着时间紧张、任务繁重的工作环境，高质量的预算控制是很有难度的，对预算的编制方法、组织体系、审批权限进行具体的分析和研究；第四，通讯运营企业具有固定成本比重较大、资金密集的特点。通讯运营企业进行网络构建需要花费大量的资金，企业形成巨大的固定资产，在运营之中固定成本比重很高，折旧成本所占的比重很高，只要收入进入到保本点之后，利润的增长幅度会远远超过收入的增长幅度，在预算控制中企业应该着重重视财务杠杆的作用。
笔者认为预算管理应该和通讯企业的实际经营状况结合在一起。通讯企业在预算管理之中应该注重长期预算和短期预算管理相结合，使得长期的发展战略和短期的经营目标实现有效衔接，目前是我国的通讯企业进行转型的关键时期，未来5-10年我国的通讯企业将进行大幅度的产品和服务转型，在人力资源和组织结构、网络和技术应有上将呈现出日新月异的发展态势，在收入结构上发生比较大的变化，通讯企业将完成由传统的通讯企业向现代的综合信息服务企业的转变，企业将朝着更加绿色、更加健康的方向去发展，为了实现这样的战略目标，通讯企业需要将长期的战略计划转化为可以量化和执行的预算指标，通过年度预算指标的制定使得企业的战略目标得以实现。。
三、当前预算控制没有发挥出应有作用的原因
从预算管理激励制度的设置来看，预算管理的执行和管理人员以及基层员工的升迁和薪酬有着紧密的联系，但是我们也要注意到当是否达到预算标准成为决定管理人员和基层员工的报酬的唯一因素时，预算松弛现象反而会经常发生，预算控制难以形成正向的激励作用，也就是说能否达到预算标准不能成为决定报酬和升迁的唯一影响因素，企业还应该考虑到非财务、非预算类指标的影响作用。
从预算执行的角度来看，预算执行中如果过分强调分权式管理方式将导致企业的预算管理流于形式；企业内部非正式组织系统的存在导致人情观念严重，厚此薄彼导致不公平现象严重；预算执行中可能缺乏有效的沟通，导致了资源配置的不恰当等等。
四、提升预算控制在管理控制中作用的措施
财务预算的执行。根据已批复的全面预算，按照预算归口管理的内容将任务分解到各部门、业务单元等并组织实施。在预算执行中要注重各预算之间的相互平衡，防止某项或某单位预算完成，而总体预算没有完成的情况。另外，预算执行单位可能会通过适度调整业务预算的目标值来保证总体目标的实现，如需要完成预算目标-收支差额，可能要调整收入预算或为了完成收入预算需要调整业务量预算。预算执行中应围绕主目标，从目标应服从于主目标，从目标的调整以实现总预算为目的，预算的主目标与从目标是相对而言的。
财务预算的控制。它主要是指在收入指标能完成的前提下，保证成本费用控制在原预算的指标范围内；或在收入预算完不成指标的情况下，通过降低费用成本来保证收支差额指标的完成、降低费用成本主要是在可控制成本范围内进行的，通常可有两种途径：一是降低费用定额；二是降低费用标准。
（作者单位：中国联合网络通信有限公司驻马店市分公司）
姓名：焦栋梁
关键词集团公司财务管控模式创新
一、集团公司财务管控类型及其选择策略
现代企业管理制度“两权分离”的必然产物，就是要形成集团化的管理体制。现阶段，在大多数企业在层次与分层管理、分类与分行业管理的前提下，我们到底要选择分权管理还是集权管理呢？我们必须做出选择。无论是分权管理还是集权管理，都存在各自的不足和问题。集团企业应根据企业自身的特点和不同的发展阶段，选择适合自身特点的财务管控模式。例如，在企业建立初期，企业规模较小、企业各成员间的业务联系非常紧密，为了更好地整合集团的资源和优势，这个阶段很适合采用相对集中的财务管控模式。但随着集团各下属分、子公司各自业务规模的不断扩大，市场竞争能力的不断加强，集团企业的规模不断壮大，管理范围大幅扩展，进行集权式财务管控既不现实也不适合，因此在条件成熟的情况下，可考虑把初期集权型财务管控模式转换为集权为主、分权为辅的财务管控模式，即集团总部对下属各分、子公司的所有重大问题的决策与处理上仍保持高度集权，但对各分、子公司的日常经济活动在预算范围内赋予较大的自。这种新型的财务管控模式克服了极端集权式和极端分权式的不足。
二、某物业集团公司财务管理制度的现状和所存在的问题
某物业集团公司近三年以物业产业为主导，坚持发展多种经营为辅的战略目标。公司在原来的业务规模基础上2013年成立了2个子公司，2014年成立了10多个分公司，涉足的行业包括物业服务、工程建筑施工、餐饮服务、汽车租赁、商品销售等多元化的业务格局，业务比以前更复杂、覆盖地域更广，但母、分（子）公司采用的仍是“集中决策、集中经营”的管理模式，公司总部以垂直管理方式，负责集团化公司所有事项的决策和实施工作，下属各子（分）公司负责配合总部做好相关执行工作，这样造成总部经营管理工作量巨大，子公司的积极性和主动性低。
多年来公司预算采用以利润为核心的管理思路，忽视了对成本结构的有效控制，未对预算的执行过程量化及控制，只考核年底是否完成预算利润。对财务管控重要性认识不足，财务管理决策片面，不能满足集团战略与公司价值实现的需求，在业务发展多元化的情况下，无法有效的控制利润。主要存在以下几个问题：
（一）层级管控职责有名无实
目前财务部由于日常运行工作量大，履行职责实为“记账部”，无暇行使管控、监督、分析、指导的管理职责；由于未实行月度资金申报审批制度，审批已发生单据是流于形式的事后审核行为，实际的审核职能已根据审批额度在执行单位完成，集团财务的管控与下属企业的执行，层级职责不清。
各级责任部门的成本责任不清，成本管控的内控制度不健全且脱节，使得管理过程中的预算责任部门没有成本核算意识，预算的成本费用数据以上年度历史数据为依据，缺乏真实可靠性。
（二）未实施全面预算管理
预算缺少企业内部自上而下或自下而上的融会贯通，财务编制、核算、报告集于一身，缺乏经营计划和量化工作底稿的支撑，与企业经营行为脱节；预算编制未按照“企业目标-经营计划-目标制定-指标分解-责任到人”的目标责任制进行编制，缺少全员参与的指标量化过程，未形成成本控制中心，无考核评价的奖罚依据；目前的预算滞后于经营期间（经营年度的一季度后才能出台），无法实现事前控制、事中监督、事后评价的基本原则。经营年度上旬方编制预算，失去预算控制的意义和严肃性；次年度预算未在预决算分析基础上进行编制调整说明，使得编制缺乏依据。
（三）缺乏资金压力现金流意识
由于公司目前的运行无资金压力和筹资行为，现金流量的血脉概念未得到充分的重视，忽略了资金成本和流转效应的影响。
作为资产的经营模式，业务板块的经营发展趋势应是管理层高度关注的重点，财务数据的归集及分析应成为企业决策的重要途径。由于公司的资产及业务优势未直接参与严酷的市场竞争，因而利用托管资产延伸经营，进一步开拓市场形成新的利润增长点及现金流的概念未引起重视。
三、集团公司财务管控模式创新：以某物业集团公司为例
针对某物业集团公司面临的问题，公司对财务部提出财务核算职能要从核算型向管理型转变。股东及公司管理层为了保障公司战略目标、经营效率和有效的财务报告，对财务管理提出了越来越高的要求，财务必须对原有财务管控模式进行更新调整，以适应公司新的发展战略。在新的战略调整时机，公司通过集团财务管控模式并结合物业行业特点及公司的现状设计了集团财务管控体系。财务管控模式是财务管理活动制度化、标准化、流程化的反应。公司财务管控模式设计的指导思想是以预算管控为龙头，在公司组织架构及职能上进一步优化，提升财务管理能力，实现强有力的财务管控模式，推进集团公司价值增值。
公司以搭建全面预算为切入点，梳理及完善公司全面预算组织架构，梳理各职能部门和业务运营的流程，建立了相应的台账。将财务管理的方式根据公司业务板块的规划，形成集团财务管控模式，搭建区域一级核算基础框架和二级监审分析框架。整合资源搭建以管理信息系统为平台，实现业务台账数据与财务账目数据一致，职能部门之间的协同效应，对经营层级的管理控制，资源的合理协调配置。最终使企业业务流程和组织架构达到最佳运作效率的管理体系。
（一）更新财务管控观念，建立全面预算的管理概念
现代企业管理模式下，集团公司管理层和财务人员需要转变原来的财务管理思想观念，树立正确的企业集团财务管理理念，由于财务掌握公司经营、管理价值链等的全面信息，所以财务需要与业务一块参与公司经营管理，并担负着支持决策的职责。想要提高集团财务管理的效率，实行相对集权的财务管理体制是发展趋势，每个人既是预算的编制人也是预算的执行人，要把效益观念、成本意识贯穿于日常工作的各个环节，纠正全面预算管理财务部预算的偏念，以公司层面推动全面预算管理。
（二）设置集团管控的财务组织架构及职能
财务集权为主、分权为辅的管控模式，是基于预算管理的前提下，设置会计机构，需要全面对财务管控的责任及职权进行详细划分。集团财务担负的责任相对较多，如预算管理、资金管理、投资管理、风险管理、税收筹划等。因此，需要对其实施分层分解操作，从而保证将职权、责任、利益等内容清楚的进行分割。为符合集团管理的组织架构及层级管理职能，建立决策层、管控层、服务层的三级管理模式。实施组织架构及职能分层分解的原则有：
第一，将集团管理职能与板块事业部监督控制职能进行组织形式和岗位的分离，从而落实执行公司决策权及管控权的实际职能。
第二，将部门设置、职责、人员编制与经营业务需求一一对应。
第三，集团核算原则与财务层级核算相匹配，即时了解各核算层级目标指标实现结果，有利于财务监督和指标分析。
第四，通过层级核算岗位职能建全业务台账、积累业务数据，为编制和执行预算积累经营数据和标准。
（三）实施现代企业的全面预算管理
全面预算管理与监控，已经成为现代企业财务管理的基本工具，是业务经营活动有序进行的最重要的保证和对业务实施监督、控制、考核的基本依据。全面预算管理的实施，一方面要贯穿公司整体经营活动过程，另一方面需要公司各层级所有部门与员工积极共同参与。全面预算作为全过程控制全员参与的管理工具，其关键环节为指标量化管理、计划管理和台账管理。
（四）加强资金监管
集团总部控制各板块事业部、子（分）公司的财务收支情况，并控制其资金的流动，发挥集中制资金管理的资源优势，使各板块事业部、子（分）公司按照集团总部所确定的发展战略开展生产经营活动。实行收支两条线，收入实现全面归集、支出通过按月上报资金计划，由集团财务部核定拨入其银行的存款账户，各业务单位按照计划支配资金。
（五）更新信息化平台，集成信息流、业务流、财务流
利用财务软件NC系统来实现集团公司财务管理，通过一整套数据、多账簿记录的形式，对集团公司各事业部、分（子）公司进行统一财务核算，并实时监控日常业务，从而控制各子（分）的财务政策，防范财务核算风险的发生。利用NC集团版财务软件的开放性接口，整合物业收费系统和OA合同管理、集中采购。提升对业务运营过程和状态的监控能力。
（六）健全公司内部的审计制度
随着集团公司的规模逐步扩大和运营结构的复杂化，公司内部审计的服务职能就越发的重要。集团公司必须建立专门的机构来负责审计工作，并配制相应的人员，对集团公司的财务工作的真实性、合法性和公司的效益，以及集团公司全面预算和内控制度等工作执行情况进行检查评价，形成一个自上而下的监督和制约机制，以确保整个集团公司的财务控制体系的完整。
四、某物业集团公司财务管控创新模式的实施效果
公司业务规模的发展，必须要改变平铺式的财务管理现状，实现财务管控升级，而集团财务管控是一种必然的选择。未来随着集团管理层的管控能力、公司预算管理、财务人员素质提高和关键应用的管理模式的相对成熟，集团财务管控的优势将会更加突出。
（一）有利于加强集团职能部门的管控能力
主要体现在通过资金集中管理，实现收支两条线。收入，通过银行网络时时把资金归拢到集团公司账户；支出，通过各事业部分（子）公司结合预算编制准确的资金计划。利用网络实时监控资金流动情况，使企业集团实现对下发单位资金的监控，减少下属单位对资金的直接管理，实现对资金周围的有效监督，确保资金的安全。
（二）强化预算编制工作底稿，实现集团公司的管理目标
在集团公司内部施行全面预算管理，补充并建立各职能部门对监管范围内的业务类型、业务流程、管控制度、预算资金渠道、成本控制、审批支付所涉及的，对原有台账信息内容进行完善修改。分类梳理各事业部板块的业务台账，为下一年预算编制、执行、分析提供数据来源。
（三）调整方案，建立财务二级核算体系
按照区域或板块管理模式，对财务人员的分工进行调整，强化审核、监督、执行、分析职能。将主管财务人员的责任划定到人，财务人员将事后审核单据的被动方式，前置到经营过程中。为建立业务管控台账匹配对口的财务人员。
（四）有力的实施了事前的审批，有效地控制了风险
原有审批已发生单据是流于形式的事后审核行为，实际的审核职能已根据审批额度在执行单位完成，并没有实施有效的管控。通过月度资金审批表，事后的审核有效地进行事前控制。
例如，外地分公司在总公司管控层不知情的情况下，支付了8万元的劳务费，并且未签合同，未上社会保险。此类严重的外部风险再没有发生过。
（五）有利于提高集团财务信息的传递速度和有效完整性
集团公司的财务管理活动，首先是各分（子）公司的各种信息的搜集、整理、筛选、传递与汇总的过程，最终形成财务报告。然后集团公司对财务报告进行分析、判断与决策。通过会计核算业务的集中处理，规范了公司集团的财务报告，使各事业部板块、分（子）公司的财务信息能够完善、充分的集中到集团总部，做到“数据全口径的归集、数据信息共享”，避免了由于各部门的数据信息交叉，信息不对称造成的信息搜集成本高、反应慢的弊端，建立财务大数据的理念。
五、结论
集团企业根据自身特点，在现阶段选择以集权为主、分权为辅的创新型财务管控模式。通过利用集团财务管控模式来提升集团化企业的管理水平、整合资源水平，实现合理的资源配置，达到高效的集团运营模式，重点地掌控企业的重大决策，把需要灵活反应的具体安排分散在各事业部分（子）公司层面上管控。具体实施路径主要通过全面预算管理为切入点，实现创新型集团化财务管控模式。
综上所述，公司集团化管理是一个理论问题，也是一个操作性很强的实践问题，如何科学有效的集团化管控是集团型企业发展的永恒课题。
（作者单位为北京科住物业管理有限公司）
参考文献
[1]彭正辉.企业集团财务管控模式的选择[J].广西社会科学，2006.
关键词:经济转型；提升效率；全面预算；管理意义；问题方法
一、前言
改革开放35年来，中国经济实现了奇迹般的高速成长，人民生活水平有了显著改善，于此同时，盲目扩张规模而忽略产品质量，过度强调高速发展而忽略效率提升，阻碍着中国经济进一步发展；因而中国经济转型过程中，提升经济增长的质量与效益，实现由规模扩张向效率提升转变，已成为经济发展的核心议题。而对于每一个处在中国经济转型期之中的现代企业来说，效率提升必然通过四个方面来实现：第一,通过优胜劣汰，实现优势企业做大做强，发挥增强规模效率；第二,打破垄断，鼓励民间资本进入基础设施项目与各类现代服务业，发挥增强配置效率；第三,通过提高企业的自主创新能力、研发能力，发挥增强技术效率；第四,通过建设现代公司治理结构，实现资产保值增值，提高企业生产经营中的规范化标准化水平，发挥增强管理效率。要增强现代企业的管理效率，没有健全有效的内部控制体系作依托是万万不可能实现的；而全面预算管理则处于企业内控的核心位置，是企业加强内部管理中不可或缺的一种有效而科学的管理方法。下面笔者就与大家一起来分享“全面预算管理”。
二、全面预算管理对企业发展具有非常深远的意义
全面预算管理必然以企业整体的战略规划为前提，它的实施有利于激励每一个员工共同参与齐心协力从自身的角度出发与企业共同来完成最终发展目标。全面预算管理强化了企业日常经营管理中的内控职能，提高企业的管理水平和管理效益。全面预算管理将企业的经营责任和经营指标全面落实到企业的各单位、各职能部门，从而使得每一位员工都能各司其职，实现了有序的管理。全面预算管理有利于提高企业的市场竞争力。全员参与预算编制过程，从而了解企业的经营发展目标，充分调动了全体员工的积极性，通过控制并降低成本，挖掘内部发展潜力，提高管理效率，从而增强了企业市场竞争力及抗风险的能力，促进企业长期稳定地发展。全面预算管理是评定企业各经营单位工作绩效和业绩状况较为科学的依据。通过对关键指标（例如收入，利润，应收帐款率等）的预算完成情况对公司管理层人员乃至基层每一位员工的工作绩效进行量化与公正的考评，以此作为人事任免和制定奖惩制度及薪酬体系中KPI考核的重要依据，从而达到有效地激励与管理员工，增强员工主人翁精神的目的。
三、企业采用何种预算编制形式最为科学有效
全面预算管理是指一定期间企业围绕着预算而开展的一系列管理活动的总称，期间通常为1年即与会计年度保持一致，包括预算编制、预算执行、预算调整、预算监控、预算考评。预算编制是全面预算管理工作具体实施的第一步，分为集权式、适度分权式与分权式三种形式。而笔者认为这三种模式各有优缺点，各有适用性；集权式的预算编制采用至上而下的形式，由预算管理委员会根据董事会提出的预算目标编制整体预算及各责任单位的分预算，完成后报董事会审批通过并下达各分公司及各职能与生产部门；这种形式的预算编制所需时间短但可能会与基层具体情况脱节，预算考核目标不能完全反映实际；而分权式预算编制则采用自下而上的形式，企业高层只设定预算目标，由各预算单位自行编制预算，并报预算管理委员会审批备案；这种形式虽然最大限度调动了经营者的积极性，但也会造成各预算责任单位各自为政，企业整体资源达不到合理的利用；相比之下，笔者更推崇“适度分权式”的预算编制模式；适度分权是自上而下与自下而上相结合的编制模式，企业高层根据整体战略规划制定预算政策及目标，并分解到各预算责任单位，逐级向上汇总并最终确定预算。它的优点在于通过职工参与预算编制，一定程度上调动了全员完成预算的积极性，也更切合了实际并有利于预算的完成；但这种形式的缺点在于因各下级部门参与，容易产生部门间利益矛盾，需要协调的环节及问题也较多；这就要求我们在预算编制及执行的过程中不断去克服与修正这些弊端，使这种模式下的全面预算管理编制环节能真正为集团化、大中型企业所适用。
四、企业在预算管理中存在的问题
(一)企业战略不清，预算授权不充分
很多企业采取高度集权的管理模式，全体员工的积极性不高，从而使得预算在推行过程遇到了重重困难。
(二)预算浮在面上停留于形式，仅依据财务数据来进行预算的编制
很多企业没有清晰地意识到预算的管理职能，预算没有服务于企业的经营管理过程中，两者不能有效结合起来，使得预算根本起不到管理的作用。
(三)重编制轻控制
很多企业将预算执行和控制放在财务部，而财务部可能无法对每一笔经济业务所产生的支出是否合理且必要做出正确判断，只能单纯根据预算额度来审批是否准予支出，不仅会引起其它部门与财务部的对立情绪，更会影响企业经营管理的效率。
五、如何加强全面预算管理就显得尤为重要，以下是笔者的几点建议
强化预算执行与控制。财务部汇总各模块的预算数据完成预算编制工作后，预算委员会将预算指标下达至各分公司、各职能部门，经营者就预算进行全面细致的指导，并将预算控制的责任落实到基层，细分至各职能部门和关键管理人员，充分达到了各司其职，权责统一，同时加强了企业的内部控制。全员树立正确的全面预算管理观念，预算管理工作绝不仅仅是财务部职责而需要全体员工共同来参与和共同实现预算目标。优化企业的激励评价机制，使考评指标与奖惩制度更客观公正，综合考虑差异原因是人为导致还是客观因素造成，并作出更合理公平的考评结果，以确保预算执行中顺利而有效地进行。信息化建设与预算管理有效结合，科学而有效的预算对数据精准性的要求相当高，运用ERP（企业资源计划系统）进行全方位的预算管理，将全面预算管理提高到一个新高度。
六、结束语
关键词：水利施工企业预算管理问题
举世瞩目的三峡工程，是迄今世界上最大的水利水电枢纽工程，具有防洪、发电、航运、供水等综合效益，2006年已全面完成了大坝的施工建设。截至2009年8月底，三峡工程已累计完成投资约1514.68亿元。三峡工程建设所需静态投资为570亿元（1990年价格），其中，枢纽工程投资298亿元，水库移民投资186亿元，输变电工程投资87亿元。2012年上半年山东省水利施工总计8.79万处，完成投资总额99.8亿元，在经济下行压力增大的情况下，水利施工工程能保持了较强劲的势头，其中，南水北调工程上半年投资225亿元，胶东调水工程上半年完成0.97亿元。这些如此庞大的水利工程必须有一个健全的完善的预算管理体制与之相匹配才能保证资金的正常运转，保障工程的顺利实施。
水利关系到国计民生和社会经济的可持续发展，水利工程的实施是造福于民的项目，随着我国经济和技术的发展，它逐渐成为了我国的基础产业。
一、预算管理的概述以及编制形式
预算管理是从国家预算开始萌芽发展的，是伴随着资本主义生产方式的不断发展而逐步完善的。国家预算是具有一定的法律形式和制度保证的国家财政分配关系，具体表现就是国家的财政收支计划。预算管理是对企业的营业状况、资本、财务、筹资等进行的预算进行有机的组合和全面的预算，实现企业资源的优化配置，并且能够调动企业内部员工的积极性。
目前，随着信息技术的发展，全面预算管理的方法较多的被采用并得到重视。所谓全面预算管理指的就是对企业内部各个部门的各项财务数据和指标以及各种财务资源进行合理的分配、利用预算指标对预算的结果进行考核、控制，目的是为了保证企业以及企业内部各个部门之间的相互协调、保证生产经营活动的正常运转。全面预算管理不仅是财务部门的工作，他需要企业全部成员的参与。
预算的编制主要采用三种形式：
第一种是自上而下式。这种形式下，预算的编制是由公司总部根据企业未来发展的战略目标做出的，并且预算的编制还要结合企业内部和外部所面临的经营环境，企业内部各个部门只是预算的执行者，最终的权力是集中在公司总部的。这种预算编制的方式其最大的好处是能够保证公司总部的利益，企业的经济管理完全是按照公司最终的发展目标而制定的；缺点在于，这种预算编制的权力完全集中于公司总部，权力过于集中，不能够调动公司内部各个部门的积极性。因此，这种形式只适合于生产和经营方式比较单一的企业。
第二种形式是采用自下而上的方式。在这种方式下，预算的编制主要是由各个子公司、分公司或者是公司内部各个部门来制定，公司总部指负责对预算管理的最终审批权。这种预算编制方法的优点是能够调动各个部门参与预算管理的积极性；但是，其缺点是容易导致企业资源的浪费，过于分权导致企业管理的失控。
第三种是上下结合的方式。这种方式相对于前面两种来说是比较理想的选择。在预算编制的过程中，既能够体现公司总部的意愿，又能够发挥各个部门参与预算管理的积极性。
预算管理是企业将行为进行量化的过程，这种过程的实施对企业的管理具有重要的意义：
1、预算管理是从国家的财政收支计划演变而来，但是发展到今天，预算管理已经不是简单的将企业财务数据进行披露和反映，它是对资源的一种合理的配置，企业通过预算计划将未来的发展所投入和投出的内容和数量进行详细的安排和说明，使得企业的管理人员和基层员工明确目标和方向。
2、企业的预算管理是对未来的工作收支状况的一种预测，根据预算执行者可以根据可能出现的问题和变化采取及时的应对措施补救，将偏差尽可能的控制在一定的范围之内，保证计划目标的正常进行和实现。
3、预算管理是一种企业进行财务控制的有效手段。预算是将企业的目标通过量化的形式来体现，并将这种量化的结果作为企业管理工作进行的一个标准。
4、预算管理是一种全面的管理工作，对企业起到一种协调的作用。预算管理是对企业的营业状况、资本、财务、筹资等进行的预算进行有机的组合和全面的预算，他需要企业内部各个部门之间的相互协调、相互沟通和配合。管理层做出预算方案和计划，有所有的经理人和基层员工相互交流和监督来完成，最后实现企业预算管理所期望的目标。
5、预算管理还是评价工作和企业员工工作绩效的考核标准。预算管理是将企业的工作计划通过数字量化的形式体现出来，并且作为一个衡量标准来考核企业的绩效，因此，可以根据预算的执行完成情况来评价企业的工作成效，分析和标准之间的差异并进行改正。
二、水利施工企业预算管理存在的问题
1、企业内部对预算管理的认知不到位，意识薄弱、片面。水利工程不同于建筑和交通等施工项目，它的类型较为复杂和繁多，工程规模和工期不成正比，有的工程项目的施工规模比较大，但是工期却相对较短；有的工程项目的施工规模大，工期跨度也比较大。另外，同一个工程可能会涉及到不同的单项工程同时交叉进行。而且水利施工工程手自然条件的约束程度比较大。
关键词：战略规划预算控制全周期
近些年来，随着内外部经营环境的不断变化和金融危机产生的教训，传统的预算控制方法在西方国家已经逐渐暴露出弊端，而以战略为导向的预算控制成为管理会计领域的一大新动向。同时随着我国市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产计划逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来，越来越多的企业也开始认识到预算控制的重要性，并在实践中大力推行。然而，从我国企业目前普遍存在的内外部问题来看，预算控制的发展还处于初级的、很不完善的阶段，预算控制并没有很好地与企业整体发展战略相结合。因此基于传统意义上对预算控制的研究，我们有必要对战略规划与企业预算控制如何有效结合进行研究。本文正是在上述思路的引导下，对在企业内部如何将战略与预算控制相结合而有效实施进行了系统全面的阐释，希望对有关方面有所裨益。
一、企业预算控制与战略规划
企业预算控制的整个动态过程必须以战略规划为基础和出发点，预算控制又对控制企业不偏离经营目标、协助企业实现战略和建立竞争地位具有重要作用。企业战略与预算控制的关系可以用以下简图加以说明。企业根据长期的战略规划制定3至5年的中长期目标，中长期的战略目标在实施过程中又分解为年度经营目标。而年度经营目标一旦确定，即为企业预算控制的有效实施明确了方向。另外，通过预算模式的建立和预算控制的实施，企业的总体发展目标被分解到企业内部上下左右各个责任部门，从而使各个责任部门的经济责任变得更加具体和明确，也有利于评价和考核有关责任部门的业绩。同时企业也可通过内部化来节约交易成本，优化资源配置，优化资本结构，从而发挥资源、资本整合效应。还有基于战略规划的预算控制是对未来的一种管理，它通过滚动预算、弹性预算、零基预算等形式，将未来的经营置于现实之中，定量反映企业集团的经营方针和措施，有利于企业集团各分公司、各部门及职工了解整个企业集团的经营战略，从而为实现企业集团战略目标而共同努力奋斗，它通过规划未来的发展来指导现在的实践，因而具有战略性。同时对于企业来说，管理跨度的加大，信息的利用与控制功能的加强，需要通过一个机制来强化管理的协调，而基于战略规划的预算控制无疑成为这样一个机制，即通过预算本身的制定、执行与监督，来保证各职能部门之间的管理协调，使各方在战略目标下协调工作，共同完成各自的任务，完成企业集团总体目标。两者的具体关系见图1。
二、基于战略规划的预算控制模式选择
企业形式多种多样，尤其是多元化经营的产生，更使预算控制的研究变的复杂。为了简化过程以及便于理解，在本章的研究过程中，我们主要假设企业为单一产品生产企业，故企业战略的制定即为产品竞争战略的制定。在上述思路的假设前提下，先根据产品的生命周期理论进行企业战略的定位，再基于不同时期的战略定位选择有效的预算控制模式。
1、初创期企业的预算控制模式
初创期的企业由于采取构建战略，进行大规模投资，所以面临着较大的经营风险和财务风险。具体表现在以下两个方面：一是大量的资本支出与现金支出，使得企业净现金流量为绝对负数；二是新产品开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性，投资风险较大。在这种情况下，企业一方面要提高资本支出的效益，加强对资本支出的管理，同时也要对新产品的投资进行大量的投资决策分析，以选择可行的投资项目。该阶段的预算控制主要包括：其一，投资项目的总预算，即从资本需求量方面对拟投资项目的总支出进行规划。其二，项目的可行性分析与决策过程，即从决策理性角度对项目的优劣进行筛选取舍，从而确定哪些项目上，哪些项目不上，它需要借助于未来预期现金流预算及规划，属于项目预算。其三，在时间序列上考虑多项目资本支出的时间安排，即从时间维度上进行资本支出的现金流自觉规划。其四，在考虑总预算、项目预算及时间序列后，结合企业的筹资方式进行筹资预算，以保证已有项目的资本支出需要，这属于项目筹资预算。
2、发展期企业的预算控制模式
在发展期，企业的现金收入和生产经营活动已经趋向某种稳定程度，企业开始由产品导向转向销售导向。步入发展期的企业，尽管产品已经逐渐为市场所接受，企业对产品的生产技术的把握程度已大大提高，但企业仍面临着较高的风险。发展期的企业战略重点不在财务而是在营销，即通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率。在这种情况下，预算控制的重点也发生转移。其目的在于借助预算机制和管理形式来促进营销战略的全面落实，以取得企业可持续的竞争优势。因此，以销售预算为起点的预算控制模式，成为该时期提高企业竞争力的最佳选择。在该模式下，预算控制的基本思想主要体现在预算编制的方法上。即预算编制的基本步骤为：第一，以市场为依托，基于销售预测而编制销售预算；第二，以“以销定产”为原则，编制生产预算、费用预算等各项职能预算；第三，以各职能预算为基础，编制综合财务预算。以销售预算为起点的预算控制模式可以使企业较好地围绕市场需要来组织企业的各项生产经营活动，可以使预算较为客观，较好地发挥计划的作用。但是，它容易使企业忽略挖掘内部潜力，而且协调各个部门之间的工作量也较大。因此，该模式主要适用于处于发展中的市场、生产能力基本能饱和利用的企业，或者是市场变动比较剧烈、产品实效性较强的企业。
3、成熟期企业的预算控制模式
步入成熟期的企业，与前两个阶段相比，生产环境和企业应变能力都有了不同程度的改善，一方面市场增长减慢但企业却占有较高、较稳定的份额，市场价格也趋于稳定；另一方面，由于大量的销售和较低的资本支出，企业现金净流量为正数，并且保持较高的稳定性。在既定产品价格的前提下，企业收益能力大小完全取决于成本这一相对可控因素，且其他企业的总成本领先战略会对企业收益形成威胁。对于成熟期的产品来说，利润高低并不完全取决于定价策略，还取决于成本管理策略。这样，以成本控制为起点的预算控制模式成为成熟期企业的选择。以成本控制为起点的预算控制模式，强调成本控制是企业控制的核心和主线，它以企业期望收益为依据、以市场价格为己知变量来规划企业总预算成本，即预期成本＝现实售价一期望利润。在预算总成本的基础上，将总成本分解到涉及成本发生的所有管理部门或单位，形成约束各预算单位管理行为的分预算成本。无论是总预算成本，还是分预算成本，都直接与市场相对接，从而能在制度上保证，实现预算成本也就意味着实现目标利润。以成本费用为起点的预算控制模式比较适合于产品寿命周期较长，并且产品发展已经处于成熟期，市场需求较为稳定的企业。这种企业的竞争优势主要来源于较低的成本，因此成本控制是预算控制的重点。如北京汽车集团的预算控制模式就能很好的说明这一点。
4、衰退期企业的预算控制模式