关键词：企业,国际竞争力,技术创新能力
一、引言
企业如何获得和保持竞争优势是战略管理研究领域的根本性问题，而对于国际竞争力的研究已经成为国际业务研究的前沿领域。随着工业企业对国外市场的日益进取，企业为了获得最大的国际收益，使得全球战略和跨国界管理已经受到了越来越多的重视，而同时，一个国家的未来也越来越依赖于其企业与行业的国际竞争力(Wilkinsonetal.，2000)。与此同时，国际竞争力的概念获得了快速发展，人们的注意力多是从一个国家或贸易集团与另一个国家或贸易集团的对抗角度来比较国际竞争力，或者谈论一些著名企业的相对竞争地位和竞争优势问题。但是我们更需要知道的是这样一些问题：为什么有些企业在不断发展壮大，不断增加市场份额，而另外一些企业却停止不前，甚至逐渐退出了市场竞争?为什么我国许多企业长期被亏损、不景气所困扰，而另外一些企业却快速成长起来?
对竞争力问题简单的研究一般是采用产业结构分析。了解一个企业的竞争地位(如对所在市场的内在“吸引力”)，可以初步看出赢利的相对潜力。但是产业结构分析只适合于描述在一个行业的获利环境下，企业的竞争优势是什么(例如成本优势)，却不能描述那些超越产业界限、重新划定竞争空间的企业行为。另外，人们也越来越多地关注竞争力的一些新因素，例如质量，成本、时间等，可惜这些分析将焦点放在了一些具体优势上，而未解释造成这些优势的原因。因此，现有的分析方法，包括产业结构分析和竞争力要素分析，都不能理解企业赢得国际竞争优势的原因，即不知道推动企业竞争优势不断形成的动力。
二、企业国际竞争力的内涵
为了分析企业国际竞争力的内涵，有必要先从国家竞争力谈起。目前尚无一个统一被接受的国家竞争力的定义，因为国家竞争力可能有多种不同的含义。例如，人们可以根据某个国家的企业在世界市场上的占有率和利润等定量的指标来界定国家竞争力，也可以用增长潜力和R&D项目的重要程度等较为定性的指标来定义国家竞争力。尽管有不同的观察视角，但在一些核心的方面是一致的，例如财富的创造和福利、该国企业在国际市场创造技术产品以及从中受益的能力等。Porter(1990)将国家竞争力定义为其工业创新和升级的能力。(ScottandLodge，1985)将国家竞争力定义为该国在国际贸易中创造、生产、分配和服务产品的能力以及由此取得利润回报的能力。Tyson(1992)将国家竞争力定义为提供产品和服务的能力，而且这些产品／服务在满足国际竞争的检验的同时也使国民获得了生活水平的持续增长。Blaine(1993)认为国家竞争力是其生产、销售产品、服务的能力，这些产品和服务能够在国际市场上竞争，同时增加其国民的实际收入和生活水平。IMD(1996)的世界竞争力年鉴声明国家竞争力是一个国家创造附加值，由此通过管理资产和过程、吸引力和进取心、全球范围的亲合力，并通过将这些关系整合到一个经济和社会体系而增加国家财富的能力。
从这些定义中可以发现它们均隐含着两方面的意思：国家竞争力是基于其整个工业的能力；工业能力则是基于其所含企业效率的增长以及由此得到的国民经济利益和财富的增加。因此，国家竞争力和企业国际竞争力具有相互影响的关系：企业国际竞争力是构成国家竞争力的根本条件，而国家竞争力则会影响企业国际竞争力的成长。我们可用图1来说明国家竞争力与企业国际竞争力的相互关系。
图1企业国际竞争力和国家竞争力
需要指出的是，尽管企业国际竞争力构成了国家竞争力的基础，但国家竞争力与企业国际竞争力并不完全相同。事实上，国家竞争力在很大程度上取决于国际贸易中的比较优势，而企业国际竞争力则取决于企业的绝对优势。
企业国际竞争力的研究产生于三个坚实的研究传统：(1)竞争战略；(2)国际化过程；(3)出口行为。尽管有这些国际管理领域的先期工作，但是很少有研究明确地对企业国际竞争力的机理做过深入探讨，尤其是在企业层次上，很少有文献将创新能力、技术和管理诀窍以及优势源泉等系统地整合在一起作为国际竞争力的决定因素进行研究。尽管有诸多关于企业国际竞争力决定要素的研究，但是对于企业创新如何形成并增强企业竞争优势的问题尚在初期探索，需要更深层次的分析。所以，本文拟将前人所开创的研究拓展到一个新的境界，并在企业层次上，提供一个更加完备合理的国际竞争力模型。
三、机理研究
面临日益快速的技术变化和日益剧烈的全球竞争，企业必须保持创新性并依赖于创新能力的不断提高，以便提供有竞争力的产品。不努力改善组织、R&D，生产、营销和财务等方面的工作，企业将会逐渐萧条，失去竞争力。对增强企业国际竞争力至关重要的技术创新能力不仅是一个整合的能力集合，也是企业积累相关资产的机制，它是企业经过长期培养形成的，并具有途径依赖性。换句话说，创新能力是一种跨职能部门的同时发生的各类事件的总体动作，其中，技术、管理、资源开发等能力以平行的方式向前推进。
事实上，创新是一个知识创造的过程，通过该过程，知识得以开发并由此解决既定的问题。由于企业的竞争优势很容易因竞争对手的模仿或替代而丧失，因此企业创新能力就成为最有力和最根本的获取竞争优势的途径。创新的关键因素，也就是企业竞争力的决定性要素存在于企业技术能力、管理能力和资源禀赋之间的交互作用中。资源禀赋处于创新过程最开始部分，作为创新生命周期的一个初始阶段而存在。技术能力可使企业获取时间、成本和价格方面的竞争优势，它也对企业的技能、知识基础的创造、形成和更新产生重要影响，因此代表了创新能力的根本性基础。管理能力应该和技术过程以及资源禀赋紧密联系，以便获得竞争中的胜利，因为管理能力对重塑一个企业的技术基础和资源基础有很强的反作用力。图2描述了这三个结构性决定要素与企业国际竞争力之间的交互关系。
图2企业国际竞争力模型
该模型框架用技术创新能力的三个主要能力元素来解释企业国际竞争力的形成机理：(1)资源开发能力；(2)技术能力；(3)管理能力。每个能力单元均概述了提高竞争力的主要的内在固有基础。创新能力的三个能力单元同时发生并相互依赖、相互影响、相互转化。因此，企业的创新能力可以被描绘为一种三角关系，每个创新能力单元处于该三角形的顶点，它们之间有双箭头相互联系，而企业的国际竞争力则处于三角关系的中心，表示它是由三个创新能力单元所形成的。
在今天技术竞争日益剧烈的全球市场中，技术能力是构成企业全球竞争优势的重要源泉。技术能力可帮助一个企业实现对市场中的新产品和缩短产品开发时间的快速反应。随着技术竞争的日益加剧，企业识别、保护和加强其技术能力以保持全球竞争优势变得越来越重要了。R&D能力可帮助企业获得许多新兴技术和方法，从而开发企业的新技术资产，为企业赢得全球市场范围内的竞争优势创造条件。投资并应用制造技术也是当今国际竞争中的关键因素。投资于先进制造技术和发展完善战略与制造运作之间适当联系机制的企业将会有更好的顾客满意度和营销绩效。因此，制造能力可使一个企业通过快速反应顾客需求以提供顾客满意的高质量产品而获得全球竞争的成功。
资源开发能力是指企业动员、扩展其技术、人力和财务资源的能力。财务资源包括债务、资产净值，可保留收入等等。企业能获得的财务资源会对创新活动的进行产生影响。缺乏内部财务资源会限制企业支撑其R&D活动的能力，而由企业产生的现金流则能使这些活动的实施成为可能。如果一个企业的人力资源被发展演变为有价值的、稀缺的和不可模仿的资源，那么它将成为企业全球优势的持续性源泉。企业可通过其人力资源的管理、培训、开发、设计和执行增强其国际竞争力。技术学习能力可以增加企业的效率和有效性，最大化其内部稀缺知识的使用并能使企业开发竞争优势的基础性根基，因为通过重复性学习和实验能够使任务被执行得更好和更快，并使新的生产机会被识别。
企业的管理能力的高低强有力地决定着企业的特异性国际竞争力，是企业动态全球化成长进程中的关键推动力。企业的管理能力包括一个构筑良好的组织结构和所有活动之间的协调合作以实现企业的共同目标。另外，企业必须培养管理能力以便处理不同的顾客需求、外部市场中的偶发事件以及产品交付中的问题等等。管理能力也包括在需要的时候进行战略调整和变化。此外，技术能力的形成也常是通过纳人企业的管理规制中得以实现的。
四、结论
本文在企业层次上探讨了技术创新能力与国际竞争力的内在关系，建立了基于技术创新能力的国际竞争力理论模型。根据企业技术创新过程中各个要素的相互关系，本文提出了几个作用于国际竞争力的创新能力要素：技术能力(包括R&D能力和制造能力)、管理能力(包括组织能力、市场营销能力和战略能力)以及资源开发能力(技术学习能力、人力资源、财务资源)，这些能力和资源要素为管理者寻求加强其企业国际地位提供了管理途径。
【关键词】消费型增值税;高新技术企业;固定资产投资
自2009年1月1日起，我国所有地区、所有行业开始实施增值税转型改革，即由生产型增值税转型为消费型增值税。在维持现行增值税税率不变的前提下，允许增值税一般纳税人抵扣其新购进设备所含的进项税额，未抵扣完的进项税额结转下期继续抵扣。作为配套措施，取消进口设备增值税免税政策和外商投资企业采购国产设备增值税退税政策，将小规模纳税人征收率统一调低为3%，将矿产品增值税税率恢复到17%。
一、增值税转型的意义
(一)有利于促进产业升级和结构调整
增值税转型改革将企业购进设备和原材料一样，按正常办法直接抵扣其进项税额，这样就降低了企业设备投资的税收负担，从而腾出更多的资金用于技术创新和设备更新，有利于刺激企业改进技术，采用先进设备，提高创新能力和市场竞争力，从而促进整个社会的产业改造和产业升级，优化产业结构。特别对于高新技术企业、装备制造业等资本有机构成比较高，需要大量固定资产投入的企业效果尤为突出。
(二)避免重复征税更好地体现税负公平
消费型增值税允许企业抵扣其购进设备所含的增值税，这一措施可避免企业设备购置的重复征税，降低企业设备投资的税收负担，有利于企业的公平竞争。
(三)有利于节约资源和保护环境
在实行生产型增值税条件下，由于固定资产所含税额不能抵扣，企业不愿意更新设备，造成设备老化，技术陈旧，资源浪费，环境污染。增值税转型有利于鼓励投资、更新设备、提高技术，从而节约资源，保护环境;同时，在增值税转型中国家对金属矿和非金属矿采选产品恢复按17%的税率征税，有利于矿产品的合理开发和利用，进一步促进节约资源，保护环境。
(四)增强了企业的国际竞争能力
取消进口设备免征增值税和外商投资企业采购国产设备增值税退税政策，促使内外资企业平等参与市场竞争，这样一方面能降低企业税负，使征税更加公平合理;另一方面还可以降低企业经营成本，同时保证了企业产品以不含税的价格进入市场，提高我国企业的国际市场竞争力。
二、生产型增值税对高新技术企业的不利影响
(一)重复征税，阻碍高新技术企业发展
生产型增值税制度，只允许企业抵扣购进原材料所含进项税额，不允许抵扣固定资产所含进项税额，存在对资本的重复征税的问题，限制了高新技术企业固定资产投资的积极性。随着世界经济全球化的发展，企业间的市场竞争已演化为资本实力竞争、高新技术实力竞争，提高企业技术含量已成为企业发展的关键所在，而生产型增值税恰恰阻碍了这一发展进程。
(二)税负不平衡，阻碍科技产业结构优化
实行生产型增值税，税负不平衡，产业结构不合理。在生产型增值税下，高新技术企业和资本密集型企业，外购的固定资产比重大，税负要明显高于劳动密集型企业。投资于税负高的行业成本高，风险大，产业结构得不到优化。
(三)税率抵扣不足，削弱科技产品国际市场竞争力
实行生产型增值税削弱了商品在国际市场上的竞争力，由于生产型增值税抵扣不足，我国出口商品即使按照增值税的法定税率计算退税，仍然含有一定的增值税，这样不利于科技产品开拓国际市场。
三、增值税转型对高新技术企业的影响
众所周知，高新技术企业的资本有机构成较高，设备更新非常快，基础设施投资非常大，增值税转型优惠政策的出台，高新技术企业将受益更大。
(一)增值税转型对高新技术企业净利润的影响
消费型增值税允许企业抵扣其新购进设备所含的进项税额，而新增设备的增值税进项税额可以在一定的折旧年限内被摊销，由于折旧的抵税效应，相当于增加了企业的税前利润及净利润。同时，由于消费型增值税对投资的刺激力度较大，再加上高新技术企业又是资本密集型投资企业，固定资产增加的企业当年其经营收入可能有所增长，同时固定资产折旧费用上升，财务费用也有可能由于贷款的增加而上升，从而抵消部分由于增值税抵扣所带来的利润上升好处。
(二)增值税转型对高新技术企业经营现金净流量的影响
在生产型增值税制度下，企业购买的固定资产的进项税额不能抵扣，计入固定资产成本，在现金流量表上体现为企业投资活动的现金流出。增值税制度转型后购买固定资产的进项税额可以抵扣，现金流出量减少，现金净流量增加。消费型增值税制度最终通过降低产品销售成本来提高经营活动现金净流量，税制转型并不影响其他各项经营活动的现金流出，因此一年的经营活动现金净流量等于每年新增设备折旧中包含的进项税额，但以后各年的现金流量将不再受增值税的直接影响。
(三)增值税转型对高新技术企业税负的影响
消费型增值税下，企业当期购置的固定资产进项税额可以抵扣，从而使企业实际缴纳的增值税额减少，进而降低增值税税负。与之相关的城市维护建设税、教育费附加也相应减少。由此可见，实行消费型增值税将直接减轻企业的税收成本。由于在消费型增值税下，固定资产进项税额可以抵扣，固定资产成本减少，折旧费用减少，利润总额增加，相应企业应纳所得税额将有小幅增加。
(四)增值税转型对高新技术企业投资的影响
消费型增值税使新增固定资产的增值税一次性全额抵扣，使企业投资当年所交的增值税减少，现金流增加;同时使固定资产以不含税成本入账，导致以后年度固定资产的折旧减少，从而利润和所得税增加，现金流减少。从这个意义上说，消费型增值税主要影响的是企业的现金流，相当于使企业获得了货币的时间价值。因此，消费型增值税对企业投资的刺激作用是非常明显的。将对企业投资中设备投资的比例产生直接影响，继而对资本的有机构成和产品的科技含量产生决定性的影响。
参考文献
[1]聂小蓬.生产型增值税向消费型增值税转型的意义及对策[J].经济师，2009(2).
【关键词】企业竞争力优势资源运作模式
一、识别企业优势资源
这里的“识别”有广泛的涵义,既指识别自己的优势资源,又包括识别对手的;既有发现认清的含义,也有设计开发的内容。资源是外显的,可以拿来就用;优势资源更多是内含的,不会明白地显露的。企业要通过自身与行业竞争情况的比较分析,判明那些应成为企业的优势资源,企业是否己经拥有,是否已加以充分利用了;当时生变化,企业自身的情况发生了变化,优势资源发生了转移,也要及时重新对优势资源加以定位,在新的层面上树立竞争优势。
二、培育企业优势资源
1.挖掘企业潜在的优势资源,将潜在优势资源转变为现实优势资源
潜在优势资源是指尚未使用、未充分使用或运用不当的优势资源,它相对当前正在发生作用的优势资源而言是一种潜在的、尚未使用的资源。一般来说,潜在的优势资源与现实的优势资源可以相互转换,企业在特定领域所形成的现实优势资源可以是其开拓新的市场的潜在优势资源。
2.将其临时优势资源转化为可持续优势资源
临时优势资源指短期的、过渡的、不可持续的优势资源。可持续优势资源指可以持续很长一段时间且竞争对手难赶上或超越的优势资源。
3.通过虚拟经营模式构建企业优势资源
虚拟经营,就是利用信息技术把各种资源、能力和思想动态连接起来,通过虚拟组织灵活地把企业自己的优势资源与其它企业或市场主体的优势资源充分地结合起来,用最快的速度、最小的成本实行生产能力的最快扩张。作为一种投资策略,它提倡的是一种资源配置的新观念,有钱就买、无钱就租、不租就借,甚至有钱也不一定买。通过虚拟人力,虚拟部门、虚拟工厂进行经营,无需企业面面俱到地投资设立;因此,使企业容易拥有最低成本,最佳产品和最佳服务的竞争优势。虚拟经营的精髓,是将有限的资源集中在附加值高的功能上,而将附加值低的功能虚拟化,从而最大限度地获得资源。
三、保持与发展企业优势资源
1.建立管理创新机制
(1)人才的激励与评价机制
人才是创新的源泉,国外管理专家特别强调在全公司内产生创新欲望和有创新习惯的各项政策。像英特尔公司采用目标式管理衡量创新成果的做法对我们大有裨益,它以制度来要求每一事业群、每一部门,甚至每一员工,每一季度都设定工作目标与主要成果。每项工作也都有明确的评估方法,其中最重要的是“成果管理”观念,也就是强调确实、可量化的方法,说明个人希望在何时以前、配合何人达成如何的目标。这种实际的做法也鞭策英特尔每位员工专注于应该达到的目标,不沉迷于过程中琐碎的事务,而疏忽最佳结果,奖罚以员工的表现为标准而不以资历或过去的历史来评判。这正是英特尔为何总能够创新技术被许多人称为“半导体界创新之王”的原因之一。对于组织成员的创新努力得到公正的评价与正当的创新回报,必然强化其创新动机。
(2)创新文化的培育
对企业创新产生深刻影响的是企业文化。我国长期以来缺少创新文化的沃土,培育创新文化的任务尤为繁重。改革开放以来,己有一大批企业移植这种创新精神,结出了自己企业的创新之果。联想集团视创新为企业生命的源泉,以产品创新、组织创新和市场创新参与市场高科技领域竞争。海尔人以追求卓越作为企业共同价值观,并贯彻于企业经营管理的方方面面,通过自我否定、自我超越、发展创新,形成独特的竞争优势。
2.技术创新
当今社会经济和科技的飞速发展使企业面临的市场竞争更加激烈,环境日益复杂,不确定因素增加。这种市场环境使企业深刻的认识到,以新产品来参与竞争比以现有产品联系人来参与竞争优势要大得多。
企业的技术创新战略要解决四个问题:一是应研究开发何种技术;二是应在哪一领域寻找领先地位;三是以何种方式进行技术转让;四是以何种方式进行技术创新合作。
四、以优势资源为核心提升企业竞争力的效果评价
1.定性分析
定性分析主要是从企业竞争力的定义着手,考虑企业竞争优势的根本来源,即顾客价值的满足。因此,企业优势资源是否达到如期效果,是否有价值,也只有顾客的评价最具说服力。因此,基于顾客的观点,以顾客为中心,以顾客价值为导向,本文主张建立包含价值(Values)、吸引力(Attaction)、持久力(Lasting—Power)三个主要因素的优势资源效果评价的三元(VSA)评价思考模式。三个要素互相关联、互相影响,形成一个顾客为中心的优势资源效果评价的三元评价体系。
【关键词】商业模式；战略；价值创造；竞争优势
随着国内外对商业模式研究的深入，商业模式与竞争战略的关系问题日益突出（李东，2010）。二者关系的模糊，使管理者在经营管理中对使用战略还是使用商业模式感到困惑。有的管理者撇开战略，在没有任何战略意图的情况下单独使用商业模式，这给企业经营带来了很大危险（MansfieldandFourie，2003）。所以厘清商业模式与战略的关系变得非常重要。对商业模式和战略的关系的深刻揭示也有助于对商业模式本质及其相关理论的理解。文章借助已有的理论或研究结论，在对商业模式形成过程进行案例说明的基础上，分析和揭示了商业模式与战略的具体关系。
一、文献回顾与总结
（一）商业模式的概念
Morris，SchindehutteandAllen（2003）通过对30个商业模式定义的归纳，认为，商业模式的定义可分为三个层面：经济（盈利）层面、运营层面、战略层面。经济层定义将商业模式描述为企业的经济模式或盈利模式，其本质内涵为企业获取利润的逻辑；运营层定义把商业模式描述为企业的运营结构，重点说明企业通过何种内部流程和基本构造设计来创造价值；战略层定义把商业模式描述为对不同企业战略方向的总体考察，涉及市场主张、组织行为、增长机会、竞争优势和可持续性等。模式应该揭示经营系统如何协调凝聚起来的本质，于是Morris，SchindehuttebandAllen提出了一个整合性的概念，商业模式是一种简洁的表述，旨在说明企业如何对企业战略、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定的市场上建立可持续竞争优势。
本文使用Morris等的整合性定义，不过为使该定义表述得更全面和确切，对运营结构的描述应从内部流程扩展到外部，包括与外部的交易和合作流程，并将运营结构改称为“运营逻辑”。从战略层面的定义和变量可以看出，战略层包含了运营逻辑甚至经济逻辑。为了避免内容的重复，本文用“战略方向”来表达战略层面的内容，并规定它仅包含战略原则（包括使命、战略目标、定位、竞争战略、核心竞争力等），这并不影响商业模式概念及构成要素的完整性。所以，商业模式包括三个层面的逻辑，即经济逻辑、运营逻辑、战略方向。
（二）战略的概念
希特等（2009）认为，战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
（三）商业模式与战略的关系
研究商业模式与战略关系的文献较少，且仅限于浅层次的探讨，尚未对两者的关系本质和结构进行深入揭示。
1.商业模式与战略是高度一致的。梁晓雅、陆雄文（2009）通过系统分析中国本土企业商业模式创新及路径选择，指出商业模式是对战略的具体化，两者高度一致。
2.商业模式和战略是相近和互补的。MansfieldandFourie（2003）认为商业模式与战略非常接近，但战略的很多内容是商业模式所缺少的，两者必须结合使用。商业模式描写价值创造的逻辑，而战略内容中也包含了对价值的创造的策略，比如波特的价值链模型就是对价值创造过程的描述，同时他们认为战略的资源基础观点也非常接近于商业模式的概念，资源基础观点认为企业通过内部资源和能力创造价值并获得竞争优势。Casadesus-MasanellandRicart（2010）通过研究发现，在简单的竞争环境中，战略和商业模式是一一对应和难以区分的概念，环境变化时，变革战略是商业模式所不具备的。
二、商业模式与战略的关系研究
很多文献在研究商业模式与战略的关系时，将战略理论等同于战略内容，或将战略原则等同于全部战略内容，与商业模式相比较，于是得出了片面的或错位的结论。所以，有必要将战略理论和战略内容区分开，本文也将从理论和内容两个层次上对商业模式和战略的关系进行研究。
（一）案例说明与模型构建
本部分，首先通过案例说明商业模式的形成过程，由此提出商业模式与战略的关系，并构建关系模型。在商业模式概念出现之前，企业主要依据战略安排所有的价值活动。当商业模式概念出现后，研究人员开始对成功企业的价值活动方式进行研究，并归纳成某种所谓的商业模式。具体商业模式形成过程通过图1和案例来说明。
从图1可以看出，首先，企业按照战略理论制定出具体战略内容；然后，研究者通过对企业已实施的战略措施体系的分析和比较，归纳出三种商业模式（只针对前六家企业），即商业模式A、B、C。
图1商业模式形成过程
在商业模式概念尚未应用于企业管理，以及国美电器具有较大市场影响力之前，我们从未提及国美具有某种商业模式，而国美自身也从未依据商业模式构建自己的价值活动，它只是运用战略工具规划、安排自己的活动。可以审视一下国美的战略制定过程。第一步，制定战略目标，即国美在家电销售零售行业的领导地位以及为利益相关者带来的预期利益或收益。第二步，国美通过SWOT分析和战略定位，认为中国经济的持续发展将增加消费者对电器的需求。八、九十年代，家电主要由百货大楼销售，购物缺乏便利性。国美电器于是发现了这个难得的机会，开始自建连锁商店，方便顾客购买，由此给顾客带来更高的价值，国美的战略定位是家用电器的便捷传递者和服务者。第三步，选择业务竞争战略。通过对家电产品特点的分析，发现家电产品的差异性很小，零售经营过程也很难实施可持久的差异化，而且自身的经营成本比百货大楼低，所以业务竞争战略必须采取低成本战略。第四步，对价值链进行分析，发现核心竞争力来源，并构建竞争优势。国美认识到零售行业最大的竞争优势就是终端（渠道）控制，于是，国美通过密布的连锁卖场建立起了强大的竞争优势，使其在价值链中处于主导地位。第五步，围绕业务战略和竞争优势构建具体的职能战略。采购和供应上，它采用信息化和整合的供应链，与外部利益相关者合作，这些都降低了经营成本；销售上，采用低价策略、标准化的服务；财务上，将收入来源定位于场位费、销售返利、房产增值等，并高效利用对供应商的延迟付款带来的财务资源（案例来源：根据作者长期对零售业的考察并结合参考文献[7]整理而成）。以上战略措施经过实施，构成了国美电器价值活动方式。当国美发展成行业领导者时，人们开始关注国美的经营模式，研究的焦点集中于这些具有可视性的价值活动方式即职能战略措施体系，归纳出其所包含的经济逻辑、运营逻辑及其所体现的战略方向等，并把这些内容称为国美模式。实际上，我们往往简单地把以上战略措施称为国美模式。
因为只有（职能）战略措施直接表现为企业的价值活动方式，使命、战略目标、定位、竞争战略、核心竞争力等只是指导战略措施的构建，并不直接表现为价值活动方式，所以，本文将这些战略内容归为战略原则。因此，战略内容包括战略原则和战略措施体系两部分。
图2商业模式与战略的关系模型
（二）商业模式与战略的联
1．商业模式与战略具有相同的本质。Elliot（2002），Magretta（2002）和Chesbrough（2010）等认为商业模式与战略是不同的，它们的区别主要在于，商业模式是“价值创造”导向，战略是“建立竞争优势”导向。然而，从商业模式概念的递进过程可以看出，这两种导向应是相互依存和不分割的。Morris,SchindehutteandAllen（2003）认为，从经济层面到运营层面再到战略层面，定义的综合性是递进的。目前来看，国外对商业模式的定义大部分属于战略层面（原磊，2007）。
“价值创造”导向是基于经济层面和运营层面的定义而对商业模式的定位，其中经济层面描述的是对企业价值的创造（包括成本控制和收入来源），运营层面描述的是对顾客价值的创造。这两个层面的定义未强调所创造的价值必须具有独特性、不可模仿、不可替代，由于缺乏这三个特点的价值是不可持续的，这样的商业模式无法持久（MansfieldandFourie,2003），是不值得研究的。所以商业模式的概念进一步发展，出现了战略层面的商业模式定义，即商业模式是符合以上三个特点的价值创造逻辑，能为企业建立竞争优势。可见，战略层面的商业模式的本质，是对能够获得竞争优势的价值创造活动的描述（经济逻辑、运营逻辑、战略方向分别描述了价值活动开展方式及其所遵循的战略原则）。尽管MansfieldandFourie后来又提出了整合性定义，但其与战略层定义实质是相同的，只是在内容描述上显得更饱满些。战略是通过对企业行为的谋划获取竞争优势（希特，2009），而竞争优势来自于企业价值链的某些环节（波特，1985），这些环节能够创造独特的、不可替代的、不可模仿的价值，可以看出，战略的本质是通过对符合以上三个特点的价值创造活动的规划，为企业赢得竞争优势。由以上分析可知，商业模式和战略的本质是相同的，从价值活动实施前的角度定义，它们都是对能够获得竞争优势的价值创造活动的规划或设计；从实施后的角度，它们就成了对带来了竞争优势的价值创造活动的描述。
2．商业模式是对已实施的战略的描述，与战略在内容上高度一致。商业模式的内容可以通过其构成要素或三个逻辑层面来描述，构成要素和三个逻辑层面是完全一致的，它们可以归入不同的逻辑层面。
（1）商业模式是对已实施的战略的描述。我们将价值链上的价值活动方式作为中介（中间变量），来对商业模式和战略的内容进行比较分析。价值活动方式包含了价值创造过程中所有的价值活动、结构及价值琏中的伙伴关系。首先，经济逻辑和运营逻辑是对战略措施体系的描述，它们是等价的。价值链各环节由企业的各种职能构成，职能战略是对价值链上所有价值活动的具体规划，实施后的（职能）战略措施体系直接表现为企业价值琏上的价值活动方式。根据商业模式的定义，运营逻辑和经济逻辑是对价值活动方式的描述，所以它们实际上就是对已实施的战略措施体系的描述。正如前面案例和图1所示，运营逻辑和经济逻辑是从已实施的战略措施体系（价值活动方式）中归纳而来，是战略措施体系本身所具有的。需要说明的是，经济逻辑描述了企业在价值琏环节上的盈利方式，而盈利实际上是对企业价值的体现或回报，所以经济逻辑可以看做是对企业价值的创造过程。经济逻辑和运营逻辑包含了企业价值和顾客价值创造方式，是对战略措施体系的全面描述，所以它们是等价的。其次，（商业模式中的）战略方向描述了战略原则。因为商业模式来自于对价值活动方式的描述和分析，商业模式中的战略方向必然从价值活动方式中得到。尽管价值链活动方式是对战略措施体系的直接体现，但企业战略、业务战略、核心竞争力又体现在战略措施体系上，所以可以通过可视的价值链活动来察觉这些战略原则。通过对价值活动的分析可能无法察觉所有战略原则，但这并不影响战略方向与战略原则的高度一致性。
（2）商业模式和战略在内容上高度一致。因为商业模式是对战略的描述，两者在内容上必然一致。下面结合案例进行说明。Morris，SchindehutteandAllen（2003）经过对19个文献中提到的商业模式构成要素的汇总分析，认为能够获得竞争优势的商业模式，包含三个方面的八个要素：价值定位（产品或服务内容、目标顾客、基本市场竞争战略）；价值创造和传递系统（资源和能力、价值创造过程、价值链中的定位）；价值获取（收入来源、企业经济）。根据前面的案例，国美电器的采购、供应、销售、人力资源管理等职能战略措施，都属于价值活动方式，它们构成了“价值创造过程”。国美在“价值链中的定位”是通过控制终端而占据价值链中的主导地位；“产品和服务内容、目标顾客、基本市场竞争战略、资源和能力”等要素可在国美的战略定位、低成本战略、核心竞争力等战略内容中完全体现；“收入来源、企业经济”指国美在财务上的收入和运作方式。可以看出，商业模式的构成要素与战略内容一一对应且高度一致。
3．商业模式理论属于战略理论范畴。既然商业模式与战略在本质和内容上是一致的，商业模式理论必然属于战略理论范畴。明茨伯格等（2002）将战略理论归为十大学派。其中学习学派将战略视为一种模式，模式是对已实施的战略的描述。学习学派认为战略无法提前设计，只有根据变化的环境及不断的试错，即经历持续的学习过程，才能得到一个有效的模式。这些观点，将商业模式理论与学习学派联系了起来。由于竞争的强化和新技术的不断涌现，新的商业模式层出不穷，为了建立有效或更好的商业模式，不断的试错或学习也是不可避免的。然而，随着商业模式理论的发展，更多的战略理论，如核心竞争力，市场定位等被其吸纳了进来，这些都是为了设计具有竞争优势的商业模式的需要，在直观的经济逻辑、运营逻辑基础上增加的。这使得商业模式理论与设计和定位学派等更多的学派产生了联系，并逐渐显示出与这些学派的理论的趋同。总之，所有商业模式理论内容均可从战略理论中寻踪溯源。
（三）商业模式与战略的区别
1．商业模式理论与战略理论研究的侧重点不同。由于新技术（如互联网）、新观念（如价值网络）的不断涌现，企业在制定战略措施体系时可以有更多选择，于是很多别具特色的（职能）战略措施体系出现了。这引起了人们对战略措施体系及其所呈现的商业模式的研究的兴趣，商业模式理论的主要研究对象或侧重点就是这些别具特色的战略措施体系。从图1可以看出，商业模式理论从战略制定的结果处开始研究，着重于对特定（属于某个企业的）战略措施体系的分析，归纳出其包含的各种内在逻辑特别是价值创造逻辑，不同的逻辑呈现出不同的商业模式。商业模式所包含的逻辑关系对企业构建具体的战略措施具有很好的指导作用，这是战略理论所欠缺的。战略理论从战略制定的源头开始研究，主要研究战略制定方法及形成过程，缺少对具体战略措施的研究。因为战略理论缺少对具体战略措施体系内在逻辑的研究，人们并没意识到运营逻辑和经济逻辑是战略措施体系本身所包含或应该包含的，所以往往认为商业模式和战略是两回事。
2．商业模式和战略在概念表述上不同。由于理论研究的侧重点不同，造成它们在概念表述上不同。商业模式从战略措施层面着手研究，所以在概念表述上，除了战略方向，还包含从战略措施体系中得到的经济、运营逻辑，这与战略的概念表述区别很大。特别是经济层面或运营层面的商业模式定义，不包含战略方向，让人觉得商业模式无任何战略意图。
3．商业模式理论拥有战略理论所不具备的特点。由于难以归类，商业模式常常通过案例来描述，比如国美模式、京东模式等，这赋予了商业模式理论的具体性和形象性特点。这些特点使商业模式理论对管理者更具指导性，更易于接受和产生兴趣。企业可以借鉴这些具体的模式来构建自己的战略措施。另外，由于商业模式的直观性，基于对商业模式的分析和创新可以更好地寻找企业核心竞争力来源。
4．战略理论的很多重要内容是商业模式理论所不具备的。比如波士顿矩阵、SWOT分析等分析工具，并未出现在商业模式理论中，另外很多战略学派的重要战略理论或观点也是商业模式理论所未涉足的。由于以上区别，战略制定过程中，应将商业模式理论与战略理论相结合。理论侧重点的不同，并不影响商业模式与战略在内容上的一致，只是内容的形成方法不同而已。
本文使用理论研究方法并结合案例对商业模式和战略的关系进行了深入揭示，所形成的各种结论或观点对于战略理论和商业模式理论的发展具有重要的启发作用。尽管本文是以商业模式的最初形成过程为基础展开的论述，但所得结论在商业模式重塑或创新情况下也是适用的。这是因为，商业模式的重塑或创新可以视为新的战略措施体系的构建，这基本重复了商业模式的最初形成过程，唯一不同的是，新的战略措施体系的构建需要商业模式理论与战略理论相结合，但这并不影响本文中所得出的各种结论。
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关键词：供应链；质量管理；管理模式
自二十世纪末以来，随着科学技术的不断发展、经济全球化的程度日益加深，市场竞争也越发的激烈。在新的市场变化之下，企业的发展呈现许多新的趋势。由于科技的发展迅速，企业在新产品的开发力度方面也面临越来越多的挑战，只有凭借产品的独特优势才会使得企业获得最大的竞争优势。在企业一贯的追求统一管理模式中，在新的形势之下，这种传统的模式也出现了很多的弊端。本文主要是根据世界上众多的大型跨国公司所采取的供应链模式，深究其产生的问题，探讨解决方案。
在本文研究如何实现供应链中的质量管理体系，以提高供应链在市场中的竞争力为目标，探讨其产生的现实意义和价值，通过提高产品的质量，获得更大的竞争优势，最终赢得更多的收益。
一、供应链管理的含x
供应链的含义已经普遍被企业所应用，但是我们还没有丰富的研究经营得出统一的定义。从供应链包括的企业范围来看，主要包括三个发展过程：企业内部存在的关系、企业与企业之间的直线关系、企业之间的网状联系。在早期的理论中，供应链被认为是企业内部中的一个过程，主要是企业把从外部购买的原材料进行深加工再传递给各大经销商的过程。在传统的供应链管理中，虽然具有一定的认识局限，但是企业却十分重视自身资源的利用。最近，出现的关于供应链管理新的含义围绕着核心的企业开展，这是一种网状关系。从新型的供应链管理中，我们可以了解三种关于它的定义：从物流角度来看，供应链强调产品的运输问题，关注其地理分布以及物流集成；狭义的供应链认为物流涉及不同的功能领域，强调供应商、生产制造商、分销商与最终客户之间的联系，并不强调全部的价值链；广义的供应链强调整个价值链，它不仅包括获得订单之后所有的活动，还包括从原材料加工到最终消费者的所有环节。
从不同的角度出发，不同的学者对供应链有不同的定义，但是供应链始终都是围绕核心企业进行的，是一个包含了供应商、经销商、制造商、分销商、零售商以及最终消费者组成的网状结构。由于供应链其根本是从物流管理中实践而来的，所以供应链管理就是对供应链中的各种环节的物流管理，如果物流管理是一种管理思想，它就会有自己的物流计划和控制的基本职能。为了满足顾客的需求，实现在交易过程中的相关控制、计划，供应链管理也是一种流动的管理方式。
自从二十世纪末出现了供应链管理之后，质量管理也开始进入人们的视野。在不断的改进和实践中，企业对质量管理的要求愈发的严格。质量管理不仅包括管理相关的质量活动，而且也包括控制相关的质量活动。在这个过程中，可分为三个阶段：以检验为主的阶段、以统计管理为主的阶段、追求全面质量管理的阶段。这三个阶段的要求层层递进，对于使用方法也逐步更新。
二、供应链中质量管理的主要作用
（一）有利于提升竞争力，使得顾客更加满意
在如今的社会中，“顾客是上帝”这句话一直是服务行业的服务标准。而供应链管理的最终目的就是满足顾客的需要，做出真正能让顾客满意的商品。要想实现这一根本目标，就需要每个企业都能够为消费者提供高质量的商品与服务。这就要求企业在生产过程中使每一步的工作流程都能够以高标准要求自己，确保企业的每一个衔接活动都能够平稳有序的进行。只有为顾客提供价值增值的商品，才能提升顾客的价值，进而提高供应链的价值与竞争力。
（二）有利于促进企业之间的合作，培养企业默契
在供应链中，企业是一个节点，而供应链管理就是连接每一个节点，用有效的方法使得每一个节点都能够高效运转。实践证明，只有加强了企业之间的合作，才能产生良好的绩效。为了实现这一目标，最根本的就是解决企业实际运转中操作性差的问题。以质量作为中间变量，加强多方协作，从而保证质量的提升。只有每个企业建立良好的合作关系，以供应链管理为中心纽带，加强企业间的协作，才可以提高服务质量、商品质量，使顾客满意。
三、供应链管理对于企业质量管理的挑战
新形势之下，企业面临的不仅是国际上跨国公司的外来挑战，也面临着国内市场的严峻竞争。为了应对新形势下的种种挑战，企业必须做出自己的应对策略，以提升市场竞争力。供应链管理要求核心企业不仅能够管理好企业内部的相关问题，而且还要求对供应链中的所有企业都能够进行相应的管理，只有二者相统一，才能集成战略和战术上的动态管理。各企业只有制定共同的战略要求，实现战略上的合理配置，才能使企业的每一环节都能够提高工作效率和质量。企业应该借助信息技术的发展，实现信息的传递与共享、质量的策划与控制改进、以及工作环境中的各项职能的集成。
要实现供应链基础上全面流程的质量管理，首先就要实现对物流的质量管理。在这一步中，要对有形物品和物质流动中所涉及的各种活动进行质量管理，主要是保证产品的质量。其次要实现对信息流和资金流的质量管理，在这一过程中要保证信息传递的真实性、及时性和准确性，还要保证资金的顺利流通和完整性。然后要实现对服务质量的管理，在运用供应链传递产品的时候，不仅要给最终顾客提供有形的商品，还要提供使顾客满意的服务。
供应链中最为关键的一步就是物流、资金流和信息流，供应链中的质量管理就是对这些关键的流程加强质量的管理和控制，确保能够提供顾客高质量的产品和服务，进而提高企业的竞争力。供应链中质量管理的范围只是局限于企业内部，关注的是企业内部的质量问题和市场的竞争力。在传统的企业观点中，忽视了供应链中的中游企业发展，无限扩大了全面质量管理的局限性。