一、企业中高层管理培训的需求属性演变
传统的中高层管理培训主要是系统化（整理化）、知识化、课堂化、规模化、任务化的“无差异”、“同质性”培训，培训内容整理、模式比较单一，培训效果难以评估，短期难以显现。在企业培训的初始阶段，针对大部分管理人员并非管理专业科班出身、从其它技术岗位转岗管理岗位而没有受到过基本的管理培训的状况，这种培训模式起到了普及管理理念与知识、管理技能与方法的作用。随着普及阶段的完成，这种较为单一的、长线的培训内容、方法、模式已难以满足他们的胃口，企业管理培训需要升级、创新。在互联网、新经济环境下，企业需要转型升级，企业管理培训需要更加新颖、前沿的理念、更有针对性的课程方案、满足不同管理层次及职能的个性化需求、更加“落地”或更具操作性的内容、创新的多样化培训模式、更加清晰可视的培训效果。对于专业的培训机构来说，除了基本的公开课程、整理课程培训外，还需要为企业提供定制与内训、咨询与诊断、融资与上市辅导、论坛与沙龙、国内外游学以及其它满足顾客潜在需要的增值服务，为客户企业提供集成化的解决方案。
归结起来，新形势下的中高层管理培训表现为“个性化”、“异质性”培训：定制化、个性化、操作化、创新化、可视化。需要根据企业管理中迫切需要解决的问题、“痛点”或薄弱环节，定制课程方案，满足企业的个性化需求，指导管理人员落地操作，采用创新性的教学模式，取得看得见的效果。
这些异质性培训需求，无论是对企业人力资源管理部门，还是专业培训机构与培训讲师，都是一个全新的挑战。本文认为，主要的挑战表现在三个方面：
第一，企业培训需求准确把握――前期调研与挖掘。企业管理培训的组织者，要么是企业的人力资源部门，要么是专业的培训机构，而培训的需求方则是企业内部的各个层级――高层管理者、中层及中层后备、基层管理者，或者特定的某类人员。无论培训由谁来组织，都需要把握真实准确的培训需求。企业管理问题的存在，往往是“当局者迷旁观者清”，潜在的需要培训者往往认识不到问题的存在，而人力资源部门对其它部门的管理又往往是“隔鞋搔痒”、“不识庐山真面目”，限于时间和精力，很难提出真实完整的需求。外部的培训机构更是如此。企业除了内部的现实培训需求，还有应对外部环境变化、企业转型升级的培训需求。因此，人力资源部门、培训机构与企业各部门管理者的广泛、深度的需求调研与挖掘既是定制培训的关键，又是一个极大的挑战。
第二，课程方案的设计与开发。根据培训的需求、目标、预算，课程方案可以是系统的课程方案，也可以是单次课程方案。单次课程方案目的明确，比较简单。系统性的课程方案设计，不仅要围绕培训需求目标，还要考虑培训对象的层次、接受能力、对应的教师资源匹配、理论与实战的比例分配、教学模式与方法、培训过程的可操作性、培训效果的评估等。一个好的课程方案是培训可否成功的基本保证。
第三，培训机构与讲师的选择与评估。培训讲师是培训能否成功、培训目标能否达成的关键。目前，培训机构众多，培训市场鱼目混珠，培训讲师水平参差不齐。优质讲师资源属于市场稀缺资源，拥有优质的讲师资源也是培训机构获得竞争优势的关键。通常情况下，企业定制的培训课程所需要的讲师都有特定的要求，单靠企业的人力资源部门所掌握的讲师信息或搜索新的信息很难满足需求，通常需要外包或与培训机构合作。因此，审慎选择一家有信誉、有品牌、有资源、有实力的专业培训机构十分重要。专业培训机构有其自身的资源、渠道、网络、平台，有各种行业企业的培训经验，有专业的课程开发团队、有完善的服务流程和优质服务保障。对于培训的需求企业来说，只需要做出审慎的选择和评估，剩下的事情都交给培训机构。
二、中高层管理培训模式的创新
中高层管理培训的方法或模式有很多，可以根据培训的主体分为内训和外训；根据培训学习的方式可以分为课堂讲授式学习、案例讨论式学习、体验式或情景式学习、行动学习、翻转式学习，等等；根据企业培训内容的要求，可以分为整理化的学习、定制化学习，等等。根据为企业解决问题的程度，可分为行动学习、翻转课堂学习、深度会谈+培训、培训+微咨询、培训+咨询及企业人力资源或企业管理解决方案的提供。
定制培训、行动学习、翻转课堂、体验式学习、深度会谈、微咨询、咨询等近年来普遍兴起和广为应用的培训模式，都是紧紧围绕企业个性化需求，强调问题导向，注重可操作性，注重培训效果清晰可见的创新型培训。本文对它们的内涵与特点进行了一个比较（见表1）。
三、企业中高层管理培训建议
基于前文的分析，对企业中高层管理培训提出以下建议：
1.高层重视，预算保证。现代管理以人为本，人才是企业最重要的资源。培训并不只是人力资源部门的事情，是事关企业未来发展的战略需要。在新环境、新经济环境下，企业不是要不要培训的问题，是为什么培训、怎么培训、投入多少的问题，这需要高层管理者的重视和支持，需要拿出“真金白银”，要有足够的预算保证。
2.因地制宜，权变培训。虽然从宏观来看，互联网、新经济对每个企业都带来前所未有的影响，但是，每个企业都有其特定的行业环境、任务环境与内部资源、能力、文化，企业具有不同的规模、所有制性质，企业及其培训处在不同的生命周期。因此，企业要“因地制宜，权变培训”，即企业管理培训要根据自身的情况并随着环境条件的改变而改变，切不可“以不变应万变”。
关键词：新型拖拉机；操作；驾驶技术；培训
中图分类号：S232.4文献标识码：ADOI：10.11974/nyyjs.20170632067
拖拉机操作驾驶技术培训是确保我国农机安全生产的主要环节，也是农机安全生产管理的重要组成部分。国家有关部门专门出台了一系列的法律法规来规范拖拉机操作驾驶技术培训，包括《拖拉机驾驶证申领和使用规定》、《拖拉机驾驶培训管理办法》、《农业机械安全监督管理条例》、《中华人民共和国道路交通安全法》等。从目前来看，各种新类型、新型号的拖拉机层出不穷，对于拖拉机操作驾驶技术培训也提出了较高的要求，本文就新型拖拉机操作驾驶技术培训进行探讨。
1全面开展新型拖拉机驾驶培训机构专项检查
为了加强新型拖拉机驾驶培训管理工作，确保培训质量，促进农机安全生产，农机管理部门应该对辖区内的拖拉机驾驶培训机构开展检查。检查组应按照《拖拉机驾驶培训管理办法》、《拖拉机驾驶培训许可证管理办法》等相关文件要求，通过听取汇报、现场实地察看、抽查档案资料等方式，重点对拖拉机驾驶培训机构工作开展情况，包括教学管理、制度建设、培训任务完成、基础设施建设、档案管理和费用的收支等进行认真检查。农机管理部门要将拖拉机驾驶培训工作纳入重要议事日程，各培训机构积极行动起来，进行整改，努力加强学校自身建设，改善教学条件，完善管理制度，提高培训质量，以此来取得较好的培训成效。
2进一步推进培训教学规范化
对内部管理制度进行完善。各培训机构应该对档案管理员、校长、教练员、理论教员的岗位职责进行建立健全，建立起一系列的规章管理制度，如安全管理制度、财务管理制度、教学设备管理制度、档案管理制度、教学评价制度、教练车管理制度等，坚持做到“按制度办事”、“用制度管人”；强化教员的责任意识。无论是教练员，还是理论教员都应该持证上岗，坚持做到“谁教学、谁负责”、“谁签字、谁负责”，教练员在出车之前，要注意维护保养教练机；培训记录上全部的签名都要严禁代签、做到实名制；值得注意的是，档案资料要及时归档，且完整、齐全，坚持做到1期1卷、1人1档；对各项制度和职责都要坚持执行，尤其是要重点落实资料归档、理论教学、业务公开、结业考试、资格审查、实践训练、培训学时等工作，确实做到位；要建立起统一的业务运转流程，教学过程中要严格遵守国家农业部所出台的拖拉机驾驶培训教学大纲与教学计划，从资料归档、核发证书、结业考试、业务公开、资格审查、实践训练、理论培训、培训报名等方面入手来让业务运转流程变得统一、顺畅。另外还要加强对驾驶员职业道德教育，讲道德、讲形象、比技术，培养遵章守法、文明驾驶的良好习惯，确保教学培训质量。
3进一步推进培训服务优质化
新型拖拉机操作驾驶技术的培训对象是农民机手，要坚持秉承“以学员为本”、“以提供周到、热情的服务”为原则来进一步推进培训服务优质化。做好宣传工作。要通过多种手段和措施来进行宣传，及早告知培训时间安排及培训报名条件，便于广大学员能够对自己的时间进行合理安排；培训过程中要注意宣讲《农机安全生产法》、《道路交通安全法》，培训《农业机械安全操作规程》拖拉机机械性能、驾驶操作规程，进一步提高了拖拉机驾驶员的安全意识和驾驶技能。不断总结培训经验和方式方法的基础上，采取灵活多样的培训方法，理论与实践、集中与分散相结合的方式，重视拖拉机驾驶操作实践，加强理论知识的宣讲；结合近年来在省内、外发生的拖拉机安全事故案例，逐一进行了分析探讨，并通报了公安农机联合执法中查处的农机违法行为，促进机手保安全、防事故思想的形成；培训安排要方便学员。为了避免学员往返奔波，无论是培训报名，还是考试报名，亦或者领取驾驶证，都要为学员提供一条龙服务；培训的时间要尽量要选择在农闲时间，并且安排固定时间节点，以便能够让广大学员自主选择相应时间。而培训地点也要秉承“就近就地培训”的原则，要尽量选择在交通便利、学员居住地相对集中的星级合作社、中心村组、乡镇等处；培训方式要创新。在理论授课时，教员要多采用对照实物、模型、挂图等方式来直观明了地对广大学员进行讲解；在实践训练时，要仔细分解操作要领，编成口诀，方便学员记忆。
参考文献
[1]黄春福.关于规范拖拉机驾驶培训管理与考试的思考[J].福建农机.2013（1）：120-124.
关键词：企业；员工；培训；开发
中图分类号：F272.9文献标识码：A文章编号：1000－8136（2012）03－0097－02
1我国企业目前的员工培训状况
1.1培训投资严重不足
中国各类企业在员工培训方面的投资与发达国家相比仍处于很低的水平。除举办子弟学校和政治任务性质投资助学外，真正用于员工培训的投资微乎其微。据对282家国有企业的调查，员工培训投资经费只有工资总额的2.2%（职工人均教育经费仅49.5元），远远低于发达国家10%～15%的水平。
1.2培训体系不健全，模式单调僵硬
据一份权威机构对中国企业的培训调查报告显示：92%的企业没有完善的培训体系。在企业的培训管理机构方面，仅42%的企业有自己的培训部门；在培训知晓方面，64%的企业声称有自己的培训制度，但经座谈和深访发现，几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式；在培训需求方面，没有几家企业进行过规范的培训需求分析。
1.3培训实践效果差
培训实践的效果分指两方面：①失败的培训，即企业所实施的培训对于原状并无直接或间接影响，对企业未来的发展也毫无促进效果。②训而无用的培训。即培训后，原来怎么干现在还怎么干，毫无进展。
2企业员工培训和开发效果差的原因
2.1培训投资的风险性
企业培训投资的风险主要来自于：如果员工被培训后离开企业，则企业就损失了其人力资本投资。而且，经过培训的员工若进入竞争对手的企业，反而可能给本企业形成威胁，于是企业就易产生“培训回避症”，致使人力资本投资出现困难，投资严重不足。
2.2思想上的徘徊与迷茫
不少企业喜欢在思想上犯左右倒的毛病，这主要表现在：①他们感觉培训理论的发展超前性太强，实践无论怎样也追不上理论发展的步伐。②其中也不乏“标新立异”者，他们积极吸收国外经验，不从本企业实际出发，不进行灵活借鉴和创新改进，只是一味地生搬硬套，到头来却搞得不中不洋、不伦不类。
2.3趋于形式，讲究“不求有功，但求无过”
有些企业采取了一种“绣花枕头”策略，即为吸引人才，对外宣称可给个人发展提供良好机会，而实际上，即便给个别人比如委派挂职锻炼，却无具体要求，流于形式，挂职回来“涛声依旧”。这种培训浪费时间、金钱，更浪费人力，于人于己均有害无益。
3建立与企业发展相适应的培训体系
3.1培训的需求评估
在培训方面的投入产出模型，要遵从绩效理论和经济学理论的指引，通过详细分析培训需求来做好培训规划。
企业的培训需求需要考虑到岗位的技能和知识要求，也要对就职人员的知识结构、学习能力等进行评估，从工作分析、技能要求、经验要求、知识要求等方面来进行。在需求评估的基础上为企业规划出培训所需要投入的资源，拟定出培训目标，培训效果指标等。员工对工作流程的理解是保证工作效率的基础，因此一般企业都有入职培训，使新员工能融入到企业的执行体系中去。比较困难的是处理知识型员工的培训，他们的工作需要大量的知识积累，而且很难评估知识积累与工作效率的关系，工作成效实际上更多的与个人素质有关。
从企业不断修正管理瓶颈的过程中，来进行需求评估是最有效的方法，管理瓶颈存在的主要原因正是来自于制度的建立，和来自于员工对工作的理解及胜任程度，见图1。
3.2培训体系的建立目标
企业所建立的培训体系实际上应该建立在投入产出模型上的，在对企业的需求评估的基础上，便可以更详细地进行培训体系的设计，包括培训目标、培训资源、培训对象、培训效果的KPI，受训后的能力检验，实践提升等。
学习理论和绩效原则是建立培训体系的基础，绩效原则能帮助把握好培训体系的方向，保证在培训上的投入符合企业和员工发展的根本利益；学习理论能为培训体系建立好具体的操作流程，设计出科学的培训方案。
企业的培训体系包括生产技能、技术革新、生产管理、品质保证等培训。在激烈的竞争环境中，各方面的培训都需要得到关注，企业的运作所需要的要素包括厂房、生产设备、资金，也包括拥有劳动技能、创新能力的人。
3.3培训设置的理论指导
企业的培训设置的理论指导包括绩效理论、学习理论和投资收益理论（ROI）。
绩效理论主要是发现培训需求，做出培训选题，在培训标准方面给出有意义的指导，提出素质要求，使企业各方面的价值链正常运转起来。
学习理论主要是用于指导设计培训、评价培训效果、选择培训形式，比如宣讲法、传递法、讨论法等培训形式的安排，培训学员的资格评定，教师的资格评定等。
在投资收益方面，侧重点在于建立培训的投入产出模型上，分析各种培训内容、培训方式所形成的产出效益，分析利用内外部培训资源所得到的让度价值，见图1。
3.4内外部培训资源的利用
工作流程、生产技能方面的培训可以主要依靠内部的资源进行，以传帮带为主要方式，通过反复练习来达到理想的培训效果。
对于需要行业比较，从行业发展角度形成理念、决策思路的培训项目，则需要借助外部的培训资源，比如咨询顾问公司，通过对不同企业的分析研究，使他们在行业发展方面更有发言权。
3.5利用虚拟组织
在企业内部或外部实际上都存在许多虚拟组织，其特点是成员有共同的爱好或倾向。这些组织在互联网的作用下迅速发展起来，组织中的人群往往具有很大的能量。在员工培训和职业发展上，可以利用英语俱乐部、MBA同学会、技术改进小组等，使他们一起讨论时能彼此影响，在一些方面起到很好的传递培训作用。
3.6培训的实践安排
3.6.1岗位技能型培训
在具体的操作环节，岗位技能培训就比较容易理解。包括开动机床、焊接装配、电脑打字等工作，都需要进行技能型的培训，使之能在工作岗位上熟练工作，达到必要的效率、安全和质量指标。在管理人员的培训上，岗位技能培训则需要围绕公司的决策体系和执行体系来展开。
3.6.2价值创造培训
白领人才在企业的贡献主要体现在产品开发、技术改造、流程规划、组织管理方面，其工作具有一定的创造性，对这一群体所进行的培训与技能培训应该区分开来。对于他们可以采用如脑力激荡法、扩散思维法等诸多有效方式来开展培训工作。需要注意的是，与技能型培训相比，对白领员工培训的难度在于培训效果不能及时表现出来，也有更多的随机成分，这种培训其实不能在短期时间内实现。
3.6.3培训与实践安排
只有通过实践，才能使培训成果在生产、管理、开发中得到真正体现。一些进行团队建设、角色扮演的培训，往往需要在工作中调整工作后才有实践的机会，而一些公司在轮换工作方面有很好的安排，能为员工创造出各种表现和发展机会，经过数个岗位之后，员工才真正理解公司的整体运作，建立起多方面的人际关系。
3.7培训效果评估
技能型培训的效果评估比较方便，主要关心的是培训前后操作速度的提升、生产品质的稳定、错误数量的下降均可以方便地进行统计比较，量化方案的设计也相对比较简单。
知识创造型的培训则需要通过包括受训者的内审和感知来评估，这些受训者对思想的接受和表达比较清楚，可以直接总结培训效果。当然从它们的作品和设计中，也能观察到培训效果，直接的量化目标就比较难于定义。
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4做好培训和开发工作，将员工培训纳入企业发展的轨道
4.1规避培训风险，克服“培训回避症”
培训的风险来自于员工的可能离开，而员工的可能离开又主要取决于以下几方面：①企业要做好培训，必须正确处理好整理性培训与专用性培训的关系。然而更符合现实的情况是，一个培训通常是所谓的“可转移技能”培训，即同时包含了整理和专用两方面的培训形式。如果劳动力市场是不完全的，则两者均有利可图，相反，如果市场是完全的，企业可通过引入长期合同来加以约束，使得员工和企业共同承担培训成本，分享培训收益。②企业是否为员工或引导员工建立起职业长远发展规划。做到这一点，员工才会对企业有一个美好的憧憬，从而更乐于留在企业。③培训是否为员工带来更高的满意度，真正是“我培训，我拥有，我使用”。④虽说要规避风险，但企业必须认识到高素质的员工会极大地提升企业的竞争力，所以即使是风险投资，也必须“顶风而上”。
4.2建立一套高效的培训管理模式，实施战略性培训
要开展好战略性培训，就要做到以下几点：①精确的需求分析是培训的前提。②重视决策层、管理层和操作层之间的纵向联系与沟通，以防造成纵向短路――当决策层与管理层之间产生纵向短路时，就会导致“好的想法无法贯彻”；当管理层与操作层之产生纵向短路时，就会导致“把我的经念歪了”。③引导员工，使其产生自主性的需要，从而形成对培训的兴趣。④坚持不同的培训需要不同培训方法的原则。⑤聘用专业人员策划培训需要。⑥创造良好的学习型组织环境，有利于增加培训的效果。⑦压轴戏不可忽视，即要对培训效果进行严格的考核与评估，否则就无法做到“以史为鉴”，而使得企业一次次在“同一地方跌倒”。
4.3企业员工“诚信”管理培训是重中之重
对企业来说，诚信可划分为内部诚信和外部诚信，外部诚信是企业所处市场经济环境中的诚信，是企业诚信；内部诚信则存在于员工与其工作岗位、员工与员工以及员工与管理层之间，是员工诚信，它不是随着企业的设立而自然存在的，需要经过长期的建设与培育，需要企业进行诚信管理的培训。
员工是企业一切发展的基础，企业要得到发展，必须依靠本企业内部员工齐心协力的工作，企业向前发展质量的好坏，也来源于企业全体员工本职工作质量的好坏。
成功的企业人力资源管理，应该能够寻找到合适的员工，并且让他们努力工作。事实上，我们通常很难直接找到最适合企业的员工，作为一种替代方案，我们可能会接受有潜力的人进入企业，并为他们提供必要的培训，以使他们能够与工作更好地进行匹配；或者，也有可能由于时间的推移和技术的进步，原来适应于企业的员工需要接受继续教育或再培训才能胜任工作。
参考文献：
［1］董志强.人员管理的经济方法［M］.北京：中国经济出版社，2004.1.
［2］金招弟.培训为何老是走样［J］.企业管理，2003（11）.
TheExplorationofEnterprise’sStaffTrainingandDevelopment
YanBingshu
Abstract:Thearticleanalyzesthecurrentstatusquoofenterprise’sstafftraininginChina,andexpoundstheimpactandcountermeasuresonenterprisesofdoingstafftrainingandtrainingdevelopment,sothatemployeesareeffectivelycollectedfromtheskillstraining,standardsimplementationtrainingandmanagementtraining,andultimatelyachievethecareerdevelopmentofemployees.