1、绩效考核是前一段绩效结果的总结分析，注重过去，是往回看;而绩效管理是基于组织的战略目标和年度计划，制定绩效规划，帮助员工谋划未来，是向前看。
2、绩效考核注重对个人总体感觉，这个人行不行?好不好?而绩效管理主动绩效的附加值，即结果目标和行为目标的达成情况以及未达成情况的分析;
3、绩效考核一般是评估等级，员工的某一项指标在第几等级，而绩效管理注重绩效目标的设定及标准设定，通过标准来衡量员工的绩效。
4、绩效考核更多的是主管打分，凭主观的个人判断去衡量，而绩效管理是以目标的结果进行衡量，更加客观。
5、过去的绩效考核要求主管填写大量的表格，表格成为绩效考核的主体文件，而绩效管理是企业目标相结合，形成完成系统的管理程序。
6、过去的绩效考核以人力资源部为主，人力资源部设计表格，人力资源部考核员工，而现在的绩效管理则以直线经理为主，人力资源部组织，设计模板，组织研讨，由直线经理和下属员工确立目标和标准，由直线经理来考核和反馈面谈。
7、过去的绩效考核是以人为主的，是一个人力资源程序，而现代的绩效管则是以企业的运营落地为依托，帮助企业实现战略目标和年度计划，是一个管理程序。
8、过去的绩效考核是点状的，一会考核这个部门，一会考核那个部门，一会考核这些内容，一会考核那些内容，点比较散，而现代的绩效管理是一个持续的管理过程，从战略目标开始，到公司目标到部门到个人目标，层层分解层层支撑，上下级员工对目标做出成功，并在过程中沟通检讨，在考核之后进行面谈，奖励成绩，指出不足，提出改进计划。
9、过去的绩效考核员工是被动的，不知情的，是经理的单向行为，就是前面讲的经理对员工做某事，而现在的绩效管理在一开始绩效计划阶段就要求员工参与进行，并在整个过程中参与。
10、过去的绩效考核主要用于奖金分配，一般老板提到做考核，第一个目的就是工资分配，除此之外，关心的很少。而绩效管理则对管理有很大的调节作用，比如调节目标，调节经理和员工直接的关系，调节员工的工作节奏，等等。
1、绩效指标设置不科学。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的.管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周;而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。
2、绩效管理与战略目标脱节。现实中不少企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。
3、绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。
1.绩效管理始于绩效考核
绩效考核有着悠久的历史，在中国，绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。《尚书·尧典》里有“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”，就是指尧将帝位让给舜之前，对其进行了绩效考核。可见，绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视。在西方工业领域，罗伯特·欧文斯最先于19世纪初将绩效考核引入苏格兰。美国军方于1813年开始采用绩效考核，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效考核。随着经济的发展、管理水平的进步，越来越多的管理者和研究者意识到绩效考核的局限与不足。Spangengerg(1992)认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统，通常与组织中的其它背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。Nickols在1997年发表了一篇题为《不要设计你们公司的绩效评估体系，去掉它!》的文章。不久TomCoen和MaryJenkins写了《废止绩效评估：为什么会发生，用什么代替?》，文中给出许多废止绩效评估，而进行绩效管理的公司实例。使用一种更加科学的方法代替绩效考核成为必然。在这样的背景环境下，绩效管理应运而生，有关绩效管理的学术文章相继出现在各种期刊杂志上。
2.绩效管理是对绩效考核的改进与发展
与绩效考核相比，绩效管理是一个系统，具备管理的五项基本职能，只是在这里被细化成以下几个部分，具体包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。
绩效计划是绩效管理的起点，绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。在制定绩效计划过程中，管理者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限，达成共识并签订绩效合约。绩效计划不仅使员工清楚地知道工作的努力方向，而且也将成为绩效考核的指标。
一份好的绩效计划并不代表将来能够形成好的工作绩效。管理者需要对员工绩效进行管理，保证员工沿着计划前进。因此绩效实施也是绩效管理中占用时间最长的一个环节，因为不仅绩效计划能否落实和完成要依赖它，同时它也为绩效考核提供重要的依据。双方都应在此阶段给予充分关注。绩效计划顺利进行的有效手段是绩效沟通，即在计划实施的过程中，管理者与员工既要解决员工在完成指标过程中遇到的问题，同时对由于客观环境或条件的变化导致的异常指标进行合理的调节和完善。
绩效考核工作在整个绩效管理流程中占据较为重要的位置，前期的铺垫在这一环节得到结果性的呈现。双方依据绩效合约、在工作中的实际表现对考核期内的员工进行结果考核和工作行为评估。绩效考核讲求用数据和事实说话，因此管理者需要在平时做好证据的收集工作。
绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，管理者还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，双方可实现以下目的：第一，对被考核者的表现达成一致的看法，使员工认识到自己的优点，并指出有待改进的缺点和不足：第二，制订绩效改进计划;第三，协商下一个绩效期间的目标与绩效考核标准。最后，将绩效考核结果做如下应用：薪酬的调整与分配;员工的培训与开发;员工职位的变动;为其它过程提供反馈信息，如人力资源规划、工作分析等。