广电部门“收支两条线”的特点
由于与政府的价值取向不同，“收支两条线”在这两个领域实施的目的有很大的差异。广电部门实施“收支两条线”主要出于两个目的：（l）对现金进行集中管理，减少现金持有成本，加速资金周转，提高资金使用效率；（2）以实施收支两条线为切入点；构建财务管理体系内部控制系统，通过高效的价值化管理来提高效益。
与财政“收支两条线”相比，存在以下特点：
1、要考虑投入产出比，在实现利润的前提下统筹协调各单位的收入与支出。而财政部门的收入和支出并没有必然的联系。
2、具有较强的“发散性”。在收入环节除了对已到账的现金进行管理，还要对应收账款进行管理；在支出环节则与支出体系相关，要“量力而行”，合理控制费用支出；收支又要与资产经营和资本运营相结合。对于行政单位而言，其收支相对比较固定和简单，两条线管理的“发散性”较弱。
3、现金流量管理在财务管理中处于核心地位，可以以“收支两条线”资金管理模式为平台和切入点构建财务管理体系和内部控制系统。
“收支两条线”资金管理模式的构建
“收支两条线”资金管理模式的构建可从规范资金的流向、流量和流程三个方面入手：
1、资金的流向方面：要求各部门或各单位在内部银行设立两个账户（收入户和支出户），并规定所有收入的现金都必须进入收入户，收入户资金由内部银行或财务结算中心统一管理，而所有的货币性支出都必须从支出户里支付，支出户里的资金只能根据一定的程序由收入户划拨而来，严禁现金坐支。
2、资金的流量方面：在收入环节上要确保所有收入的资金都进入收入户，不允许有私设的账外小金库。另外，还要加快资金的结算速度，尽量压缩资金在结算环节的沉淀量；在调度环节上通过动态的现金流量预算和资金收支计划实现对资金的精确调度；在支出环节上、根据“以收定支”和“最低限额资金占用”的原则从收入户按照支出预算安排将资金定期划拨到支出户，支出户平均资金占用额应压缩到最低限度。有效的资金流量管理将有助于确保收入资金及时、足额地回笼，各项费用支出受到合理的控制和内部资金的有效调剂。
3、资金的流程方面：资金流程是指与资金流动有关的程序和规定。它是收支两条线内部控制体系的重要组成部分，主要包括以下几个部分：（1）关于账户管理、货币资金安全性等规定；（2）收入资金管理与控制；（3）支出资金管理与控制；（4）资金内部结算与信贷管理与控制；（5）收支两条线的组织保障等。
需要说明的是，收支两条线是一种内部资金管理模式，它与各个广电部门的发展战略、管理文化和组织架构都有很大的关系。因此，企业在构建收支两条线管理模式时，一定要注意与自己的实际相结合，以管理有效性为导向。
落实“收支两条线”资金管理模式过程中应注意的问题
1、加强银行账户的管理。在实行收支两条线过程中，应对现金收支部门或分支机构银行账户的开设、使用和清理实行严格的集中管理，下属单位可不在银行开户而在内部银行或财务结算中心开户。
2、强调结算纪律。严禁现金坐支。在收支两条线资金管理模式中，不仅收入的现金不得直接用于开支，银行收入户的资金也不能直接用于开支，所有支出的资金来源只能是支出户。为了杜绝现金坐支，还应采取措施进一步强调结算纪律，如当日收入的现金应及时缴存收入户，超过规定限额的现金必须通过银行支付，以及不得白条抵库等。
3、以现金流转为核心来进行财务管理。这一观点正在被理论界和实务界越来越多的人士所认同。只有控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用支出的受控，才能加速资金的周转，提高资金的使用效益；在预算管理中，各项预算项目应以现金流为控制源头。因此，应有意识地围绕现金流转这一核心，借助于收支两条线这一平台，结合实际情况来构建适合于自身的财务管理体系和内部控制系统。
4、在实施收支两条线资金管理模式的过程中，应注意加强有关的制度建设，建立、健全收支两条线资金管理流程，并通过一定的激励机制和监督机制保证其落实到位。
一方面，施工企业相对建设方处于弱势，被迫接受投标保证金、质量保证金、垫资等要求，而且工程款结算滞后，有时还被拖欠。再加上施工企业普遍自身现金流管理水平较低，大多数施工企业现金流管理都停留在随取随用的阶段，现金流随时有断链的风险。另一方面，施工企业，尤其是国企，注重产值，追求高速扩张，一不留神，就拉断资金链。
一、施工企业现金流结构分析
现金流是企业一定时期的现金（包括现金等价物）流入和流出的数量，及其总量情况的总称。
现金的流入：主要是工程应收款、投标保证金回收、质量保证金回收。
现金的流出：工程的投入（投标保证金、质量保证金、人材机投入、分包费用和项目管理费）与管理层管理费开支。
现金的流入和流出差，则是现金持有量。
上述项目数据若统计各期已发生的静态数据并不困难。企业准备扩张仅知过去信息是不够的，至少要能预测3-6个月，最好未来12月的现金流才能保障企业顺利发展。我们假设未来管理水平不会倒退（若提高了，则增强了风险抵御能力），来探讨手中最佳现金持有量，超出该数量的现金则可以用于扩展市场。
二、现金流预测
1.信息化必须先行
当前绝大多数施工企业，施工预算与进度计划关联不紧密，即便开始是按进度计划分步预算的，很少有企业利用信息化把人材机投入与进度计划紧密联动，施工过程中计划一但调整，就无法预测未来各期工程应收款和人材机的投入。而在施工行业，计划变动是常态。
要预先选择合适的项目管理软件辅助现金流测算。Project2010以上版本和P3E均可。计划变动，立即便可得到新计划下的各期工程量，以及对应的人材机投入和工程应收款。
2.现金流入预算
根据合同结算协议，利用项目管理软件，再依据历史数据可得到不同类型的工程应收款理论到账时间和实际平均延期天数，从而能计算出未来各个月份主要的现金流入量。
分工程类型，统计投标保证金收回和质量保证金收回历史数据，获得平均实际回收百分数和实际到账平均延期天数。
这样我们就可以得到已签合同未来各期的回款，即现金流入量。
3.现金流出——投标保证金、质量保证金、人材机投入和分包费用
这4项能依据合同、进度计划和施工组织设计测算出未来各期的投入。关键是投入计算要以施工工作包为单位计算，并且与项目管理软件中的计划绑定。
实际预测支出还要考虑采购计划与采购合同（采购计划是依托进度计划制定的）。
4.现金流出——项目管理费
分工程类型，统计项目管理费历史数据，分析非常规开支的比例，常规支出与生产投入的曲线关系。做管理费预算，细到月，标出非常规开支项目。
5.现金流出——管理层管理费
统计各层管理机构管理费，分析与产值的数据关系。同样需要做管理费预算，需要把非常规开支项单独考虑。
6.全公司资金管理需统筹规划，各财务点现金管理与各级费用必须在同一个财务信息平台上，并与项目管理数据库联动。
做现金日记账。支出分项目管理费、管理层管理费和生产支出。生产支出可以依据合同和生产计划获得；管理费则不能，虽与生产有紧密关系，但是计算不了的，只能通过统计分析。所以用于管理费的现金持有量把控若适度，就能把握住资金链全局。因此我们重点来测算用于管理费的最佳现金持有量。