(一)确定考核指标
考核指标一般分为3个层次：一是考核项目，如工作业绩、工作态度、工作能力等;二是项目内容，如反映业绩的数量、进度等;三是项目内容的要素，如反映质量结果的要求、遵守规程的程度等。指标是考核的对象是绩效考核的基础。考核指标设定的是否合理、完善，直接影响到整个绩效考核的成与败。确定考核指标一般有关键绩效指标法(KPI)、平衡计分卡法、360度考核指标等方法。在实际应用中，往往是几种方法结合使用，才能制定出合理、完善的考核指标体系。
(二)制定考核标准
考核标准是指标的量化，是对指标属性做出量的定义。考核一般是以“5、4、3、2、1”分数或“优、良、中、下、劣”表示结果。考核的标准包括：事实和岗位要求比较产生的差异标准和考核内容组合的权重分数标准，前者一般为一项工作或事项质量完成程度的评价，后者一般为以各组成要素加权后的总分数的高低。
(三)确定考核者
考核者一般是被考核者的直接领导，也可能是相关部门、同事、下属、客户等。在确定考核者阶段，最重要的是要明确：考核者对被考核者的考核内容一定要了解清楚;考核者只对被考核者的事实进行确认并不进行评价。
(四)制定考核表，培训考核者
考核表一般分为两种：事实确认表和考核记分表。前者是对被考核者表现的事实的客观记录，后者是依据前者和考核标准，对被考核者进行打分。为了保证考核的公正，必须对考核者进行必要的培训，培训的目的`是要让考核者统一评价标准，明确考核规则。
(五)确认事实和评价(初次考核)
按照考核事实确认表的具体要求，由考核者对被考核人员的日常工作事实进行确认，并将不同考核者的确认事实汇集到被考核者的直接领导处，由被考核者的直接领导根据确认的事实，参照考核标准，对被考核者进行评价打分。
考核结果的评估阶段，要求考核者对员工的考核结果做出及时的评价和反馈。一般包括以下步骤：
(一)确认事实和考核结果的反馈
考核者应当及时将初次考核的结果和依据事实告知被考核者，并提出希望和建议，同时听取被考核者的申诉。被考核者的申诉意见应填写到考核表上，一并上交考核者的直接领导。
(二)考核者直接领导的二次考核
二次考核主要任务是处理员工的申诉，并对申诉事项做出裁决，同时要对各单位的一次考核结果进行综合平衡，防止一次考核评分尺度掌握不准而产生平均分数过高或过低。
(三)三次考核
企业人力资源部门要根据一次考核和二次考核的结果，对被考核者进行三次考核，并要求工厂领导亲自参与。三次考核的任务基本和二次考核相同。
在评估过程中，还要注意：与员工沟通考核的结果，要选择合适的地点。实践表明，会议室是最好的选择;清楚传递考评信息，避免用任何的专业术语，也不要琐碎冗长，即使考核的结果很可能会让员工失望，但是也千万不要回避。
首先、三部门的工作安排、绩效等情况,交由各部弹性实施,公司不直接参与。
其次,绩效考核是对公司的高度责任,对自己合理权益的积极争取。公司在绩效考核试运行阶段可适当对三部门负责绩效考核主管下放权力、减轻日常工作安排,以便于绩效顺利的进行。三部门负责人对公司不恰当的工作安排,坚持立场的同时提出正确、合理建议,维护部门与员工的权益(作为部门负责人绩效考核的重要项)。
最后,各部门负责人在绩效考核试运行阶段,对公司不恰当工作安排应婉拒而没有提出意见,致使所属部门工作臃肿、效率低下的,自行承担的同时,接受公司批评;因合理运用绩效考核、适当安排部门工作,工作效率突出、效果明显的,年底可向公司申请部门特奖福利一次。
第一阶段:制订绩效考核明细表,人员岗位职责明细分工。绩效考核绩效完成情况依据每周工作总结、人员外出办事登记表、考勤打卡及参考个人自评。
1、工作总结、外出办事登记表、绩效表等填写上报情况没有及时填写、没有及时上报、填写上报内容不完整的,绩效成绩以70分计,当月无绩效奖金;
2、连续两月出现上述问题且绩效70分的,扣发次月奖金、扣罚次月基本工资20%,以此类推;
3、工作进度、外出办事登记表、绩效考核不得弄虚作假,一经发现,予以辞退)。
每月29日上报各部门负责人,30日部门负责人整理报谢工签字复核后由财务实施奖罚。各部依据岗位职责,分派人员工作、协调人员配合。员工岗位职责范围内的,不得出现推诿、扯皮、消极怠工等情况,因个人原因不服从部门主管工作安排、不配合部门人员工作的或给公司造成经济损失的,由部门主管、项目负责人在绩效考核直接给出60分,当月无奖金、扣罚20%基本工资;部门主管包庇纵容的,扣发部门主管3个月绩效奖金、扣罚工资50%并取消当年带薪休假资格一次。
第二阶段:绩效考核顺利实施需要良好的环境、氛围,应充分发挥各部门、员工主管能动性、积极性、自律性的同时降低繁琐耗工,减少强制性制度,加强人性化管理(郑重建议):
1、每日工作汇报由4次调整为上午10:30一次(当日工作安排)、下午16:30一次(工作完成进度及次日工作计划)。
2、下班时间、休息日遇紧急事时可以电话联系,淡化周日查机风。
3、公司在上制度、完善规章的同时必须减少不必要的耗工、减少繁琐的而又可以省略的流程。上至总经理下到部门负责人,一个任务(事情)只对一个人传达、落实,不再出现一件事同时安排两个或两个以上的人来执行、传话。这一点是减包袱、上制度(绩效考核)顺利推行必不可少的关键一点。
4、一、三、六晨会(限定会议时间)制度由各部门负责人依次通报工作计划、进度,提出工作中所遇到的问题,需要解决的方案,三部门讨论拿出意见报请柳总,充分发挥部门负责人的作用。
董事长在晨会中主要负责两件事:听取各部门工作安排、完成进度并予以调整;为各部门工作中解决不了的的问题提出思路、办法。
第三阶段:
1、各部门负责人依据自己的工作性质、情况,弹性实施各部绩效考核、工作安排。部门负责人直接向公司汇报工作,安排各部具体工作,公司不直接对部门员工安排工作;三部门之间工作协调由部门负责人出面联系互相配合;
2、员工于每月的绩效可以提出对于公司合理有效制度的整改建议,一经采纳后将视为优秀员工予以物质奖励;
3、董事长对公司运营进行大局规划、全面统筹及关键性问题掌握等。公司上下为顺利、成功完善制度,提高工作能动性,提高工作效率,健全公司工作流程共同努力。这是一个长期缓慢的量变过程,希望各部分析利弊,在工作中给予充分理解、平衡好各方关系。