［关键词］价值链财务管理模式
一、价值链的相关理论及与财务管理的结合
价值链理论最初是由美国学者MichaelE.Porter于20世纪80年代中期提出的。他认为企业的价值链包括其价值生产作业的整个过程，是许多与战略性相关的活动组成的链条。价值链管理是集成的管理思想和方法，注重价值链上各企业间的协作，把不同企业的资源和市场等要素集合起来使整个价值链的价值最大化。它强调将企业的内部资源和外部市场组合优化，建立起企业长期稳定的竞争优势，同时也要明确自身在整个价值链中所处的位置和自己的优势及劣势，从而正确制定自身发展战略。
价值链理论经历了近30年的发展，已经渗透到企业生产经营的各个环节，为在动态环境下企业的战略、营销和财务管理等活动提供了有利的理论依据和分析方法。作为企业管理中枢的财务管理更与价值链理论紧密结合，形成了全新的企业财务管理理念。同时价值链管理的目标是为顾客和企业自身创造价值增值，而财务管理的目标也正是企业价值最大化，二者在目标上不谋而合。
二、基于价值链的企业财务管理的特点
传统的企业财务管理目标经历了不同发展阶段的表述，目前企业价值最大化理论被广泛认同，但却同利润最大化和股东财富最大化目标一样，都局限于企业内部管理和静态的研究方式，基于价值链的财务管理则在一定程度上摆脱了这种局限，它主张从动态和系统的角度开展对企业价值流和产权关系的研究，使企业尽可能在不确定的各种环境下适应变化，关注企业对未来市场的适应性，并提高价值链上各主体的利益。基于价值链的财务管理理论认为：为顾客创造最大价值与企业价值最大化是统一的，实现了顾客价值最大化，才能保证企业价值链上各主体的利益，从而最终实现企业价值最大化，最终实现整个价值链价值最大化。正是由于价值链理论的存在，使得企业的财务管理由传统的注重内部经营管理转变为在战略角度上将企业所在的价值链视为一个整体进行调整和控制，扩大了财务管理的主体范围。
正是由于基于价值链的企业财务管理将企业自身的财务管理目标即企业价值最大化与顾客价值最大化联系在一起，所以在这种情况下更强调价值链上各主体重新认识竞争的内涵以及整个价值链系统组合成战略联盟的必要性。
三、基于价值链的企业财务管理模式的构建
为了更好地提高企业财务管理的效益，稳定并提高价值链上各主体的价值，需要在坚持系统性原则、速度原则和合作原则的指导下构建合理的企业财务管理模式。所谓系统性原则，是指企业应注重适应环境的变化，强化以主体企业经营活动为核心的企业群整体利益满意化的理财原则。速度原则要求速度创新和速度竞争，实质上反映的是一种建立在竞争基础上的时间价值。有效的时间管理能创造速度价值，提高服务质量，增加顾客和自身价值。从价值链角度分析，速度原则就是通过再造企业流程扩展面向顾客的适应性，充分重视时间因素。合作原则则是一种平衡与协调，强调企业应充分认识自身资源的局限性，可以通过与价值链上其他企业的合作，巩固核心业务，拓展非核心业务，从而变得更有柔性，更能适应变化的竞争环境。基于上述原则，一个完善的基于价值链的企业财务管理模式可以从以下方面进行积极的思考。
1.财务管理主体的构建
基于价值链的企业财务管理不再将财务管理单纯地视为企业内部的管理活动，而是将企业与价值链上的其他利益主体作为一个创造价值的整体。这个价值创造整体内有核心企业，核心企业通过对自身与价值链联盟企业之间的链接关系，在考虑自身利益的同时也要考虑价值链联盟企业的利益，为构建和优化价值链服务。同时，核心企业也要加强与价值链联盟企业之间的竞争与合作，通过降低交易成本等手段实现资本的快速循环，获得最大的价值链增值，为顾客和自身价值最大化服务。强调价值链上核心企业的作用，并非意味着核心企业控制价值链上其他利益主体的财务管理政策，而是要通过积极的政策配合和适度的竞争规范各利益主体的财务管理目标、范围、内容和方法，构建使整个价值链增值的财务管理模式。
2.财务管理目标的重述
基于价值链的财务管理注重将顾客价值最大化与企业自身价值最大化的目标相统一，为了更好地实现整个价值链的价值最大化，需要价值链上各企业都能剔出无效耗费，使每一个环节增值达到最大化，为整个价值链提升竞争力，并且保证价值链上各联盟主体利益的最大化。只有价值链上包括核心企业在内的各主体价值最大，才能保证价值链整体的稳定和竞争力的不断提升，为各利益主体同时也为价值链的增值提供稳固的前提保障。
3.财务管理范围的构建
基于价值链的企业财务管理将传统的基于企业内部管理的财务管理范围拓展到整个价值链，强调建立价值链联盟，联盟内各企业通过信息共享、利益双赢和风险共担的合作机制，最优化企业内部的财务管理策略。凡是价值链能触及的环节都应被纳入到企业财务管理的范畴，从单纯的企业内部管理拓展到企业外部的价值链整体优化，联盟内企业能从更高的战略角度为实现整个价值链的增值重新审视自己，完善自身。
4.财务管理内容的构建
财务管理工作包括财务预算、财务分析、财务控制和业绩评价等内容。基于价值链的财务管理应该在这些方面都进行深入的研究，以实现企业价值最大化和顾客价值最大化的财务管理目标，进而实现整个价值链价值最大化。
基于价值链的财务预算要充分审视企业在价值链中的地位以及其他业务伙伴的财务状况，根据对以前各期价值信息的分析和对同行业企业相同业务流程价值信息的分析，以及企业未来发展趋势的预测，制定全面财务预算和各部门的财务预算，提升对财务危机的规避能力和应对能力。
基于价值链的企业财务管理要求企业在分析内部和外部价值链以及竞争对手价值链的前提下，确定自己在价值链中的相对优势，分析企业价值链各环节的价值增值。只有这样，才能做出有利于企业价值最大化和顾客价值最大化进而实现整个价值链价值最大化的决策。
基于价值链的企业财务管理应实现价值流与实物流的互动、集成和统一，管理者可以借助适时的内部财务报告体系和财务分析数据库，及时了解企业的实际情况，反馈信息，掌控趋势发展，提出前瞻性的财务建议。
基于价值链的企业财务管理应改变以往的仅从费用控制角度和价值增值角度进行的单一的评价方法，强调决策者要有效地认知企业内部价值链流程的个别功用与价值链整体绩效的关系，正确划分企业内部价值节点，对企业整体利益在价值链节点进行科学的分配，以达到激励和约束的目的。
5.财务管理方法的使用
基于价值链的财务管理方法不应局限于传统的财务分析方法，还应注重一些多样性、灵活性、应用性和综合性的方法，比如综合计分卡和竞争博弈法等一些非财务管理的方法也可以用来进行财务管理的分析和评价。
四、结论
基于价值链的企业财务管理能够使企业重新认识自身与环境，能够使企业的各项决策站在战略发展的高度为实现财务管理的目标服务。一个科学合理的基于价值链的财务管理模式应在系统性原则、速度原则与合作原则的框架下对财务管理主体、目标、范围、内容和方法加以完善和改进。
参考文献：
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[3]周驾华:对价值链财务管理目标的探讨[J].经济与管理，2004（7）：59-60
一、价值链会计与价值流管理的理论概述
（一）价值链会计
价值链理论由迈克尔.波特于1985年在其专著《竞争优势》中提出后，成为影响企业管理的重要理念之一，其实质是指企业以客户为中心的价值创造活动，每项价值创造活动都是企业利润的来源，这种价值创造的一系列过程即构成了企业的价值链。从构成上，价值链可分为企业内部价值链、纵向价值链、横向价值链等。
价值链会计则是在理论界及实务界摸索价值链管理的具体应用基础上产生。在我国，阎达五教授将价值链管理理念与会计管理相结合并于2004年首次提出了价值链会计思想，指出价值链会计即“收集、加工、存储、提供并利用价值信息，实施对企业价值链的控制和管理，保证企业的价值链能够合规、高效、有序运转，从而为企业创造最大化的价值增值和价值分配的一种管理活动”（阎达五，2004）。
纵观各界对于价值链会计理论的研究成成果，其核心意义在于通过会计管理、分析等手段，梳理、反映、提升企业内部价值链和横纵向外部价值链的价值创造活动的运行效率、效果，从而实现企业整体端到端流程的优化、端到端价值链的低成本或差异化竞争优势。因此价值链会计既有财务会计反映价值增值信息的职能，又有管理会计的预测、分析、优化决策等职能。
（二）价值流管理工具
价值流管理工具来源于精益管理思想。精益思想起源于20世纪90年代日本丰田汽车的精益生产方式，1996年由美国学者、企业乃至政府在精益生产方式的基础上研究和实践而转变为精益思想理论。
精益思想包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列思想，其核心是企业一切作业均基于客户为中心的角度，消除浪费，为客户创造价值，以越来越少的投入即较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值。
实施精益管理的关键在于精确定义和分析企业的价值创造活动，然后确定每个产品的全部价值流并使之有效运作。而定义和分析企业价值创造活动的有力工具就是价值流管理工具。
价值流是指将一种产品从原材料状态加工成为客户可以接受并愿意给它赋予价值的全部活动。这些活动包括：从概念到设计、从设计到投产的技术过程；从计划到订单处理、到送货的信息过程；从原材料到产成品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持与服务过程。这一系列过程中的活动既包括增值活动，也包括非增值活动，而只有增值活动才是最终对客户有用的。价值流管理工具就是通过价值流图分析的方法，识别企业价值链中增值活动、非增值活动、浪费活动，并采取各种优化措施，消除浪费活动，减少非增值活动，从而提升企业价值
二、价值链会计在企业成本管理中的应用
将价值链会计理念与价值流管理工具相结合，可为企业探索实施价值链会计、改善价值链提供现实可行的实践工具，从实际应用看，在成本管理领域具有更为明显的应用效果。
（一）价值链会计在企业成本管理中的应用方向
通过运用价值流分析工具，对企业的产品生产、成本管理等内部价值链进行分析，进而优化甚至设计新的生产价值流程，价值链会计可实现的改善方向如下：
1、提高价值流增值比，成本更低，同时缩短生产周期，交货更快
价值链会计通过使用价值流分析工具，分析企业生产环节价值链的运行效率和效果，识别增值、非增值甚至浪费活动，给企业提供优化决策信息，可促使企业通过采取优化非增值环节、消除造成浪费的操作环节，或者改善现行生产过程的制约环节等措施，提高物料周转速度，降低物料停滞和等待时间，从而将价值链中的增值活动比例提升，实现缩短单位产品的生产周期、降低成本、加快交货速度的改善作用。同时生产过程物料周转速度提升也可提升有效存储空间的使用效率，降低中间品库存，进而节约物流成本。
2、提高生产批量，产能更高
价值链会计通过分析设备产能以及生产车间的时间空间资源利用率，识别、反映各项制约产能和资源利用率的因素，可促使企业最大限度挖掘设备产能和时间空间资源的利用率，提升各工序产能，从而实现降低单位产品生产成本的作用。目前国内外很多企业以价值链作为会计对象与方法，很大程度上已经突破了企业边界，在价值系统内部，实现了信息的共享、资源的配置、利益的协调等，这对于企业生产效率的提高，无疑起到了显然的促进作用。企业在进行批量生产时，需要传递和递加内部价值链，适时企业能够通过资源的科学分配，减少生产期间资源的耗费，并创造出更为客观的产能。
3、缩减生产人员，人员更少
价值链会计通过价值流分析方法，分析生产操作人员的单位工时产出效率，识别、反映影响生产操作人员生产效率的非增值活动或不必要的操作方法，并为企业提供优化决策信息，促使企业采取优化生产操作流程、消除或优化不增值的操作方法、改造流程降低岗位人员配置等方式，从而提升生产操作人员的单位工时产出效率，实现降低成本的作用。随着信息技术基础的扎实，引入了各种信息技术和网络技术，企业将相关企业和客户视为自己的成员，期间可减少大量的人员投入，紧扣客户对产品和服务的偏好，量身定制合适的产品和服务。
（二）价值链会计在成本管理中的具体分析方法
结合笔者的实践体会，在企业成本管理领域，财务部门运用价值流分析工具，推行价值链会计，为企业提供改善价值流决策信息的基本方法如下：
1、针对企业成本对象，识别并选择价值流
比如可选择企业现有的各个产品线及其供应链。企业产品的持续生产，要求衡量产品开发价值活动的业绩，适时必需划分会计期间，相比于传统会计，价值链会计凭借事前静态管理、事中动态管理和事后混合管理类的优势，实时协调各生产环节的写作关系，凸显出会计信息的实时性优势。
2、根据所选择的产品线，绘制当前状态图
包括各产品当前各工序的过程流、物料流、人工流、信息流等等。从会计空间观的视角，价值链会计将突破传统会计主体概念的桎梏，从单一的产品线选择，以价值联盟的方式，扩展至企业外部的生产，此时的会计主体是开放性的，其价值链在产品线中所能促进的方面，已经远远超出企业内部的空间范围。
3、收集各环节的成本数据
具体包括各产品的设备产能及其实际产能、各工序的人员配置、单位工时产出、单位成本、各工序成本数据，以及各工序的领料、发料、投料、产出、中间检验、休息、停机维护、在产品搬运、转序、入库等等一系列过程活动所耗费的时间及其成本。在分析计算这些活动耗费的时间和成本时，财务部门可通过生产部门的生产统计记录、现场观察统计、以及应用估时作业成本法原理进行估算等方法来取得各项活动耗费的时间，然后根据企业标准人工工资率可计算相应的耗费成本。
4、根据价值链会计所分析的成本耗费信息，基于价值流角度分析增值活动、非增值活动、浪费活动
分析过程中可联合生产、技术等专业人员，借助其生产、技术专业知识，从以下角度去识别非增值乃至构成浪费的作业流：一是过量生产造成的中间存储成本或不必要的库存，主要是由于企业生产环节各部门之间信息流不通畅、不准确等原因造成；二是过多的运输，主要是由于参与方之间的运输距离过远或绕路，以及生产各工序之间衔接不畅等原因；三是不恰当的工艺，主要是现有生产工艺存在不合理因素，比如不必要的采用了与其产量不匹配的设备、过多的返工、选择错误的供应商和加工流程等；四是过多的等待时间耗费成本，主要存在于生产环节各内部价值链中，包括操作人员等待机器、工序品、原料、停工检查等；五是操作人员过度移动导致的效率损失，主要是离开工作场所去摆放工具、物料等；六是次品，包括生产出次品和传输了错误的信息等。针对以上的成本耗费内容，价值链会计可分析具体的成本耗费量和成因，作为成本耗费控制的依据。
5、根据分析识别出的非增值活动，
借助生产、技术等专业人员，通过一系列工具及原则绘制未来状态图，消减浪费乃至非增值活动，改善价值流图。这里通常需要研究工艺流程并在识别出浪费作业或非增值活动的基础上，从以下方面思考优化的计划：一是考虑能否更有效地安排工艺，减少工艺流程的繁冗细节，进一步优化现有的工艺；二是考虑选择更好的流程比如重新选择布局或运输路线，优化现有流程；三是考虑各产品工序中每一个阶段所做的操作是否必须，思考如果消除多余的操作会带来什么后果、能否采取更为简洁的操作以及操作与操作之间的衔接方式；四是考虑优化各工序设备与设备之间的衔接、设备与人员之间衔接效率等等。价值链会计通过以上5个步骤的分析，可为企业优化成本提供较为详细的决策数据和信息，而企业根据识别出的非增值耗费成本因素，实施价值链改善，往往能获得明显的改善效益。换句话说应用价值链会计，借助价值流分析工具对企业成本进行优化，只是价值链会计在成本管理领域应用的起点，通过成本优化之后，财务部门还可以将价值链会计应用于企业成本分析等成本管理报告的扩展上，通过建立基于价值链的成本分析报告，可为企业形成系统化、长期化的成本管理优化机制提供实实在在的数据支持。
此外，在企业生产成本这一狭义的成本管理范围之外，对于企业各部门之间的跨部门协作流程、甚至对于企业与供应商、客户之间的外部价值链等广义的成本管理范围，也可以应用价值链会计，通过以上5个步骤的分析，梳理、分析跨部门跨单位协作流程的成本，评价其协作效率，识别其非增值活动，从而为企业改善协作流程提供决策信息。
1.价值链理论内容。著名战略学家迈克尔·波特提出的价值链”认为：企业的任务是创造价值，从战略重要性的角度可以将企业的各项活动分解为内部后勤、外部后勤、生产操作、市场营销、服务五项基础性活动，以及企业的制度基础、人力资源、技术开发、经营采购四项支持性活动。这些互不相同但又相互关联的活动，共同构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。它们创造的总价值与各项活动所耗费的总成本之差，即是利润。价值链理论认为，一个企业的竞争力是由整个价值链的综合竞争力决定的。
2.钢铁企业价值链分析。价值链上的各个活动是相互关联、相互制约的。价值链上的任何一个活动不正常进行，都会影响到企业生产运营的正常进行。作为钢铁企业，价值链活动中的生产操作活动是最重要的一环，采购活动需要以企业生产计划的制订为前提；制度基础、内部后勤和外部后勤是钢铁企业其他一切活动的基础条件；市场营销是钢铁企业产品推向市场的关键因素；人力资源活动会影响钢铁企业其他活动的实施效率；技术研究与开发则是钢铁企业拥有持续竞争力的前提条件。
二、构建钢铁企业价值链模型
钢铁企业价值链中的各项价值活动，通过直接因素或间接因素，形成了企业间竞争力的差异。钢铁企业现实竞争力产生于价值链的基础活动过程，持续竞争力产生于辅助活动之中。采购、内部后勤、生产操作对应成本控制因素，内部后勤、生产操作、外部后勤对应生产能力因素，市场营销对应营销能力因素；制度基础对应制度基础因素、资源维护对应资源储备因素，技术开发对应技术水平因素。在炼铁、炼钢的整个过程中，需要消耗铁矿石、煤炭等原材料，这些资源有限、分布不均衡而且大多开采困难，所以，钢铁企业的自然资源依赖性很强，同时，这些主要的原材料采购成本虚高、运输成本高。所以，应将采购纳入到基础活动中。根据钢铁企业所处的地理位置来看，钢铁企业在原材料采购、固定资产采购和销售等环节具有特殊性，这些价值活动直接决定企业产销活动是否能正常完成。故把以上活动纳入钢铁企业的辅助活动中。另一方面，虽然钢铁是建筑、机械等众多行业的生产原料，在产业链中占有相当重要的位置，但是服务本身对于钢铁企业来说并不是核心活动，但会影响产品的销售量，所以整合到到市场营销活动中。
结合钢铁企业价值链的上述特点，笔者对波特提出的价值链模型进行了修改，构建了钢铁企业价值链模型。
三、钢铁企业基本价值链模型分析
钢铁企业因为其特殊性，价值链与波特提出的基本价值链模型存在着一定的差异，主要表现在：（1）钢铁企业价值链主要包括采购、内部后勤、生产操作、外部后勤、市场营销五大基础活动和制度基础、资源、技术开发、人力资源四大辅助活动统统构成钢铁企业价值链。价值链上各活动相互制约、互相关联。（2）钢铁企业价值链中制度基础中增加了公司产权、法人治理等体制和制度方面的内容。这是因为中国钢铁企业的公司性质属于国有制、股份制、中外合资、合作、外资等多种所有制形式，具有一定的特殊性。同时，由于钢铁企业所处的地理位置及企业性质，这就要求其需要处理好与客户、政府之间的关系。这些资源将有助于钢铁企业的发展。（3）在钢铁企业价值链模型中采购活动成为基本活动，而不像在波特的价值链模型中是作为辅助活动的，这是由于钢铁企业对原材料的依赖性较高，采购活动顺利完成是保证其他基本活动顺利进行的条件。例如，在钢铁企业生产经营过程中，原材料采购环节非常重要，矿石和燃料成本占生产成本的50%以上，成为影响钢铁生产成本的关键因素之一。