一、现代企业制度与企业财务决策机制
在明确提出将建立现代企业制度作为改革的目标之前，我国国有企业的改革，先后经历了企业基金制度、利润留成和盈亏包干制度、两步利改税、承包经营责任制等几个阶段，它们的共同缺陷在于都是在传统国有产权构架不变的前提下让渡一部分经营权，而不是企业财产权结构的重组和产权制度的创新，即改革未深入触及企业制度的核心内容——产权制度。实践证明，这些改革要么难以实现“两权”真正分开，企业经营自主权不能得到充分发挥，无法有效地激励企业经营者的积极性，要么是企业所有者的所有权虚置，难以形成有效地监督、约束经营者的机制，使“内部人控制”现象失控，所有者权益遭受不应有的损失。
经过多年漫长艰难的改革探索，我们终于找到了解决问题的钥匙。党的十四届三中全会通过的《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，明确指出企业改革的目标是建立现代企业制度，其基本特征是“产权清晰，权责明确，政企公开，管理科学”。要建立现代企业制度，关键就是对企业的产权制度进行改革。
现代市场经济中的“两权分离”是财产权结构的一次重大调整和创新，是原来完整意义上的财产所有权结构的裂变，即裂变为两个方面的权利：一个是财产终级所有权，一个法人财产权。从而使产权主体由原来单一的原始产权主体变为原始的出资者和企业法人两个对等的法律主体。对国有企业来说，“两权分离”意味着在明确企业中的国有资产的所有权属于国家的前提下，使企业拥有包括国家在内的出资者投资形成的全部法人财产权，成为享有民事权利，承担民事责任的法人实体。经营权与所有权分离以后，应该如何安排财产所有权？如何将支配使用权、收益权、处置权在所有者、经营者之间划分与界定？如何使各种主体各使其职、各负其责、各得其益，从而一方面保障所有者的权益，另一方面又有效地激励和约束拥有财产实际支配使用权的经营者？这些问题的答案就是我们所说的现代企业制度或现代企业治理结构，其主要涉及三个方面的问题：企业控制权的配置和行使；对董事会、经理和职工的监控以及对他们工作绩效的评价；激励机制的设计和推行（1）。
在现代企业制度涉及的三个方面问题中，不同的控制权配置方式决定了不同的决策机制，它取决于对财产终级所有权和法人财产权权利的具体安排。在现实的公司中，这种制度安排或决策机制表现为股东大会、董事会、经理人员和监事会之间的权力的分配和相互制衡的关系，构成了所谓的公司或法人治理结构的核心内容。这种机制既表现为诸如《公司法》之类的通用的法律机制，也表现为公司章程、内部管理制度等各个公司相互不同的内部经营管理机制。激励机制和监督约束机制的设计和运行则是建立在一定的决策机制基础上的，没有一定的决策机制，任何激励机制和监督机制都将是空中楼阁。
目前，关于建立现代企业制度，许多人只是提建立健全企业的激励机制和监督与约束机制，而忽视了建立健全企业的决策机制这一前提。我们认为，这种提法值得研究。从本质上看，对企业高层经理人员控制权的激励约束机制首先是一种动态调整职业企业家控制权的决策机制，决策的内容是是否授予控制权、授予谁和授权后如何制约，决策的结果在很大程度上影响着高层经理的产生、高层经理的努力程度和行为。激励机制和监督与约束机制则是从这种决策机制中派生出来的，不能认为只要建立健全了激励机制和监督与约束机制，决策机制就没有必要存在了。事实上，决策机制是企业制度中最基本的内容，激励机制和监督与约束机制则是为了使决策机制更为有效地发挥作用而建立的。
与建立现代企业制度的改革一样，国有企业财务机制的改革，也不外乎财务决策机制、财务激励机制和财务监督约束机制三方面的改革内容。便对于年薪制、经营者持股计划、股票期权、会计委派制、财务总监制度等财务激励、财务监督约束机制已让我们耳熟能详，唯独对于国有企业应当如何进行财务决策的问题，相关的研究成果却不多，这种状况已经在一定程度上制约了国有企业财务机制的建设和改革。因此，对国有企业财务决策机制进行研究和改革，不仅是建立与现代企业制度相适应的国有企业财务机制的必经之路，而且对于深化国有企业财务机制的改革具有特别重要的现实意义。
二、财务决策机制的影响因素
任何决策都会有外部性，财务决策也不例外。财务决策机制不仅会直接影响财务决策的效率，而且会对企业各种财务主体之间的利益关系（或财务关系）产生影响。既然财务决策机制对各种财务主体的利益关系会产生影响，那么，各种财务主体对财务决策机制的安排就不会无动于衷，他们会为此而展开充分的博弈，从而达成一种关于财务决策机制的契约。因此，影响财务机制的因素不外乎两大方面，一是财务环境，它包括涉及多少财务主体、这些财务主体的既得利益关系怎样、这些主体参与决策的机会成本以及他们所在的企业文化和其他非正式制度环境因素等。二是各财务主体的谈判力。这里的谈判力可以理解为财务主体拥有的财务和知识。杨瑞龙、周业安指出，在缔结合约过程中的当事人是地位平等的，其行为是自愿的，但法律并不规定当事人谈判力必须平等，它造成了谈判过程中当事人之间的外在差异，而这一外在差异又会制约当事人的策略选择。具体来看，影响财务决策机制的因素主要有以下几个方面：
1.财务主体的类别、结构及层级关系
不同的财务主体有着不同的经济利益要求，因此，他们要求实现的财务目标是不一样的。决策目标不同意味着不同财务主体的决策评价标准不同，因此，财务主体的类别越多，不同类别财务主体的财务目标之间的差异越大，为在他们之间达成财务契约而需要的财务决策机制就会越复杂。
另外，每一个企业，不同类别的财务主体之间结合的具体方式可能有所不同，因而导致不同的企业具有不同组织结构和层级结构。虽然这种不同的组织结构和层次结构是企业过去财务决策机制的产物，但却是企业财务决策机制创新的基础。因此，每个企业在制订其财务决策机制时都必须考虑本企业组织结构和层级结构的现状，切忌不顾自己的实际情况，照搬其他企业的做法。
不同的组织和层次结构对财务决策机制的影响，主要是通过影响财务契约的内容和获取签订契约所需信息的方式及成本来影响财务决策机制。例如，对于职工占多数的董事会，其财务决策内容会更多地偏向涉及职工利益的决策事项。同样，高层经营者可能拥有战略决策方面的信息优势，而一个基层的财务主体就不具备这种优势。从提高决策效率和正确性的角度来看，好的决策机制应该是决策权配置与决策信息分配最大对应的机制。
2.企业文化
企业财务决策机制与文化也有密切的联系。文化中内容权力的分配以及人们的权力观念，这种权力观念直接影响企业财务决策机制的建立。一般情况是，在追求权利平等分配的小权力距文化背景下的国家，企业整体财务控制权集中而内部财务控制权安排较为分散，如英美国家等：而在权利不平等分配的大权力距文化背景下的国家，企业整体财务控制权分散而内部财务控制权安排较为集中，如日本、德国等。文化对财务决策机制的影响还体现在决策风格（是群体参与还是个人专断）以及决策者愿意承担的风险程度等方面。
中国企业由于受大权力距的传统家庭文化的影响，企业整体财务控制权较为分散，外部利益相关者特别是政府分享了较多的企业财务决策与控制权，在国有企业中这种现象更为普遍（李心合，2000）。与此同时，中国企业内部财务控制权的安排却是高度集中的，不仅在未进行公司制改造的企业中是这样，而且在公司制企业中这种现象也非常普遍。虽然大多数公司制企业都按公司法的要求建立了法人治理结构，但这种法人治理结构与规范的法人治理结构还有较大差距。“内部人控制”现象的存在，使得公司制企业的内部财务决策与控制权呈现出向经营管理者集中的倾向，董事长兼任总经理、董事兼任副总经理等做法更加剧了这种财务决策机制的集权程度。
3.财务环境
财务环境是另一个影响财务决策机制的重要因素，特别是对财务决策的程序、方法和决策信息的传递程序有直接的影响。
财务环境有一般财务环境和具体财务环境之分。具体财务环境对企业财务目标的实现有直接的影响，因此在财务决策中必须给予特别重视。每个财务主体的财务管理都是一个与具体财务环境相互作用、相互储存的系统，而且要随时关注其一般财务环境的潜在作用。良好的财务决策机制对财务环境的变化应当具有较强的适应能力。为此，必须具备迅速捕捉企业财务环境变化信息的能力，并能对这些信息正确地进行分析和判断，以及时调整企业的财务决策。
三、财务决策机制构造的基本方法
虽然对不同的决策问题，其财务决策机制的具体构造也会不同，但是任何一种决策机制实质上都是解决三个问题：（1）决策主体是谁？即由谁，是一个人，还是一个群体来作出决策。决策主体就是解决财务决策主体之间的配置问题。（2）决策客体是什么？即对特定的财务主体来说，其分工决策的具体决策问题是什么？是负责重大决策？还是负责一般决策？是负责一项决策还是全部？还是只负责该项决策的一部分？事实上，这是财务决策责任在财务主体之间的分配问题。前两个方面往往是结合在一起进行考虑的，解决的财务决策的分工问题。（3）如何决策？即在什么时候、以什么作为依据、采用什么方法进行决策。这实质上是财务决策的程序问题。
1.财务决策分工的基本方法
概括地看，以谁作为某项财务决策的决策主体，好像非常简单，当然是财务主体。但实际并非如此简单。一方面是由于每一个财务决策其实对所有财务主体的利益都会产生影响，只是影响的程度不同而已，但我们不可能让所有的财务主体直接参与每一项财务决策，因为那样的话，财务决策机制将会极其复杂，运行成本极其高昂，实际无法做到。另一方面的问题是：既然不可能让所有财务主体参与，那么问题就变成选择一类或几类财务主体作为特定决策的决策主体，但如何从众多的财务主体中作出选择正是难点所在。
一般来说，应当选择那些受该项决策的影响最大的财务主体充当决策主，因为这样的决策权配置能够使其外部性降低到最低限度，财务决策好坏的后果主要由决策者自己承担，因此，这种机制也是最大限度地实现权力、责任和利益关系在财务主体之间对应的机制。由于其产生的外部性较少，因此，其他财务主体对其进行激励和监督的动机和意义都不大，而对作为决策主体的财务主体来说，对自己进行激励和监督更无必要，因此，这种安排使财务激励和监督的成本降低到了最低限度。在所有权与经营权不分的企业中所有者自己做经营决策就属于这种情况。
但是，财务决策是一项高度复杂的工作，需要决策者有充分的能力和知识作后盾。在特定财务决策中其利益受到影响最大的财务主体不一定是最拥有适合该项决策所需能力和知识的主体，因此，把决策权分配给这样的财务主体对他们自身利益的保障来说并非是最好的的选择。可能存在的更好的选择是：把决策权交给另一个或一些在特定财务决策中利益受到影响不大的财务主体，甚至是根本不受影响的外部人士，只要他们拥有更多适合该项决策所需能力和知识。而那些受影响最大的财务主体为了减少财务决策外部性可能对其造成的损失，只需加大激励和监督的力度即可。这样一来，对这些受影响很大的财务主体来说，可以减少决策成本，而且带来比自己进行决策更大的利益，代价只是付出必要的激励和监督成本即可。只要付出的激励和监督成本不超过所增加的决策利益和减少的决策成本这和，这种决策权安排就是有效的，因而是可行的。现代企业中普遍采取所有权与经营权分离的形式，日常经营决策的权力授予给具有专业经营才能的企业家，而所有者只以企业家的经营决策进行必要的激励和监督，不再直接参与日常决策，就是上述决策分工安排的典范。
因此，财务决策分工的安排应当在以下两种方案中进行权衡：（1）由那些受该项决策影响最大的财务主体充当；（2）由那些虽然受该项决策影响不大但却拥有更多适合该项决策所需能力和知识的财务主体甚至根本不受影响的外部人士充当。权衡的标准主要是准确性、经济性和及时性。
2.财务决策程序构造的基本方法
财务决策程序的构造从某种意义上说，仍然是决策分工问题。只不过与前面探讨的决策分工有所不同，前面探讨的决策分工主要是决策事项在不同类别的财务主体之间的分配问题，而决策程序的构造则更多地是探讨同一决策事项的信息收集、方案拟定、方案评价和最终抉择等工作如何在同一类的财务主体之间进行分配的问题。虽然分工的内容有所不同，但是考虑问题的基本方法仍然是一样的。在财务决策程序的设计中，要特别重视信息收集和传递问题。信息的准确性、及时性直接决定了财务决策机制的准确性和及时性，信息取得的难易程度又是影响财务决策成本高低的重要因素。把最终决策权配置到最接近信息源的地方，显然是提高准确性和及时性、减少信息传递损耗和延误、降低决策成本的理想选择，这也是近年来失去组织管理体制变革的重要力量。
四、国有企业财务决策机制的构建
（一）国有企业财务管理的层次问题
国有企业的所有权属于国家，而由谁来代表国家具体行使对国有企业的所有权，并代表国家行使出资者的权力恰恰是国有资产管理体制改革中最为棘手的问题。国有资产管理体制从宏观上决策了国家作为所有者对国有企业管理的方式和层次，因此在构造国有企业财务机制时必须充分考虑国有资产管理体制的特点和要求。
针对我国国有企业数量众多的特点，经过一系列的改革和探索，我国国有资产管理体制初步形成了“国家所有、分级管理、授权经营、分工监督”的格局。国家和地方政府都设置了相应的机构专司国有资本金的管理工作（2）。这些专司国有资本金管理的机构代表了国家出资者的最高层次。在此基础上，按国有资本投资管理体制设立中央和地方各级国有资本投资公司、国有资本经营公司、国有控股公司等国有资本投资主体，由国有资本管理机构授权具体行使对国有企业的所有者管理职能，国有企业（包括国有独资企业、国有资本控股企业和国有资本参股企业）则依法享有独立的法人财产和自主经营权。
上述国有资产管理体制表明，在作为终级所有者的国家和国有企业的经营者之间存在着层层委托和的关系，委托一的链条长、层次多是国有企业管理的特点。与此相适应，国有企业财务管理也必然是多层次的，至少包括国有资本管理机构、国有资本投资主体和国有企业三个层面。在这三个层面的财务管理中，控股公司等国有资本投资主体处于特殊地位，一方面，其作为国有企业的出资者，是国有企业所有者财务的主体，要行使所有者财务管理的职能，其管理的对象是授权范围内每一个国有企业中的国有资本，并对其实行“一对一”的微观管理，其财务机制的建立和运行与相应的国有企业直接相关；另一方面，它又是以国有资本管理机构为主体的所有者财务中的客体，尽管目前控股公司等国有资本投资主体的资本金100%来源于国有资本管理机构，但控股公司出于资本运营的需要，也可以发行债券、对外借款、对所属企业提供担保甚至发行股票等财务活动，在这种情况下，控股公司所能运营的资金就不限于国有资本管理机构所投入的资本，而是其拥有法人财产权的全部资金。控股公司对这些资金的直接管理形成了以控股公司经营为财务主体的经营者财务，它与以国有资本管理机构为财务主体的所有者财务是不可等同看待的，前者属于经营者财务的范畴，而后者则属于所有者财务的范畴。
由此可见，准确地说，国有企业的财务管理至少可以分为四个层次，其中国家作为终极所有者对控股公司等国有资本投资主体的财务管理和这些国有资本投资主体根据授权以“出资者”身份对国有企业的财务管理都属于所有者财务，国有资本投资主体的经营者对其资本运营活动的财务管理和国有企业经营者所从事的财务管理则同属于经营者财务。对于国有企业财务管理的各个不同层次，都需要设计相适应的财务决策机制。
（二）国有控股公司层次财务决策机制的构建
1.构建国有控股公司层次财务决策机制的特殊性
国有控股公司作为国有资本管理机构授权的国有资本运营机构，对授权范围内的国有资本依法自主经营，以实现国有资本的优化配置和高效运营，保障国有资本的安全增值。作为一个特殊的法人实体，国有控股公司大多采取国有独资公司的组织形式，一般不设股东会，而是建立由董事会、监事会和经理层组成的公司领导体制。在经营内容上，国有控股公司主要是通过对外投资、联营合资、买卖股权、企业租赁以及对下属企业的合并、分立、资产重组等资本运营活动实现国有资本的优化配置，而所有这些决策对一般企业来说都属于重大财务决策，关系到企业的长期发展，理所应当由出资者来最终定夺。但对国有控股公司来说，这些决策又构成了其日常经营管理的主要内容，如果所有这些决策都要交由国有资本管理机构作出，则设立国有控股公司作为中间出资人就没有多大的意义了。设立国有控股公司的目的和其所处的特殊地位，要求国有控股公司对所属国有企业来说必须是一个真正的投资者，切实履行出资者的权力，要在所属企业的重大财务决策中发挥控制作用。但是，就国有控股公司与国有资本管理机构的关系来说，又不能简单地视为普通的子公司与母公司的关系，为了提高决策效率，发挥国有控股公司的决策优势，国有资本管理机构作为终级出资者的权力应更多地分配国有控股公司，使国有控股公司在整个国有资本的运营体系中处于决策中心的地位。
鉴于国有控股公司所处的特殊地位和其经营活动的特殊性，在设计国有控股公司层次的财务决策机制时必须处理好以下两个方面的关系：（1）国有资本管理机构参与国有控股公司依法自主经营之间的关系；（2）国有控股公司参与授权范围内国有企业重大财务决策与国有控股公司日常财务决策之间的关系。这两方面的关系问题，实质上都是出资者财务决策与经营者财务决策的关系问题，只不过前一种关系的出资者是国有资本管理机构，而后一种关系中的出资者则是国有控股公司。
2.国有控股公司层次财务决策机制的具体设计
关于国有控股公司层次财务决策机制，我们认为，在处理国有资本管理机构参与国有控股公司重大财务决策与国有控股公司依法自主经营之间的关系方面，就通过在国有控股公司中建立一个多方共同参与的董事会的方式来解决，使董事会成为国有控股公司的决策中心，依法自主作出财务决策，国有资本管理机构只能通过在国有控股公司董事会中委派代表的方式参与国有控股公司的重大财务决策，从而有效地避免国有资本管理机构对国有控股公司的不正当干预。同时，在处理国有控股公司参与授权范围内国有企业重大财务决策与国有控股公司日常财务决策之间的关系方面，应将内部财务决策与控制权适当在有关业务管理部门之间进行分配，避免出现内部财务决策的控制权高度集中在高层管理者的倾向。具体来说，在国有控股公司层次，可以建立国有控股公司董事会（或董事局、下同）、总裁（或经理，下同）和业务管理部门为决策主体的财务决策体系。董事会作为国有控股公司的决策中心，主要负责整个控股公司的财务战略决策和重大资本运营活动的决策，总裁则负责控股公司日常资本运营活动的决策以及根据法律或公司章程应由控股公司行使的对所属企业重大财务活动的决策权，各业务管理部门一方面参与控股公司本部日常财务决策，另一方面则对所属企业董事会的决策事项确定决策意见，并通过向所属企业委派的产权代表，行使所属企业董事会上的表决权。
国有控股公司董事会对国有资本管理机构负责，应当在公司的战略决策中发挥“领航人”的作用，行使财务战略制定的公司重大财务事项的决策权，包括：（1）制订公司的中、长期发展规划和重大项目的投资方案，报国有资本管理机构批准后实施；（2）制定公司年度财务预算方案、收益分配及亏损弥补方案，报国有资本管理机构批准后实施；（3）审议制订公司增减注册资本、发行债券和公司《章程》的修改方案，报国有资本管理机构批准后实施；（4）决定年度投资计划、年度国有资产运营计划、收益计划和审计工作计划；（5）决定收购、兼并其他企业和转让下属企业产权的方案；（6）决定公司年度借款总额，决定对下属企业的贷款年度担保总额度；（7）决策董事会向董事长、总裁和下属企业授权的事项，（8）决策公司总裁、副总裁及董事的报酬和支付方式；（9）决定设立相应的董事会工作机构，决定公司的基本管理制度等。国有资本管理机构除对上述前三类财务事项直接行使决定权外，其他财务事项都通过其委派到国有控股公司的产权代表（一般担任国有控股公司的董事长）行使表决权，因此对国有控股公司产权代表的委派、激励及考核等是国有资本管理机构的一项重要工作内容，这与其激励机制的设计有关。
由于董事会的决策关系到公司的长远发展，涉及到许多方面的利益，为了提高财务决策的科学化水平，董事会的人员构成应有广泛的代表性，其人员素质应与董事会的决策特点相适应，避免出现“董事不懂事”的现象，必要时，可以设立专门的财务决策咨询委员会，专门行使财务管理的决策咨询职能。董事会可考虑由以下方面的人员组成：国有资本管理机构代表（一般任董事长）、公司党委代表、公司经营班子代表、财务总监、法律顾问、员工代表、所属企业代表、社会专家。董事会采取集体决策方式，具体可采取会议审议和传阅审议两种形式。董事应对董事会的决议承担责任，但经证明在表决时表示异议并记载于会议纪要的，可以免除责任。董事会闭会期间，由董事长在董事会授权的范围内行使董事会的职权。
国有控股公司的总裁（或经理）对董事会负责，组织实施董事会决议，全面主持公司的日常经营管理工作，如果说董事会的决策主要是关于控股公司的整体战略部署的话，则总裁的决策内容主要是有关战略实施的决策，并更多的与所属企业直接相关。总裁主要行使以下职权：（1）组织实施董事会的决议，全面主持公司的日常运营和管理工作；（2）拟订公司中长期发展规划、年度运营计划和收益运用计划，公司年度财务预决算方案、弥补亏损方案；（3）拟订公司增加或减少注册资本和发行公司债券的建议方案；（4）拟订公司内部管理机构设置方案；（5）拟订公司的规章制度；（6）提请董事会聘任或解聘公司财务负责人；决定公司其他各职能部门负责人的任免；决定公司本部工作人员的聘用、薪酬、奖惩与辞退；（7）审定下属企业中长期发展规划、年度经营计划和重大投资等事项；（8）在董事会授权的额度内决定公司投资、贷款、对下属企业担保等事项，决定公司法人财产的处置和固定资产的购置，审批公司财务支出；（9）根据董事长授权，代表公司签署各种合同的协议；签发日常行政、业务等文件。总裁的财务决策一般通过召开总裁办公会议讨论决定，总裁办公会议应由公司总裁、副总裁、三总师、总裁助理等出席，必要时通知有关部门负责人列席。
与财务决策有密切关系的国有控股公司业务管理部门主要有计财部、企业管理部、资产经营部、投资发展部等，其在各自分工负责的范围内为总裁的决策提供决策信息和咨询，并负责受理所属企业重大财务活动的决策申请，对属于应由所属企业股东会决策的事项，将所属企业的申请和本部门的初审意见一同转交总裁，由总裁确定决策意见；对属于应由所属企业董事会决策的事项，由业务管理部门直接确定决策意见，并及时将决策意见以书面批复形式通知产权代表。
（三）国有企业层次财务决策机制的构建
国有企业层次财务决策机制的构建主要是处理好所有者财务职能和经营者财务职能的划分问题。按照现代企业制度，企业的所有者或者股东会应行使企业财务的最高权力，其财务权利主要是：决定长期经营方针和投资计划；决定企业清算、分立、合并等；选举或罢免董事会成员；决定公司税后利润分配和使用方案；批准企业财务预、决算；制定修订公司章程，包括其中有关公司财务管理的条款等。对于国有企业来说，这些财务权力应当由国有控股公司行使，因此与国有控股公司层次财务决策机制的设立紧密相连，具体实现方式已在前面述及。
关键词：事业单位；财务预算管理；监督机制；信息化
预算管理是财务工作中的一项重要组成内容，但是在实际工作开展中，却经常存在预算方案不合理、预算执行不到位等问题，没有发挥出应有的价值。构建财务预算管理体系，既顺应了改革趋势，同时又符合利益需求，具有可行性和必要性。事业单位一方面要明确预算管理体系框架的具体组成，另一方面还要从制度层面、人员方面，提供必要的保障措施，让财务预算管理体系尽快建立起来并发挥实际作用。
1事业单位构建财务预算管理体系的价值分析
1.1提高事业单位财务风险的防控能力
部分事业单位的财务人员，缺乏资金管控意识，没有详细的资金使用计划。开展一项工作时，经常会出现超预算的情况，给事业单位增加了财政负担，也间接地影响到其他工作的顺利开展。建立财务预算管理体系，其作用之一就是要实现预算编制、预算执行、预算调控的“一条龙”，真正帮助财务人员从各个环节、各种细节上，实现精细化管理，不浪费一分钱，在预算范围之内，将既定的工作高质量地完成，从而严格防控财务风险的发生。
1.2确保事业单位各项工作的顺利开展
近年来在事业单位的工作任务加重，并且对工作完成要求也更加严格。为了将上级安排的各项任务高质量地完成，需要进一步提升对预算管理的重视程度，通过合理分配资金、严格管控资金，真正把钱花在“刀刃”上。完善的预算管理体系，还能够在某种程度上发挥监督作用，通过反映预算执行情况，增强资金使用的透明度，形成一种无形的约束力，督促事业单位的工作人员，能够严格按照预算方案花费资金，避免了资金挪用、浪费、贪污等问题的发生，对事业单位廉政建设也有促进作用。
2现阶段事业单位财务预算管理工作存在的问题
2.1对预算管理的重视程度需要提升
由于经费来源的特殊性，长期以来事业单位对于预算编制与管理的重视程度不高。例如在岗位设置上，财务部门内没有专职负责预算管理、监督的人员，编制预算时由于缺乏明确的规范，或是业务能力不强，导致预算方案不够合理，后期执行起来也有一定的难度。还有的则是预算管理的各个模块之间没有形成密切的衔接，预算方案在执行过程中，没有根据事业单位工作变动、形势发展，灵活地进行调整，预算管理工作缺乏灵活性，这些问题的存在也极大地制约了财务预算管控的成效。
2.2预算编制的方式方法不科学
编制预算方案是做好预算管理的基础环节，也是决定后期工作开展质量的重要因素。预算编制具有复杂性、专业性的特点，对财务人员的业务素质有着极为严格的要求。但是在具体落实预算方案的编制任务时，由于没有提前展开调研，或是没有掌握科学的方法，导致预算方案的实用性不强。另外，预算方案中没有充分考虑一些不确定性因素的影响，在后期预算执行时一旦遇到突发状况，导致预算变得十分紧张，也不利于事业单位工作的顺利开展。
2.3缺乏配套的监督机制
如上文所说，既定的预算方案可能会在执行过程中因为遇到意外情况而导致实用性、参考性受到影响。除了要求财务人员能够密切关注各项工作动态，加强预算管理，灵活调整方案外，更为重要的是引进监督机制，确保能够做到第一时间响应，提出针对性解决对策，保证预算管理工作的平稳推进。现阶段面临的问题是，很多事业单位并没有设立专门的监督机制，也没有安排独立的监督人员。因为缺少了监督，预算管理中存在的问题难以及时发现。
2.4财务预算的后期执行效果不理想
预算执行不到位，控制不严格，除了会影响到事业单位后续其他工作的开展外，还容易损害单位的形象，导致社会公信力降低。导致事业单位预算执行不理想的原因有多种，例如，财务人员的规划、控制能力不足，不能结合工作需要实现资金合理分配。有些工作上预算不足，导致工作无法保质保量开展；而另外一些工作，则预算过多，造成了资金浪费。预算管理人员的思维过于固化，缺乏灵活性，不能根据形势发展及时进行调控，也会影响预算执行效果。
3事业单位财务预算管理体系的组成
3.1预算编制模块
首先，制定活动项目中的经济指标，尤其是项目管理库的建立和资金使用的细则，只有这样才能遏制一些收入与支出不相符的状况，同时，对事业单位中每一笔开销都进行核对，最好每天、每个月、每个季度进行一次对账，对出现问题的资金进行核对，确保财政支出处于平衡的状态。其次，要增大财务预算编制的弹性，通过适当增加预算，以便于应对后期事业单位工作开展中可能存在的突发事情或应急工作，保证事业单位工作的连续性开展。这样不会使事业单位财务面临较大压力，也可有效避免年终财务预算的频繁追加。
3.2预算调控模块
该模块主要分为三个流程，按照流程顺序可以依次完成调控任务：首先，财务人员要进行预算分析，综合对比既定的预算方案，以及事业单位当前或下一步的工作计划，观察预算是否充足，以及预算方案与实际情况之间的差异。如果预算不足，或是两者差异较大，就需要进行调整。其次，重新编制预算调整方案，然后由事业单位的预算管理小组进行集中讨论，一致同意后将拟调整方案提交给上一级的财政主管部门。申请通过后，调整并实施新的预算方案。最后，事业单位将执行最新的预算方案，确保当前及下一阶段工作顺利开展。
3.3预算监督模块
根据监督主体的不同，可以分为内部监督和外部监督两种模式。为了体现公开性，在内部监督的基础上，要重点引进外部力量做好财务预算监督工作。内部监督就是要在事业单位内部，成立专门的机构或小组，负责定期检查或不定期地抽查各部门的预算管理开展情况。内部监督是一项长效性、连续性的工作。而外部监督则是通过对外公示预算信息，或是接受相关部门监督的方式，避免“灯下黑”的情况。事业单位首先要将批准的预算进行细分，落实到各部门和个人，并严格按照预算目标进行执行。在预算执行过程中，由客观因素造成的必须要增加支出或减少收入的情况，应及时进行调整。对资金的用途与效益要进行详细的考评，确保事业单位的财务预算管理能够具备较强的执行力度。
3.4预算考评模块
预算考评的作用主要体现在两个方面：其一是量化反映预算管理工作开展情况，并且在一定程度上表明预算管理中存在的问题，例如预算执行不力、预算监督缺位等；其二是发挥一定的督促作用，明确下一步整改和优化的方向，推动财务预算管理的持续向更好地方向发展。预算考评模块的核心内容主要包括建立预算考核制度和实施预算激励两项。完善预算考核机制，推动财务预算管理考核的规范化、公正化；实施预算激励机制，将考核结果与个人工作绩效相结合，进一步深化财务预算管理体系的运用成效。要真正将考核与激励工作落实下去，才能让财务人员从思想及行动上都重视财务预算管理。
4事业单位构建财务预算管理体系的保障措施
4.1完善财务预算管理制度
当前事业单位深化改革对财务预算管理提出了更高的要求。但是以往的工作经验表明，预算管理经常会受到诸多因素的干扰，出现预算超支、资金浪费的情况并不少见。为了降低甚至是杜绝此类情况，要求事业单位必须将完善财务预算管理制度摆在优先位置，以制度规范指导预算管理工作落实，以及预算管理体系建设。例如，在新的制度中，应重点强调关于预算管理责任的问题，一旦出现预算执行不力、预算超支等情况，需要追究相关人员的责任。这样就可以真正重视起预算工作，在持续深化预算管理价值发挥的前提下，为预算管理体系的构建与实施提供了制度保障。
4.2重视财务队伍在职培训
无论是前期的预算编制，中期的预算调控，还是后期的预算考评，最终都需要由一支专业的财务队伍来负责。考虑到工作要求、标准都发生了变化，财务人员的业务素质和工作方法也必须与时俱进。事业单位应当基于新形势下的工作开展需求，以及本单位在职财务人员在工作上存在的欠缺，制订针对性的培训方案，通过定期做好培训、教育，让财务人员从思想上提升对预算管理的重视，从行动上增强预算管理的胜任力。只有财务人员的综合素质和职业素养得到全面提升，才能在构建预算管理体系中提出自己的意见、发挥自己的价值，让财务预算管理体系真正为本单位预算严格控制、资金高效利用提供保障。
4.3提升财务预算信息化水平
信息技术的发展极大程度上推进了财务预算工作效率与质量的提升。例如，近年来事业单位不断增加投入建立起了完善的信息管理系统，无论是在办公还是财务管理上，都发挥了巨大优势。因此，通过搭建信息化平台，支持预算管理体系的运行，既具有可行性，同时有存在必要性。建立与财务预算管理相适应的信息化系统，加强事业单位各个部门之间的信息交流，财务人员只需要通过计算机，就可以动态地掌握各部门、各工作的预算落实情况。一旦发现有资金异常变动，信息系统就会自动提示，这样就方便财务人员及时分析问题，对照预算方案调整资金分配，既可以预防超预算的情况，同时即便是存在预算超支，也可以及时发现、及时控制。
5结语
近年来事业单位在财务预算管控上加强了重视，提出了更高要求。为了让事业单位各项公共服务工作都能够按部就班地开展，就必须顺应形势积极构建预算管理体系。该体系中包含了预算编制、执行、调控等多项内容，财务人员可以借助于该体系，实现本单位有限财务资金的最大化利用，为各项工作开展提供物质保障。事业单位的领导人员，一方面要高瞻远瞩，正确认识构建财务预算管理体系的必要性，另一方面又要给予支持，尽快将这一体系建立起来，并做好人员培训、制度建设等一系列保障措施，在推进事业单位持续改革中提供支持。
参考文献
[1]李清双.浅析行政事业单位财务预算管理所存在的问题及对策[J].河北农机,2017(12).
[2]李翠萍.浅议如何加强行政事业单位财务预算管理[J].财经界(学术版),2016(15).
[3]王明龙.优化行政事业单位财务预算管理的建议[J].中国商论,2016(29).
[4]裴桂英.如何构建事业单位财务预算管理体系[J].现代经济信息,2018(16).
[5]张翀,王海东.事业单位财务预算管理体系构建研究[J].北方经贸,2015(4).
关键词：
近年来，国际、国内财务环境不断变化，财经政策不断更新，财务工作新的变革不断。一些新的管理手段（例如ERP系统和财务管控系统）逐渐被更多的企业采用，尤其是在大型集团企业。在新形势下，集团企业如何加强对分、子公司财务工作的管理和监控，成为摆在各企业面前的新问题。建立分、子公司常规化财务评价体系可以较好的解决这个问题。体系的建立能够实现以下目的：1）规范分、子公司财务工作，形成一体化财务流程，对财务工作质量及水平进行衡量；2）增强横向可比性，形成良性竞争机制；3）为企业内部控制管理提供蓝本式手册，便于稽核工作的开展；4）实现常态化与个性化的财务监控模式，进而实现财务实时监管。
一、常规化财务评价体系的基本思路
将对分、子公司的财务评价体系分为两大部分，一是典型体系，一是个性体系。典型体系主要用于日常常规化的财务管理运用，侧重于对组织架构，制度建设等宏观化管理方面的评价。个性体系主要用于专项财务管理，侧重于就某一方面的财务工作进行深入评价。
典型体系需编制典型方案，有固定的条款、框架以及打分标准，以固化的管理为依据，进行常态化统一化的评价。个性体系则根据实际需要，针对问题专门设计方案。方案的主体包括评价内容、评价条款、政策依据、打分标准、评价责任人等内容。
两种体系经现场运用后，均会形成统一的财务评价报告，针对评价结果进行总结，提出问题督促改正。从而实现对财务管理事项的多层次、多界面、点面结合的监督。
二、常规化评价体系的具体做法
评价常规化体系的运用主要分为三个步骤：一是方案选用，二是
现场评价，三是评价结果。
1、方案选用：方案的选用是整个体系的初始与基础，方案的确定决定了评价的公正性、真实性、可靠性。
按照集团公司财务管理要求，典型方案的使用一般每年大规模使用1-2次，用于年度财务稽核工作，主要针对财务基础工作和日常财务工作进行考核和评价。
个性方案的使用为不定期，针对具体财务检查、审计工作的要求，随需求进行设计运用。无论哪方面的财务管理工作提出需要，都能根据具体要求进行设计使用。在个性方案设计过程中，关键点在于评价条款的设计，一是要有政策依据，二是要紧密贴合实际需求，三是操作性可评价性强，四是管理重点突出，便于评价结果的运用。该体系的优点在于相关部门可以成为个性方案中的需求提出者，按专业部门的需要，设计个性方案，提出检查重点，加强协同化管理能力。
2、现场评价：方案的现场使用，一般由专业财务人员或相关部室的协同责任人，按方案设计的条款与打分标准，利用现场详查、抽查，相关人员询问，调账检查等多种方式，对应条款进行打分，并出具相应的检查记录。
3、评价结果及运用：根据现场资料，对财务事项进行评价，评价内容应包括以下几方面：一是各分、子公司排名打分情况，二是针对各分、子公司管理情况提出的问题，三是针对问题提出的整改建议，四是提出考核方案，五是提出对现有管理缺陷的制度建设建议。根据评价结果，进行分类运用，运用的几个重要步骤包括：被查企业整改、典型案例储备、考评使用、年度财务工作质量评价运用、专业制度建设。
评价形成的检查结果与意见，有以下几方面的运用渠道：一是，根据实际情况进行内部公示或公开公示；二是，将考核结果违规纪录根据轻重，结合审计、监察的建议，提出处理方案；三是，属于绩效管理范筹的内容，移交集团公司人力资源部门进行考核；四是，就管理性问题督促各责任企业进行整改，并限期回访；五是，对各类案例进行收集，进一步修定典型方案。
该体系的关键点在于运用，体系的实用性主要反映在实际财务管理中的作用，对现有各单位管理水平进行正确评价，促使各单位进行对比，找出不足与差距，以标杆单位为榜样，改进管理，提高水平，形成良好的竞争氛围与激励机制。同时，根据典型案例发现的情况，进一步做好制度建设，防患堵漏，为财务工作提供良好的制度保障。
三、集团公司各部门在体系中的主要职责分工
（一）财务部
1、负责针对具体情况设计体系方案，根据财务工作需要或其他专业部门的具体要求，选择使用典型方案还是个性方案。并对个性方案的条款进行详细方案设计。
2、按选定方案与相关部门协同实施，按“体系”设计的内容与标准对被查单位进行评价。采用调账检查、现场审计以及相关部门巡查等方式，对约定条款逐项进行评定。
3、形成评价结果，并负责对外公布评价情况，督促责任单位整改，同时提请绩效管理部门按评价结果进行考评。
（二）其他相关部门
随着财务管理的深化，财务的专业化、专门化、协作化特点更为明确。因此，其他相关部门成为财务管理工作的重要管理责任人，起到强有力的协同作用。提出检查需求与侧重要求，供财务部门进行个性化方案设计。
1、与财务部门协同运作，推进既定方案的实施，参与评价与考核。
2、运用考评结果，对各被检企业进行监管，为评价结果的实际运用提供实用性保障，促进各专业管理状况的改进，提高专业化管理水平，提升各部门间协同管理能力。
（三）人力资源调配
该体系为财务的专业管理体系，可由财务部以及各相关部门根据需要临时组建检查队伍，不需要额外增加组织机构，可根据需要调配各部门业务骨干进行实施。
典型方案主要由财务部组织实施，针对常规化的财务工作进行检查、评价，调配各单位财务业务骨干组成临时检查队伍，或根据需要汇同审计部、监察部专业人员组织实施。
个性方案则根据检查重点，各相关协同部门配备专业人员与财务部该个案方面的专业管理人员共同形成临时性组织，确保个性方案的实施。
总体来讲，该体系不会增加人力资源压力，依靠现有的组织架构，根据需要临时组建工作组织，为方案的顺利运行提供人力资源保障。
四、常规化评价体系运用范例
某集团公司在2009年的财务稽核工作、专项检查工作中采用了该体系的方案设计方法，运用条款式评价管理方式，对下属分公司财务管理工作进行评价，并有侧重地规定重点检查方面，规定打分（评价）标准，对分公司的财务工作进行考评，考评结果予以公示，一是要求责任部门整改；二是对管理薄弱环节制定专门的规章制度予以规范；三是评价结果用于当年财务工作考评的重要参考。
（一）2009年财务稽查方案
1、方案设计：2009年财务稽查的重点是对2008年的财务工作情况进行全面盘点。方案设计在典型方案的基础上，侧重进行了个性方案设计，增加大量与现实工作有关的评价内容。
2、现场评价：
1）成立由财务部签头，各专业部门人员组成的稽核工作小组，形成临时组织架构，对该项工作提供必要的组织保障。
2）根据各专业部门，以及财务管理的需要，按预设方案开展稽核工作，采用调账检查、现场抽查、现场普查，经办人员了解等多种方式，按条款逐项考评。
3）确定专门人员收集各现场检查人员针对条款的评价情况，作为总结性报告的基础资料。同时，现场给予当事基层单位进行业务性指导，促进其进行管理改进。
3、结果运用：
1）根据现场检查评价的记录，以公开的方式对各分、子公司的管理工作进行了打分排位，形成专题财务稽查报告，督促各分公司按报告提出的问题逐一进行整改，并限期回访。
2）对存在较严重问题的分、子公司，于检查当期将考核报告交绩效管理部门兑现考核。同时，在年度终了各公司的财务工作考评时，用作重要的评价依据，并在年度财务工作总结会时予以公示。
3）在检查过程中，发现制度方面的部分缺陷，当年对资金管理方面增加了关于大额资金审批流程方面的制度，强化对各分公司资金使用的监管，取得了较好的效果。
（二）总体评价结果
2009年某集团公司针对分、子公司2008年财务工作情况，采用该体系进行典型评价与个性评价相结合的财务考评方式，对分公司的年度财务工作情况进行打分，在总体评分环节采用了典型方案与个性方案各占50％的评分方式，根据当年的多次稽核情况进行了打分排位。
根据总得分情况，对分、子公司当年的财务工作进行了排位，并据此将得分最高的分公司评为集团公司优秀财务管理先进单位，同时对得分较低的分公司提请人力资源管理部门进行考核，并据此对该公司的负责人在年度考评时给予了适当的评价。