对于如今所有行业来说，一个具有规范性、竞争性和更加经济的关键市场正发生着戏剧性的变化。由于多数企业正尽最大可能去减少成本开支，所以他们面临着业务增长和内部透明度的严峻压力。正因为如此，企业需要也在寻找技术方面的支持来帮助他们实现利润最大化。
为管理并监控业务绩效而设计的绩效管理软件可以帮助企业实现利润最大化。但是一些传统的绩效管理执行方法(主要集中在绩效方法论),而不是作为一种突破绩效的机制。这是因为这些传统的执行方法过多集中在绩效管理，忽略了方法和手段。
多数企业存在的问题在于企业战略和日常营运活动的断层问题。战略，目标，资源和风险往往只停留在执行层进行讨论，但是日常运营活动和绩效方法论不能对此进行衔接，企业可以测评绩效但却做不到管理绩效。
要做到突破性绩效的关键在于把绩效方法落实成企业战略管理。这并不是仅仅关于绩效方法学说，而是关于如何把绩效方法学说和战略目标，企业运营方案，资源和风险整合起来。而这并不是一项微不足道的工作，它能够体现一个企业所采取的最重要的项目管理能力。这一工作不是仅靠桌面上工具，类似与Excel或者PowerPoint可以来完成的，同时，ERP系统，计划工具和商务智能也并不能实现完整衔接问题。所以这就需要一套完整的系统来管理企业绩效。
绩效考核是人事决策的'重要依据。近年来，为了找寻更科学、有效、客观、公正的考核方法，业内人士进行了诸多艰苦的探索。然而，由于绩效的多因、多维、动态等特点及考核者的情感等因素，考核难以取得令人满意的效果。审视当前绩效考核的成败得失，建立科学的绩效管理体系是克服绩效考核弊端的根本出路，是绩效考核的生命线。
(一)确定考核指标
考核指标一般分为3个层次：一是考核项目，如工作业绩、工作态度、工作能力等;二是项目内容，如反映业绩的数量、进度等;三是项目内容的要素，如反映质量结果的要求、遵守规程的程度等。指标是考核的对象是绩效考核的基础。考核指标设定的是否合理、完善，直接影响到整个绩效考核的成与败。确定考核指标一般有关键绩效指标法(KPI)、平衡计分卡法、360度考核指标等方法。在实际应用中，往往是几种方法结合使用，才能制定出合理、完善的考核指标体系。
(二)制定考核标准
考核标准是指标的量化，是对指标属性做出量的定义。考核一般是以“5、4、3、2、1”分数或“优、良、中、下、劣”表示结果。考核的标准包括：事实和岗位要求比较产生的差异标准和考核内容组合的权重分数标准，前者一般为一项工作或事项质量完成程度的评价，后者一般为以各组成要素加权后的总分数的高低。
(三)确定考核者
考核者一般是被考核者的直接领导，也可能是相关部门、同事、下属、客户等。在确定考核者阶段，最重要的是要明确：考核者对被考核者的考核内容一定要了解清楚;考核者只对被考核者的事实进行确认并不进行评价。
(四)制定考核表，培训考核者
考核表一般分为两种：事实确认表和考核记分表。前者是对被考核者表现的事实的客观
一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标(keyPerformanceIndicator，KPI)每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。
二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点(或部门)的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。
三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。
四、要能反映价值链各节点(部门)之间的关系，注重相互间的利益相关性。
五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。
六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。
七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。