浩瀚公司是广东汕头一家生产工艺品及小礼品的民营企业，在老板陈耿春的管理下，公司业务蒸蒸日上。短短五年时间，浩瀚公司已经在业界小有名气。
随着企业的成长，陈耿春开始感觉竞争压力增大，在工艺品行业中，由于竞争激烈，利润不断趋薄，加上大量的新竞争对手不断进入，整个行业的竞争态势已成白热化——为了公司的发展，陈耿春开始考虑通过向上下游整合，或者与实力强大的企业建立战略联盟的方式，实现竞争的突围。在过去几年时间中，培辉集团一直是浩瀚公司最大的客户之一，双方合作关系良好。培辉集团业务范围广泛，旗下既有多家大型连锁超市，又有专营进出口的外贸公司。这些年来，浩瀚公司正是靠着培辉集团数量巨大的订单赖以生存发展。同时，培辉集团资金实力雄厚，具有一定政府背景，陈耿春一直考虑着如何能够巩固与培辉集团的关系，让自己的公司傍上这棵大树一起成长。
令陈耿春欣喜的是，培辉集团正在进行企业战略转型，拟圈定几家有良好关系、同时有一定实力的供应商作为某一种产品种类的专属供应商，并与之建立战略联盟合作关系，专攻省外及海外市场，浩瀚公司正是其中目标对象之一。
经过艰苦的谈判、考察、研究，陈耿春以极大的毅力与坚定的决心赢得了培辉管理层的认可，双方签署了战略合作协议，浩瀚公司成为培辉集团在工艺品、小礼品方面的惟一供应商。除了负责按订单供应货品之外，浩瀚公司更主要还必须根据市场的发展趋势、客户需求的变化，每月提交最新产品开发计划、生产计划以供培辉集团管理层参考决策——可以说，培辉集团与浩瀚公司等供应商建立战略联盟关系的最主要目的，正是看中供应商们对某一行业发展趋势的准确把握，利用他们对客户需求心量的深刻了解以及快速的生产能力与市场反应能力，发挥彼此长处，真正达到强强合作的目的，而这，也是陈耿春苦心积虑要追求的企业经营策略之一，但他没有考虑到的是，由于双方企业运营风格的差异化、话语权力的不同，为这一次貌似完美的合作埋下阴影。
客户意志：被客户牵着鼻子走
在签订合作协议之后，浩瀚公司调整了公司的运营策略，并投入全部的精力以配合培辉集团的需求。
在开始半年时间中，一切都按着既定的目标前进。但慢慢的，许多潜在的问题开始浮出水面。陈耿春发现，自己公司的运作正在受到一种前所未有的无形阻力，这种阻力并不是来自竞争对手，而是自己的客户——培辉集团。
作为一个从市场一线爬摸滚打上来的民营企业领导者，陈耿春知道在竞争态势瞬息万变的时代，企业对市场的反应速度是决定企业是否能赢得竞争优势的关键。所以，在公司的管理运作上，陈耿春的管理哲学就是四个字：速度致胜。
但是，陈耿春一向赖以自豪的管理哲学在正在受到培辉集团的制约。按照原先双方合作所签订的协议，培辉集团在某种程度上介入到浩瀚公司的运作中，浩瀚公司必须定期提交最新市场发展计划，向培辉集团的相关对口部门汇报、批示，最后才确定生产目标。
培辉集团虽然是一家独立经营的市场化企业，但由于企业有很强的政府背景，所以培辉集团无论是企业管理体制、办事风格、内部运作流程，都打上了很深的官僚烙印，不仅信息传递缓慢，而且权力高度集中，各个部门的负责人并没有直接的决定权力，几乎大小事都要报由总经理审批，这对一个拥有几千名员工的大企业来说，似乎是一件不可思议的事情——陈耿春这时才发现，自己原先对培辉集团的了解远远不够，原先只看到培辉集团的实力与知名度，而全未想到过对方在内部运作上，与自己企业是如此大之差距。
虽然如此，陈耿春仍对浩瀚公司与培辉集团建立的战略联盟关系的发展前景充满信心，对培辉集团这个大客户的信任与支持更是感激不尽，正是抱着这种心态，他尽责尽力、并雷厉风行推进各项管理体制与营销措施，希望能让公司取得更快的发展。可是，来自培辉集团的阻力却经常让浩瀚公司无所适从——令陈耿春恼火的是，他们向培辉集团汇报上去的生产计划与创新性的方案，却经常在对方的市场部、营销企划部、总裁办之间“公文旅行”，各个部门都想对插一手，可哪个部门又不想负起决策的责任。同时，部门与部门之间缓慢的决断速度延误了市场机会。浩瀚公司提交的生产、研制方案经过“长途旅行”之后，已是一个多月的事情了，市场的情况早已发生了变化，再出色的方案也成了明日黄花。
双方建立战略联盟关系一年时间来，不仅彼此的业务发展远未达到原先预定的目标，而且培辉集团内部对浩瀚公司更是产生异议和误解，同时，浩瀚公司内部人员由于工作处处受制于培辉集团这个大客户，使工作决策拖不而决，市场反应缓慢，完全被客户牵着鼻子走，严重影响了士气。陈耿春知道，一场看不见的危机正在袭来，是时候该改变了。
客户管理四招扭转局面
医治企业与医治病人一样，要药到病除，最重要的就是找出病源。陈耿春清楚地知道，浩瀚公司目前出现的问题就出在于培辉集团的沟通管理上。
从管理的职能上讲，浩瀚公司与培辉集团的市场部、营销企划部、总裁办这三个部门之间联系最为密切，浩瀚公司的许多生产计划与市场策略都必须由分别呈交这个三部门。由于培辉集团内部信息传递缓慢，浩瀚公司提交的方案往往要经过很长的时间才能被培辉管理层所看到，并且这三个部门有互相推诿与制擎的现象，这对浩瀚公司的运作造成非常不利的影响。
为了结束这种被客户牵着鼻子走的被动局面，经过慎重的考虑，陈耿春决定采取四项客户管理措施，改变双方的合作方式——
1、强化与客户对口部门的内部沟通。
由于培辉集团的市场部、营销企划部与总裁办三个部门开会与浩瀚公司关系最密切，三个部门负责人的态度与支持力度，对浩瀚公司的运作非常关键。为了加强与这三个部门的关系，陈耿春一改以往那种有事才找对方的方式，而是命令公司相关负责人员每个月固定与上述三个部门召开一次工作汇报会，需要对方审批的文件与方案当场呈交讨论，避免公文旅行的被动局面。
同时，除了工作权限以外，陈耿春更是鼓励并授权公司属下，多与客户以上三个部门的人员进行联络，利用一切机会与之加强联谊关系，促进良好私人关系的形成，使客户够更加支持浩瀚公司的工作。
2、加强与客户最高领导层的交流。
由于权力的高度集中，培辉集团的管理层才是对浩瀚公司的策略执行最具决定性意义关键。所以，加强对培辉管理层的公关，赢得他们的认可，对浩瀚公司发展的重要性是不必言喻的。由陈耿春带队的浩瀚公司管理层，以汇报工作为名，平均每二个月定期拜会培辉集团的最高管理层，将工作的进展向对方汇报，并以书面的形式提交培辉集团领导层，让他们对浩瀚公司的最新生产、发展计划有清楚的了解。由于这种常规性的有效沟通交流，培辉集团领导层对浩瀚公司的工作计划与市场策略有了更明确的了解，在审批方案时，也更加容易做出决定。
3、以战略规划推动客户工作
作为惟一的供应商及战略合作伙伴，浩瀚公司的战略发展规划对培辉集团的工作无疑有也相关的影响。为了双方能够更加良好地合作，浩瀚公司重金聘请了知名咨询公司为其制定了相关战略发展规划，这份战略发展规划既考虑到浩瀚公司所在行业的发展趋势，更将浩瀚公司与培辉集团的合作关系也考虑进去。
浩瀚公司根据这份战略规划，再配合公司实际，形成了一份更加详细的发展战略计划书，并列明推进的时间，正式提交给培辉集团管理层，使客户方能够对浩瀚公司的整年发展计划有全盘了解。浩瀚公司此后在每个策略执行前一个月或半个月提前通告培辉集团，培辉集团管理层由于预先知道了生产计划，所以大大省节了沟通与回馈时间成本，为浩瀚公司赢得了宝贵的时间。
4、加强客户的危机感，强化企业与客户的互利关系
培辉集团由于具有很强企业背景以及实力，所以一直以为企业能够安枕无虑，缺乏危机意识，这也使得他们对市场反应不够迅捷，这种经营风格对浩瀚公司的工作开展是一大不利因素。为了改变这种情况，陈耿春专门组织内部专门人员搜集行业竞争情报，并在此基础上进行相关行业研究，每月提交一份竞争情报分析与策略建议给培辉集团，既提醒培辉管理层的危机意识，也暗示培辉与浩瀚的合作对加强培辉竞争力的优势所在。不负陈耿春的苦心，这份竞争情报的分析让培辉集团领导层了解了市场发展并非如自己设想那样风平浪静，市场的危机四伏触动了他们，而富有建设性的策略建议更令他们对陈耿春欣赏不已，也看到与浩瀚公司合作的真正优势何在。一份竞争情报分析报告大大拉近了浩瀚公司与培辉集团之间的距离。
在陈耿春的努力下，加上客户管理措施的到位得力，浩瀚公司与培辉集团之间的合作摩擦大大减少，这使得浩瀚公司可以完全放开手脚去实施自己的市场计划，而不是处处受制于客户意志，浩瀚公司与培辉集团都获得了巨大的市场回报。
后记：如何制衡客户的权力干扰
在一个越来越强调互动合作的商业社会中，企业不仅要应对竞争对手、政府、供应商、媒体等诸多外部团体，更要考虑到如何面对不断膨胀的客户话语权力——客户无论大小，只要处于买方社会，市场就会自动赋予客户制衡企业的某种权力。客户的购买需求、客户的偏好、客户的购买习惯往往左右着企业的生产运营管理。而作为企业的大客户，更加具有与企业平等对话、甚至直接命令企业的霸权，如何处理客户的权力干扰，对于企业的独立运作来说，是一道难题。
我这次竞聘的是招聘规划处经理一职，此职位需要良好的综合素质：敏锐的洞察力、专业的知识以及丰富的社会阅历，我知道自己在很多方面还有差距。但进入公司以后我在工作岗位上学中做、做中学，不断加强学习、磨练意志、逐渐成熟使我有信心竞争此岗位。
首先自我介绍一下，我叫，今年25岁，年7月毕业于安徽工业大学财务管理专业，并于同月进入公司。经历了军训、车间实习后我分配到阜阳福润人事科。通过四个月的基层岗位工作我被调至集团人力资源中心招聘处担任招聘专员至今。现在主要负责专业技术人才招聘、校园招聘以及招聘数据整理分析工作。
我对招聘规划处经理岗位的理解如下：
1、各类人才面试题库的建立；
2、负责集团公司年度招聘计划的制定、实施与总结；
3、招聘案例的收集与编撰。
4、负责集团公司总部及下属公司招聘计划的管理与考评；
5、负责集团公司中高级人才的招聘与管理；
6、负责集团公司管理、技能人才测评体系的管理与运行；
同时我认为作为招聘经理必须是一个温文尔雅、博学多才、办事干练的人。
如果作为招聘规划处经理，我将从以下几个方面开展工作，有不到之处请各位领导、同仁指正为谢：
首先：加强行业管理：
深入各子(分)公司、各部门，与直线经理和人事专员沟通交流，了解岗位了解部门，及时发现问题解决问题。加强对子(分)公司、以及销售系统等部门招聘工作的管理、考评、指导和帮扶。充分发挥我集团全国一体化的产业布局优势，整合各子(分)公司人事科力量，进行全国性的人才选拔；
其次：制定切实可行的招聘计划：
紧紧围绕集团发展战略、针对集团未来人才计划111、124工程，结合人才梯队现状，加强规划职能，制定出涵盖整个集团各部门、各子(分)公司的总体招聘计划。保证计划的完整性、可行性，并细分成各个项目，比如：高级管理人才招聘项目、在建工程人才招聘项目、校园招聘项目等等由专人负责，并将时间节点分解细致；
最后：完善人才引入机制：
1、另外加大人才报到后的持续关注，与干部管理处、用人部门衔接好，做好部门和新进人才双方的桥梁，关注人才的发展。
2、招聘渠道的进一步挖掘：如电视、报纸、网站等媒体招聘，选择实力雄厚的中介公司和猎头组织进行合作，以建立合理的人才梯队和创造多元的组织文化；
关键词：企业集团财务；分层分权；管理
企业集团与集团公司作为我国大型企业中的主要组织形式，对于推动我国国民经济的快速发展具有十分重要的作用。企业集团及其集团公司在我国仅仅存在了15年。各个不同的企业集团在具体的实践过程中设置组织管理机构、运用不同的管理方法和模式，但是企业集团在管理理论和管理体制方面还存在一些问题，例如对企业集团和集团公司的财务管理在理论研究和实际操作方面还比较混淆。本文通过对企业集团的组织机构和管理层次职权的划分和以集团公司为核心的财务分层分权管理进行详细的分析。
一、企业集团的组织机构和管理层次职权的划分
由于企业集团在我国的发展时间较短，其管理理论和管理模式还不够健全完善，相关的法律没有对企业集团的组织机构设置进行规范。目前，我国的企业集团管理层次主要分为四个层次，分别是成员大会、理事会、集团公司以及成员企业，各个不同的管理层次拥有不同的管理职权。
1.企业集团成员大会
成员大会主要由集团企业的全体成员组成，是企业集团中的最高组织机构。建设企业集团的目的是为了集中资源，对资源进行优化配置，将专业化和协作化的优势发挥出来，实现规模化的协作经营，进而提高企业集团的市场竞争力和经济效益。
2.企业集团理事会
理事会主要由理事组成，其对集团成员大会进行负责，具有开展成员大会会议、报告工作、执行成员大会决议等职权。对理事会进行的表决，主要运用一人一票制。
3.集团公司
企业集团的理事会主要依托集团公司进行管理，集团公司主要根据集团章程规范和理事会进行授权，主要对集团理事会进行负责。另外，由于集团公司是集团成员企业的母公司，执行投资企业的职权。
4.成员企业
成员企业是企业集团的基层单位，要依据集团章程和制度作为行为规范，对成员大会和理事会进行决议，并接受企业集团组织机构的安排。
二、以集团公司为核心的财务分层分权管理
1.以集团公司为核心的财务分层分权管理的框架结构
通过对企业集团的组织机构与管理层次划分进行了解后，构建出以企业集团成员大会、企业集团理事会、集团公司及财务部、企业集团财务公司、全资子公司、控股子公司、参股子公司等等其它成员子公司组成的以集团公司为核心的财务分层分权管理的框架结构，其中，子公司和参股公司等成员，自身可以是具有独立性的法人企业，也可以是以企业成员为中心的二级企业集团。
2.以集团公司为核心的财务分层分权管理
（1）集团成员大会。集团成员大会主要代表全体集团企业，在企业集团财务中是最高的管理层次。其具有选择集团财务管理人员的权利，例如对集团理事会的事理和理事长进行选举。依据成员大会制定的集团生产经营发展规划、战略和经营方针，能够确定企业集团财务的发展规划和战略，并对集团企业的财务改革方案进行批准，监督集团企业的财务管理情况等。总之，成员大会是企业集团财务的决策、管理和监督机构。
（2）集团理事会。集团理事在全体成员的委托下管理集团财务。理事会具有制定集团内部财务制度、确定集团财务发展规划、战略、财务改革方案、制定集团企业财务发展计划、投资、筹资计划、年度资金使用计划以及监督集团财务的运作和管理情况等权利。理事会主要作为企业集团财务的监督、决策机构，不具有指挥、管理操作的权利。不需要将其设置为日常管理机构，也不需要在其下面设置职能管理部门。
（3）集团公司。集团公司作为企业集团的重要成员，是属于企业集团财务管理层次，集团章程与集团理事会对其进行授权。集团公司根据集团理事会制定的集团财务发展规划、投资、筹资计划以及年度资金使用计划，对集团的投资方案、筹资方案以及企业集团年度资金使用情况进行确定。此外，还对集团理事会的相关财务决议进行组织实施，对集团内部的日常财务管理工作进行主持。此外，成员大会和理事会组织机构均以集团公司作为依托，其涉及到的财务战略、方案、制度、计划等均由集团公司进行拟定、起草，将集团公司的财务管理方针、思想、政策以及目的进行反映。
（4）成员企业。集团的成员企业作为企业集团财务管理的基层单位，在企业集团规范章程和制度规定的范围内，根据集团理事会的决议和集团公司的协调安排，并结合企业自身的制度，对集团企业的年度筹资、投资方案对集团企业年度资金的使用计划和进度安排进行组织实施。成员企业作为独立的法人单位，在涉及到企业投资、筹资和财务预算方面，根据公司法的相关规定和本集团企业的实际情况，在集团企业的股东大会和董事会的安排、批准下加强对集团企业财务的管理。
三、结语
总而言之，本文通过对企业集团的组织机构和管理层次职权的划分和以集团公司为核心的财务分层分权管理进行详细的分析，旨在能够充分的将企业集团财务中的核心管理作用发挥出来。
参考文献：
集团公司财务经理需要综合账务处理能力，熟悉国家财务法规、税法、金融政策，熟悉银行、税务等方面的工作，了解企业内部业务、工作流程;以下是小编精心收集整理的集团公司财务经理职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。
集团公司财务经理职责
1.日常监督财务制度的执行，根据需要优化公司财务管理制度;
2.负责公司日常经营活动中的财务监督工作，指导、检查各部门财务管理工作，负责对费用、成本、往来、资金的监控与管理;
3.审核公司财务报表、合并报表并进行财务分析;
4.收集国家有关宏观政策、税务政策，组织各项纳税筹划工作，制订公司年度纳税计划，跟踪、负责纳税事务协调，并指导团队执行到位，安排各项税费的申报事宜;
5.与税务、银行等相关部门及会计师事务所等相关中介机构的工作联系及组织协调;
6.统筹安排公司财务资质的办理和更新等相关事宜;
7.积极了解新的会计政策和操作指导，及时对财务工作作出相应调整，遵守会计准则;
8.领导安排的其他事情。
集团公司财务经理职责
1.负责财务部的全面工作，健全和完善该部门的组织架构和人员配置，建立财务管理制度，熟练掌握财务软件应用管理。
2.全面负责公司预算管理、资金管理、财务部审计和统计、会计核算和结算支付。
3.合理制订公司财务目标和财务工作计划，根据公司战略和规划进行预算控制，降低公费运齊成本。
集团公司财务经理职责
1、独立负责本部门工作，给下级成员提供指导或支持，并监督他们的日常活动;
2、执行、协调财务稽核、审计、会计工作;
目前，大连港正从传统的装卸港向现代物流港转变。集团已经成为集疏运条件优良、设备设施配套齐全、服务功能完善的现代化综合性港口。
2003年，党中央、国务院实施了东北地区等老工业基地的振兴战略，大连港积极响应国家、辽宁省和大连市的号召，提出要把大连建成东北亚重要的国际航运中心。从2002年起大连港进入了新一轮港口基础设施建设的高潮期，预计到2010年港口建设改造的总投资将达300亿元，重点建设“六大中心”（国际油品及液体化工品分拨中心；集装箱转运中心；粮食转运中心；杂货及煤炭转运中心；专业汽车及客滚旅游中心；散矿分拨中心）、“三大基地”（临港产业基地；综合物流和临港加工基地；客运滚装基地）以及“四大系统”（海上中转系统；高速公路集疏运网络系统；铁路集疏运网络系统；数字物流口岸系统）。
大连港集团始终坚持与时代同进步，与客户共发展。全方位、多功能、现代化国际大港正在向大连港人招手。这除了得益于“经营国际化、服务物流化、管理数字化”的发展战略、“胸怀大海，港容天下”的企业精神、集团领导班子的坚强领导及所有大连港人的共同努力以外，也得益于集团财务当家人――张凤阁总会计师的精心理财，默默耕耘。
张凤阁担任集团公司总会计师期间，正值大连港集团体制变动最为频繁的时期，港口建设投资规模达到以前各期的总和，集团整体及所属辅助、后勤业务相继改制，集团港口核心业务在资源及业务各方面全面整合，集团公司重组部分优良资产在香港成功上市，而这一切都离不开财务管理工作者的加倍付出和财务管理工作的改革创新。
为深入了解大连港集团公司的财务创新之路，总结其财务管理模式和经验，日前，笔者走访了张凤阁总会计师。初见张凤阁，他给笔者留下了深刻印象。他朴实、低调、儒雅、思路清晰。谈笑间将自己对港口企业的财务管理、对企业治理的心得体会向笔者进行了全面阐述。
创新财务管理体制，强化财务管理手段
张凤阁首先介绍了自他上任以来，为适应公司改革发展的需要，在积极推进财务管理体制变革以及充分发挥财务管理手段等方面的做法：
第一，适应集团公司体制改革和管理工作需要，建立新型计划财务管理体制，强化计划财务管理监督职能
为实现集团公司关于“从生产经营为主向资本运营为主，从直接管理向间接管理”转变的总体战略思想，从2003年8月起，撤销了原有的大连港财务处和计划处建制，统一职能，成立计划财务部，负责集团公司全面预算管理、投融资管理以及会计核算管理，对集团公司所属各分公司、全资子公司实行垂直财务业务工作指导和稽查、投融资体制统筹管理等行政控制管理制度，对控股子公司实行预算管理引导等间接财务控制管理体制。同时，在集团公司董事会下设集团公司预算管理委员会、财务审计委员会，负责对集团公司计划财务部有关专业职能的监督管理。由此建立了集团公司财务管理的双层监督和控制管理机制。
第二，强化财务管理手段，满足企业管理的需要
一是制定四年任期财务指标，推进集团公司经济任期目标责任制。从2002年起，计划财务系统根据集团公司长期发展战略及规划，与集团公司所属各分公司签订了四年“任期目标责任制”，确定了各单位四年任期财务指标，以定量的方式明确了所属分公司经营者对本单位生产经营和国有资产保值增值的责任，规避了基层单位经营成果“一年一议”、前后脱节的弊端以及经营者在经营上的短期效益行为，并根据集团公司体制和管理工作需要，制定了各单位的相关财务管理政策。
二是实施全面预算管理，强化预算监督、调控职能。预算管理是规范企业内部管理工作的有效管理方法，集团公司新的体制运行后，在内部推行了全面预算管理工作。通过制定预算管理制度，确定预算编制原则，健全了预算管理体制，明确了预算编制程序、方法、分工、执行以及调整、监督检查和评价考核等，使预算管理工作制度化、规范化，预算管理有章可循、有法可依。通过实行全面预算管理，进一步规范了企业管理行为，健全和完善了内部约束机制，经营效果和管理水平得到了进一步提高。
三是加强成本控制，深化内部经济核算工作。集团制定了极为详尽的主要货种单位成本测算制度和效益评价体系，将各单位的成本支出进行分解，确定了各项变动成本费用定额，并按照装卸货种和责任部门分别建立起不同的责任会计管理和考核体系，还相应地建立了单机、单船成本核算等配套管理体系。通过内部成本控制以及差异分析能力的不断提高，主要货种单位测算结果日趋合理，使用价值得到进一步体现，单位装卸成本逐年大幅下降。成本控制水平的提高，不但为集团公司财务管理工作奠定了良好基础，而且还为业务部门组织生产、实施价格战略提供了决策依据。
四是加强应收账款清欠管理，加快资金周转。多年来，集团财务部门在应收账款清欠管理方面，密切与业务部门配合与协作，通过完事清欠制度，落实清欠责任，采取各种措施，积极组织清欠。目前应收账款已从1998年末高峰时的1.8亿元下降到2005年末的7000多万元，增加了经营活动的现金流入，经营资金的周转速度得到了提高。
五是加快财会信息化建设。大连港财务信息化工作启动于1989年，经过多年的快速发展，现已形成了庞大的财务管理数据资源整合体系。在财务系统内部，已经在全集团100多家分公司、子公司中统一了财务管理软件版本和财务管理数据标准，并建立了集团公司财务管理网络平台系统，形成整个集团财务系统的数据传送、业务处理、查询和控制中心，达到了集团公司内部银行货币资金结算、内部转账结算的即时处理和传递，集团公司内部凭证共享信息的即时收发，合并报表管理和预算制定及控制的网络化实施，财务管理工作的网上办公，实现了集团公司资金流、信息流的业务同步。在本系统及集团资源整合层面，工作重点已扩展到计划统计管理领域，开发了计划统计与生产经营系统的数据接口程序，初步实现了生产经营数据与计划统计的数据共享，使计划财务信息化工作内容趋于全面。同时，计划财务系统已经实现了与生产业务计费系统的数据传送，还即将形成与人力资源管理、技术工程管理系统的数据衔接。目前，计划财务信息系统已成为集团公司资源计划系统四大核心支柱之一。
规范会计核算，提升理财水平
统筹规范集团公司会计核算工作是提高集团公司整体会计核算水平的必然要求。对这点，张凤阁向笔者做了介绍：
第一，强化会计基础工作规范，全面落实国家各项财经法规
大连港集团通过前几年的会计基础工作达标升级、落实会计基础工作规范检查等工作，财务管理和会计核算达到了一个较高的标准，并持之以恒地保持了下来。集团还按照管理体制的变化、集团化管理和市场经济的要求，不断修订和完善各项内部管理制度，健全财务内控机制，强化监督职能，规范会计凭证摘要用语。在国家停止会计工作达标升级活动后，大连港财会工作继续开展内部升级活动，使财会工作标准和管理质量上升到更高水平。
在全面落实国家财经法规方面，对每项新出台的制度都要组织广大财会人员和相关人员培训学习，全面贯彻落实。按照制度要求和企业管理需要，建立财会工作职责和会计人员岗位责任制，健全各项内部规章制度，使财会工作规范化、制度化。2003年末，通过市财政审批，大连港开始执行新的《企业会计制度》，进一步促进了财会工作质量水平的提高，2004年修订并颁发了《大连港集团财务管理制度》、《大连港集团会计制度》，并在两项制度的框架下，建立健全了各项内部管理制度和办法。
第二，规范集团公司会计核算工作，推行新企业会计制度
由于集团公司所属单位众多，涉及行业广泛，同时既有中外合资公司、股份制公司，又有国有企业，因此，在企业执行新会计准则制度以前，集团公司所属各单位分别执行的是不同行业的会计制度。而不同行业的会计制度在会计确认标准上又存在较大差异，因此，同一业务在集团公司不同单位的会计处理并不相同，导致内部交易业务不同步，内部往来、现金流量和损益数据不相符，从而影响了集团公司合并会计报表的真实和完整。为改变集团公司会计核算口径不一的问题，集团公司从2003年起，开始统一执行新企业会计制度，并根据新企业会计制度的规定和大连港的经营实际，于2004年制定和下发了大连港统一会计制度，为集团公司所属各单位的会计核算界定出了统一标准。2006年2月，财政部又了新会计准则体系，大连港股份将于2007年1月1日起，大连港集团将于2008年1月1日起，统一实行这套新体系。
第三，建立集团合并报表网络化编报体系
为适应企业集团化发展，大连港集团公司从2003年起开始应用计算机网络技术，实施集团合并会计报表的网络化编报。在合并会计报表编报工作中，集团公司所属单位可以通过光缆、拨号上网等方式，在对集团内部关联交易账务处理的同时，实现网上关联账务信息的即时传递、即时对账和自动抵销，并且在集团所属各单位通过网络上报年度及月度报表后，集团总部能够自动实行报表的汇总、内部抵销以及合并工作。集团公司合并报表网络化编报体系的实施，使大连港集团会计核算工作的效率和质量得到进一步提高。
第四，建立集团公司三级报表核算体系，健全集团公司财务管理数据基础
为与集团公司存在的汇总报表范围（所属分公司）、合并纳税报表范围（统一交纳所得税单位）、合并会计报表范围（所属控股公司）三级财务管理体系相适应，集团公司分别建立起三级报表管理体系，同时在凭证制作时，兼顾三种报表管理体系的要求，从而为集团公司开展主业分析、税收筹划以及集团总体财务控制提供了数据基础。
加强投资融资管理，提高资本运营效益
随着集团公司的持续发展和快速扩张，投融资规模及资本运营力度必然不断加大，“从生产经营向资本运营转变”成为了企业发展的客观要求。张凤阁强调要做到以下几点：
第一，加强港口经营发展的投融资工作，保障生产和建设的资金供应
一是建立对集团公司项目投资管理的有效监控体系，提高集团公司项目投资管理的决策和执行水平。为建设东北亚国际航运中心，大连港将在未来几年间投资200多亿元，进行大规模的港口建设，如此大规模的港口建设必然要求与其相适应的投融资管理体系。因此，为提高集团公司项目投资管理水平，集团公司计划财务系统制定并下发了《集团公司资本性投资项目管理制度》，健全了项目投资管理体系。为强化对项目投资的管理，集团公司计划财务系统首先通过财务预算对项目投资进行总体控制，在预算制定环节采取了投资决策审批、综合平衡、资金挂钩的管理方式。在预算执行环节，严格按照工程可行性研究及初步设计所批复建设规模、投资规模执行，非经批准或授权，项目实施部门或单位不得自行调整和修改方案、改变投资预算；其次，集团公司计划财务系统建立项目投资法人制度。属于集团公司负责投资的项目，严格根据项目投资决策所依据的可行性研究确定的自有资金比例向投资项目使用单位注入自有资金，其余信贷资金由投资项目使用单位自行承担资金成本，负责偿还，体现出“谁投资，谁受益，谁承担风险”的原则，将投资项目使用单位的切身利益与项目投资管理紧紧联系起来；再次，集团公司计划财务系统还建立了科学的投资项目评价与指标考核体系，加强项目投资财务管理控制。同时，在项目投资建设资金支付方面，初步实行项目使用单位与项目建设单位双签制度。经过各种综合调控措施，基本上达到了项目投资管理的科学化。
二是认真研究筹资策略，降低筹措资金成本，确保集团重点建设项目资金的使用。在大连港实施新一轮大规模投资港口基础设施建设的过程中，集团公司有限的自有资金难以满足大规模建设的投资需求，绝大部分建设资金需要通过银行贷款解决。为确保大连港重点项目建设的资金使用，大连港集团必须在用足、用活企业资金的前提下，采取各种措施，积极筹措建设资金。同时认真研究筹资策略，把握好贷款规模和进款时间，降低筹资成本。因此，集团公司计划财务系统积极创造条件，落实资金计划，确定项目贷款意向，并全面掌握建设项目施工进度，根据工程资金需求情况，合理安排贷款时间和规模，以充分利用银行贷款政策，努力降低集团筹资成本，有效地保证生产和建设的资金供应。同时，集团公司还充分运用银行商业结算方式，缓解筹资压力。从2002年开始与中国银行开展商业汇票结算业务，以后又增加了与招商银行等金融单位的商业汇票结算业务，每年使用商业汇票结算工程款都在1.6亿元以上；对经营中收到的银行承兑汇票业务实行背书转让，每年转让资金都在5000万元以上。通过开展商业承兑汇票业务和承兑汇票背书转让，减缓了集团公司当期资金压力，每年可为集团节省资金成本700万元以上。
三是优化集团负债结构，实施债务风险管理，化解偿债风险。近几年来，集团公司不断加大港口基础设施投资，而在企业自有资金十分有限的前提下，银行贷款成为企业的主要融资渠道。因此，企业的债务管理成为企业财务管理的工作重点。为加强企业的债务管理，优化集团负债结构，首先，集团公司在融资过程中，根据集团债务构成情况，按照贷款时间与用途，认真分析还款计划，尽量减少流动资金借款，提高集团公司的速动比率，改善集团公司的负债结构。其次，集团公司利用金融衍生工具产品，化解集团公司外债偿债风险。2004年，集团公司计划财务部抓住全球贷款利率普遍下调，美元利率达到历史低位的有利时机，利用国内银行外汇资金充裕，融资成本低的有利条件，对集团公司世行贷款美元置换工作进行专题研究，并提出三种美元置换方案提交给总经理办公会和董事会审议，集团公司采用了混合贷款方案置换大窑湾一期世行贷款项目。通过这一美元贷款置换，规避了美元利率变动的风险，为集团公司节省利息支出约760万元。
四是组织工程项目资金分析，做好投资项目资金测算工作。随着集团财务管理工作的不断细化和深化，在加强集团资金管理，尤其是工程项目资金管理方面，公司将工作重点放在计划任务书的审查、合同协议会审、项目资金立项、过程管理等工作上，确保建设项目方案合理、投资准确、项目实施顺利进行，加强对工程施工过程的监督与控制。为使集团有关领导全面了解、及时掌握集团工程建设进度、资金能力、资金需求与运用等情况，集团公司计划财务部按季度组织工程项目资金分析，对集团工程资金使用情况进行全面分析预测，对工程项目计划执行情况、概算执行情况、集团债务情况、还本付息情况，资金需求和偿债能力等情况进行分析，找出问题，提出建议，为集团领导决策及有关管理部门掌握情况，制定相关政策提供信息。
第二，加大资本运营力度，提高国有资产影响力和运营效益
一是加强集团资产产权管理，推进集团内部企业改制。根据集团管理和内部企业改制要求，对集团资产实施有效管理。首先在确保资产性能状况完好的同时，加强国有资产产权证管理工作，促进了各单位国有资产产权管理意识的提高。其次在内部企业改制过程中，组织对改制企业资产的普查工作，摸清改制企业的底细，合理界定参与企业改制资产和剥离资产的管理工作，保证改制资产的价值保全和企业改制工作的顺利进行。再则，加强对撤销企业的资产管理工作，及时组织资产评估、债权债务处理等工作，及时收回变现资产，保证资产及价值的完整。
二是加大资本运营力度，提高投资效益。按照大连港集团“从生产经营向资本运营转变”的经营理念，几年来，大连港注重与大型船公司、货主企业的合资合作，以稳定客户、吸引投资，实现强强联合，互惠互利。在参与集团公司资本运营管理方面，主要通过加强经营资产、投资资产的运营管理工作，促进资本运营效益的不断提高。特别是集团公司还整合优质资产于2005年11月16日组建了大连港股份有限公司，并于2006年4月28日在香港联交所成功挂牌上市，筹集资金达到24.7亿港元，使大连港集团资本运营工作达到了新的高峰。
三是加强长期投资管理，定期进行投资收益分析及预测。集团公司组建后，长期投资管理工作愈显重要，为进一步加强集团公司长期投资管理工作，财务部门对集团公司投资关系进行重新理顺，加强对出资资产的跟踪管理工作，及时掌握集团投资资产和被投资企业的资产运营状况，按季度进行长期投资分析及收益预测，监督、反馈各被投资单位投资收益的分配情况，及时收回投资收益。并对本年各被投资企业的经营前景、投资收益进行了预测，为集团公司较好地把握本年投资收益水平提供依据，促进了被投资企业经营效益的增长，提高了国有资本的辐射力和影响力。
实施财务委派制，打造创新型队伍
张凤阁告诉笔者，财务管理诸要素中，人是最活跃的因素，因此，强化对分、子公司财务负责人的管理，以及打造一支学习型、创新型的财会团队就显得尤为重要。他进一步指出：
第一，实施财务委派制度，强化财务管理工作的服务与监督职能
为加强对集团公司所属各单位的财务服务与监督职能，集团公司财务系统从1998年起，就对集团公司所属各分公司、二级全资子公司实行了财务负责人委派制度，从2004年起又对集团公司参股子公司实行了财务委派和推荐制度。财务负责人委派和推荐制度的核心内容包括：委派和推荐的财务负责人实行有偿使用，并逐步实行职业化的管理原则，委派财务负责人的人事和工资关系与被委派单位相脱钩，由集团公司财务委派中心统一管理和发放；财务委派负责人实行四年任期制，任期结束后实行岗位异地交流和轮换；对财务委派负责人由所在单位和委派中心实行双重考核，并实行末位淘汰制度；对推荐财务负责人实行绩效考核及警示制度；对财务负责人实行重大事项报告制度等内容。通过实施财务负责人委派和推荐制度，使集团公司所属各单位的财务监督工作得到了强化，由于具有一定的独立性，财务负责人在参与各单位的经营决策时，能够将本单位的利益与集团公司整体利益进行统筹考虑；由于存在双重考核、末位淘汰及绩效警示等制度，财务委派负责人对所在单位的服务积极性也得到了明显提高。
第二，加强财会队伍建设，促进财务管理水平和人员素质的提高
一是建立会计人员信息档案，加强会计人员专业化管理职能。为适应集团公司计划财务系统人员统筹管理的需要，集团公司计划财会系统利用信息化网络建立了财会人员信息档案，将全集团财务会计人员年龄结构、文化层次、专业技术、工作调动等情况进行了信息化动态管理，为财务系统选拔、培养人才以及有针对性地进行业务培训提供了基础信息支持。
二是满足集团公司管理体制需要，加快财务后备人才培养。随着集团公司体制改革、人员分流等工作的开展以及集团公司股权投资领域的不断扩大，集团公司现有财务管理人员的结构性矛盾越来越突出，具体表现在：财务负责人年龄两极分化，有丰富经验的主管会计人员缺乏，财务队伍建设出现断层。为消除上述矛盾，集团公司有针对性地实行了两极财务骨干人员队伍建设。通过建立集团公司委派负责人后备干部队伍、实行优秀人员交流挂岗锻炼、财务负责人竞聘上岗、加强集团公司财务业务骨干培养等方式，建立起科学的优秀财务人员选拔机制。
三是组织人员后续教育培训，不断提高管理人员素质水平。集团公司计划财务系统根据计划财务各岗位管理工作情况，有针对性地组织岗位培训和继续教育工作，并且每年都制订详细的员工培训计划和预算。培训方式灵活多样，既有聘请优秀专家学者对全集团财务人员进行的财务管理新知识、会计制度新准则等知识普及型培训、对集团公司财务后备干部的技能性培训、对集团公司财务负责人的业务培训，又有选送各级财务管理人员参加交通部、大连市等有关部门组织的外部培训以及实施员工的学历教育培训。同时，为提高培训工作效果，集团公司计划财务系统还下发了《大连港财务人员专业技术考核办法》、《大连港财会专业技术职务聘任管理暂行办法》等规章制度，制定了各种后续教育考核管理制度。
四是创造良好学术氛围，提高财务人员创新能力。为提高集团公司财务人员的创新能力，集团公司计划财务系统每年都举办各种学术活动，其中包括：组织优秀论文评选、交流、汇集出版；进行合理化建议的征集；实施调研课题的推广；加强现代化成果的研究等等。同时，为强化学术氛围，集团公司将各种科技成果的取得与财务人员年度工作考核有机结合起来，取得了良好的效果。良好的学术氛围，使集团公司财务管理人员的创新意识得到明显的提高，近年来，大连港计划财务系统制度建设突飞猛进，这与有关人员勇于创新是难以分开的。
财务人生，与时俱进
张凤阁表示，“诚信理财”是他一直遵循的财务管理理念，无论是从事一般的会计工作，还是领导工作，客观公正、实事求是、把握政策、坚持原则，始终是必须做到、做好的。谈到如何做好总会计师工作，张凤阁结合自身体会，从知识、能力两个方面进行了阐述。
他指出，在知识方面首先要有扎实的专业理论、业务知识及相关相近知识；其次要有全面的政策、法规、制度等相关知识；再要有领导者应知应会的领导艺术等相关知识。在能力方面：一是理解把握政策、法规的能力；二是分析、总结，处理解决实际事务的能力；三是正确处理坚持原则与“灵活变通”关系的能力；四是组织领导能力；五是沟通协调能力；六是主动性与创新性结合的能力；七是参与决策的管理能力。
张凤阁自1972年参加工作以来，从普通工人做起，半路学习，于1976年投身财会事业一直至今，他的职业生涯可以用“财务人生”来描述。30年来，从普通会计、科长、处长到总会计师，一步一个脚印，逐步成长为国有大型企业集团的财务掌舵人，人生的每一个拐点，他都能从容应对。如今的张凤阁，集企业管理者的胸怀大局、财务工作者的严谨细致于一身，是一位既能当主角，又能当配角，既能夯基础，又能创新路的优秀财务管理工作者。
当笔者带着感动和敬仰之情结束这次采访之旅时，眼前浮现出一片无际的海面，大连港――这艘国际航运中心的旗舰正在扬帆远航。