杜丽敏是中国山姆会员店的元老，见证了“山姆”18年来在国内的成长，这对夫妇正是当年的第一批会员之一。沃尔玛中国山姆会员店总部位于深圳市福田区，也是中国第一家山姆会员店的地标。时代更迭，当年长满杂草的地方如今已是城市中心地带，而这家山姆会员店从2008年起连续6年成为沃尔玛全球1万多家门店的销售冠军，年销售额超过3亿美元（约为人民币20亿元），最高纪录一天的销售额就超过千万元，而国内一个大卖场一般年销售也就3亿元左右。
近年来受到市场环境等因素影响，一些商超开始关店，日前胖东来折戟更是让零售业风声鹤唳。然而，山姆会员店却逆势而上，迎来了开店的春天：2013年开设第10家店，计划在2-3年内再开7家，而2010年之前山姆会员店只开了4家店。
随着大卖场业态趋于饱和，中国城镇化进程、中产阶层发展以及居民可支配收入增加，是否意味着精而美的会员店才能赢得更多消费者的时代已经到来？“近年来国内经济快速发展，为山姆会员店带来了机遇。当前国内零售业面临着新一轮洗牌，但谁也洗不了山姆会员店这样的模式，因为我们拥有中高端消费群体，他们对生活品质有着稳定的需求。山姆会员店是沃尔玛全球非常成功的业务模式之一，也是沃尔玛在中国未来发展的主力业态之一。”杜丽敏说。
沃尔玛是一家很有耐心的企业。它有足够的实力和时间，培育一个市场，只要它认为这个市场有未来。在过去长达14年的蛰伏期，山姆会员店一直在培养消费者。目前山姆会员店在全国拥有130多万会员，每年续卡率都保持在70%以上。那么，山姆会员店的黏性从何而来？
高性价比的价值回馈
杜丽敏永远忘不了18年前到山姆会员店出任现金办主管的第一天。“我们是在开业前半年开始推广，所有管理层都去市场。简直不敢想象，连宣传单都没有，公司让我拿着一张纸跟别人说‘我们要开的是一家美国的会员店，要交150块的会费’。我自己对于‘山姆’的概念都仅停留在美国教练告诉我的。”
不得不说深圳是一块热土，就像杜丽敏当年仅凭从美国回来的亲戚的一句话，向沃尔玛投了简历一般，山姆会员店正式开业前已经拿到了300万的会员卡收入，在18年前的深圳算得上是个奇迹。
山姆会员店能够让消费者心甘情愿为150元的会费买单，在于其持续为会员带来高性价比的价值回馈，核心秘诀是：单品策略。为覆盖更多进门消费的顾客，一般大卖场的单品数量为2-3万种，以满足更多人的需求，而山姆会员店单品数量一直控制在4000-5000种，以“二八原则”采购商品——仅为会员提供最受他们欢迎的有限单品。
以矿泉水为例，一般大卖场可能有几十个SKU，而山姆会员店只有12种。商场每增加一个单品，都要经过“采购、配送、收货、上架”等流程，产生一定的物流、人工和运营成本，因此将单品总数控制在一定的范围内，可以控制成本，降低销售价格。
山姆会员店的商品定价比其他卖场平均低8%左右。比如奔富葡萄酒售价为499.8元。而确保低价的手段是缩短供应链，山姆会员店包括进口商品在内的所有商品尽可能直接采购，即便是无法厂家直供的商品也尽量从全国最大的一级经销商进货。另外，山姆会员店会和厂家、供应商基地联合购买，即使仍由经销商供货，经销商也只收取物流费用。对于畅销商品，山姆会员店则以货柜的形式买断，保证价格优势。
进入山姆会员店就像进入一个巨大的仓库，标准楼高为9米，商品按品类整齐地摆成一列，统一高度的蓝底白字货架标识牌格外醒目。山姆会员店销售的商品多为大而简单的复合包装，包括特别定制的包装。
山姆会员店部分商品采用带板陈列，成箱的商品整齐码放在规格为1×1.2米的标准木制托盘上。根据澳大利亚、美国等国外零售行业的经验，通过带板运输可使综合物流成本比散装运输下降近40%，再加上商品从配送中心运到商场后，打开外包装直接用叉车摆放到地面上即可销售，省去了员工拆装、上货、补货的繁琐流程，运营成本进一步降低。
整个会员店看不到花哨的摆设，也没有耀眼的灯光，连堆头也是简单地陈列在空的地方，山姆会员店依靠性价比最高的商品，简单、便利的陈列吸引会员。这对采购团队提出了很大的挑战。然而一旦选对商品，一个单品每天卖出一卡板不是问题。山姆会员店与国内其他卖场最大的差异主要是为会员提供经过精挑细选的高品质商品，其中不乏是独家销售或进口商品，比如来自全球一些主要产地的水果、巧克力，以及一些尚未大规模进入中国市场的国际知名洗护用品。
“零售就是冲动购买，我们要想办法让消费者冲动购买，想办法让他们不断到店里看看，所以我们的采购不断寻找新商品，让他们有新鲜感。寻宝就是其中的一个方法。”杜丽敏说，山姆会员店会不定期上架让会员惊叹的商品，例如，84英寸索尼超高清液晶电视，分辨率达到了4K，是目前市场上屏幕最大的一款家用型电视；售价仅为三四百块的Levi's基本款牛仔裤……所以会员养成了一两个星期过来逛逛的习惯。
山姆会员店庞大的会员体系也吸引了其他商家关注。在有山姆会员店的城市，不少商家为持山姆会员卡的消费者提供优惠价格和优质服务，包括汽车美容、电影、餐饮等行业，形成了特有的“山姆”商圈文化，从另外一个维度提高了会员权益。山姆会员店每半年推出会员权益手册，把能为会员提供更多优惠和服务的商家罗列在册，方便会员查看消费。
深挖会员数据，推出特色单品
“这里的山姆店为什么不卖船？”在苏州山姆会员店开业当天，一位在当地生活的美国人说，“苏州到处都有河，你们为什么不因地制宜卖船呢？”山姆会员店的高层很快将这一建议传达下去。因为提建议的不是普通顾客，而是每年缴纳150元会费的会员。
当然，山姆会员店的商品也不是一时兴起被随意引进卖场的。山姆会员店采购团队每年都定期访问会员，研究会员购买行为变化，及时淘汰和更新卖场品类。
以前山姆会员店油品类中没有大豆油，南方人更多食用的是花生油和葵花籽油，但是通过巡访发现不少经营北方菜系的餐馆有这方面的需求，他们马上启动采购程序，不但提供价格更为优惠的产品而且还提供定期上门服务。
山姆会员店还通过数据分析会员的购物习性，总结他们对于某个品牌或品类的定向需求。通过调查发现，当消费者用完两瓶洗发露时，差不多刚好使用完一瓶护发素。所以山姆会员店推出“2瓶洗发露+1瓶护发素”的资生堂“水之密语”大包装商品，让商品具有更高的会员价值。最终，相比两瓶装，这种三瓶套装销量大幅增加。
“做会员的采购”是山姆会员店采购团队的原则。山姆会员店深圳总部150多人的采购团队，要走遍全国为会员挑选品质优良、性价比高的商品，并利用海外供应商、沃尔玛旗下的兄弟公司、国际商等资源选择更好的进口商品并比价。
如何让山姆会员店拥有更多与众不同的商品？要做到这一点，就要求山姆会员店的采购人员知道自己在服务什么顾客，并学会像会员一样思考，才能采购他们真正需要的商品。山姆会员店每年都委托第三方机构进行会员消费数据调查。今年《山姆会员消费驱动力调查报告》显示，中国中高端消费者购买意愿中，商品品质已成为消费者购买驱动的首选，该因素占比个人会员消费驱动力的56%，商业会员为57%。而价格促销因素则占比个人会员消费驱动力的13%，商业会员为31%。
山姆会员店的每个单品都要经过产地、供应商、品质、价格等要素的严格筛选。以蔬菜为例，要保证商品质量，首先要考察供应商资质，要求蔬菜供应商必须拥有自营农场，保证监控种植流程和后期检测；其次，采购人员必须到农场检验，通过各种审核才可以接纳为供应商；最后，进入山姆采购体系的供应商每年都要接受复审，以及第三方审核。
在今年的调查中，生鲜商品被消费者特别提及。据杜丽敏介绍，目前山姆会员店的商品主要分为食品、非食品和百货，生鲜食品是客户黏性最高的，也是吸引会员重复消费的关键。山姆会员店将鲜食品类作为吸引客流的利器，比如在今年9月5日-11日期间推出“生鲜限时购仅7天”活动，挑选鲜肉、海鲜、蛋品等20种生鲜商品，以八折回馈会员中秋购买。
需求本地化是山姆会员店抓住会员的另一个秘诀。山姆会员店配备了自己的面包坊和熟食区，由专业技师现场烹制，每年熟食、面包部门都会举行内部比赛，评选优胜的产品作为上架商品。为此，从内部厨房诞生了一批明星产品，比如，在门店销售了十多年的枣泥蛋糕，一天卖出2.5万个的山姆自制馒头。数据显示，山姆会员店60%的销售来自于食品区域。
“有人会冲着瑞典肉丸逛宜家，山姆会员店也有让会员甘愿排队半个小时买一袋的金枕吐司。我们通过独特的商品培养会员的饮食购物习惯，增强会员的黏性。2005年福田山姆会员店搬迁到新址，会员几乎都跟着过来了。为什么？因为他们在其他地方买不到枣泥蛋糕，买不到金枕吐司，他们已经吃惯了山姆会员店的食品了。”在谈及山姆会员店是如何培养消费者的“山姆文化”时，杜丽敏说“价格优惠”并不是山姆会员店的唯一手段，“想让城市里的人以拥有一张山姆会员卡而自豪，需要多方面的引导和培养，他们才会为我们做口碑宣传”。
关注卖场细节和标准
清晨，在山姆会员店收货处常常会看到这样有趣的一幕：员工拿着标准化香蕉色卡，逐一对照香蕉颜色。色卡按照香蕉表皮呈现的不同颜色，将香蕉从青涩到完全成熟分为7个阶段。员工只接收4段和5段的香蕉，即“大部分已变成黄色”和“整体变为黄色，两端仍为绿色”的两种。
此外，员工还要尽可能保证5段香蕉占总量的30%，在上午上货；4段香蕉占70%，在下午补货。这样的比例基本保证了不论顾客何时购买，食用时都刚好可以达到口感最好的6-7段。这是山姆会员店通过标准化手段确保商品品质的方法之一。
“我们一直坚守‘零售就是细节’、‘会员店就是纪律’，纪律不仅是对商品的严格控制，还是对卖场每一个细节的严格要求。我会站在会员的角度走卖场，主要看销售和环境。‘环境’就两个字，功夫却是要往细处做，哪怕是洗手间，我们为会员提供卫生纸，让他们觉得干净、舒适。”到卖场走走是杜丽敏的标准活动。
在销售环节，陈列和堆头是杜丽敏关注的两大重点。在山姆会员店，每一个细节都有具体的规范，比如商品如何陈列、促销的位置及堆头大小、通道的宽度等都有严格的标准。这些标准由总部制定，每一个门店严格执行，而管理者巡店的主要工作就是检查这些标准的执行情况。
在山姆会员店生产区，隔着透明的玻璃窗，可以看到操作间里工作人员正在制作面包，戴着手套、围裙、帽子、口罩，入口处有消毒设施。糕点柜台旁边墙上的公告板上张贴着所有操作人员的健康证，会员可以随时查看监督。操作人员每天都必须报告自己的身体情况，不诚信者将重罚。同时，沃尔玛总公司聘请了第三方检测机构，不定期抽查自产自销的糕点、熟食，以及操作间的卫生情况。
2003年，中国爆发SARS病毒，深圳人心惶惶，人们少出门或不出门，零售业受到很大的影响。“大家都忙着抢盐，盐一拿出来就被哄抢一空，现场非常混乱。我当时是山姆会员店总经理，我们要做的是服务第一，特别是在病毒爆发时期，让会员放心购物，所以山姆会员店安排迎宾员拿着桶装着消毒水，不断擦拭每一辆购物车。当时深圳其他卖场的销售数据几乎都下滑，唯独山姆会员店的销售数据是攀升的。”在杜丽敏看来，山姆会员店对环境和细节几乎苛刻的把控给了会员信心，面对重大危机才能转“危”为“机”。
就在今年3月份雷石东访华的时候，当被清华的学子问及“接班人”问题时，这位80岁高龄的老人还一脸不高兴，“我还和你们一样年轻嘛！什么时候想接我的班呢？还早着呢，因为我还不想下台。”
雷石东一贯是以激情澎湃著称的，这位从63岁才开始创业的企业领袖一贯保持着永远25岁的年轻心态。但是，近日维亚康姆总裁梅尔・卡尔马津(MelKarmazin)的辞职却不得不让雷石东开始考虑这个问题。
6月2日，美国维亚康姆(Viacom)公司证实，公司总裁梅尔・卡尔马津已经辞去了维亚康姆总裁一职，从而结束了他在公司管理上与该媒体集团首席执行官、控股股东雷石东的长期争斗。
已经为维亚康姆效力超过20年的卡尔马津和雷石东的关系长期紧张，自从1999年他们同意将维亚康姆和哥伦比亚广播公司(CBS)合并后，这一紧张局面就拉开了序幕，两个人不久就几乎不再说话。
卡尔马津的离职正是这次维亚康姆遴选接班人的导火索。在卡尔马津离职的同时，80岁的雷石东任命了维亚康姆最资深的两位电视业务主管汤姆・弗莱斯东(TomFreston)和莱斯・穆恩维斯(LesMoonves)，他们分别担任联席总裁和联席首席营运官，同时雷石东还宣布要在三年内退休。
局面演化至此，这次的人事变动已经把汤姆・弗莱斯东和莱斯・穆恩维斯推向了竞争位置。
“我已与汤姆和莱斯密切共事多年，在媒体行业，不可能有比他们更好的两位首席运营官了，”雷石东说，“莱斯和汤姆分别在广播和有线网络领域，一手营造了非凡的增长业绩，各自也作为维亚康姆高级管理团队不可或缺的成员效力。很明显，汤姆和莱斯是维亚康姆下一任首席执行官最有希望的候选人。”
用人之道
当雷石东的女儿、49岁的莎莉越来越多地介入到维亚康姆公司业务中时，当她随着亚洲区的负责人各地出差、建立了俄罗斯第一个多屏幕放映室，并主导了MTV在俄罗斯的落地时，曾有媒体猜测雷石东会选择自己的子女做接班人，但雷石东后来明确表示，“我的女儿不会成为我的继承人，虽然有一天我的女儿很可能会‘控制’这家公司，但不会亲自管理这家公司，管理公司的应该还是现在这些公司的高级经理人。”
人们经常喜欢把雷石东与新闻集团的默多克进行比较，从两人出书的主题中可以明显感受到他们的不同，雷石东的“激情”对照默多克的“梦想”，在对接班人的选择上两人的态度也截然不同。在默多克明显要扶植小默多克接手自己的家族企业―任命詹姆斯・默多克为天空广播公司（BSkyB）的首席执行官后，雷石东评价说，“我本人非常尊敬默多克先生，但我相信（企业管理）应该用职业经理人，这点是明确无误的。”
“接班人，我讲的是三个C，要有能力，要有承诺，还要有个性，没有个性我根本不感兴趣你是不是有能力或者承诺，如果没有个性的话，谁也不能在维亚康姆工作。”
用17年的时间白手起家，把维亚康姆做成拥有CBS（哥伦比亚广播公司）、MTV、尼克儿童频道（Nickelodeon）、VHI、BET、派拉蒙（Paramount）、无限广播、国家广播公司（TNN）、乡村音乐电视（CMT）、娱乐时间（Showtime）、布洛克巴斯特（Blockbuster）等知名公司的媒体集团，雷石东的个人魅力不可磨灭。不可否认，现在的维亚康姆如果离开雷石东，将会损失掉大部分激情。
三次跳跃
在1987年，当雷石东收购维亚康姆的时候，它仅仅是在挣扎中求生存的电视节目公司，十七年的时间，雷石东白手起家把它建立成了真正的传媒帝国。20世纪70年代初，美国联邦法律不允许占垄断地位的电视网自己制作并发行电视节目,即制播要分离。因此维亚康姆从美国三大电视网之一、哥伦比亚广播公司（CBS）中分拆出来，专注于电视节目的制作，之后又在纽约证券交易所独立上市。到了1986年，维亚康姆的业务迅猛发展,成为拥有电视节目制作、MTV音乐频道、Showtime电影频道、有线电视、广播台以及海外业务的综合性传媒公司，市值达二十多亿美元。其它投资人看中的是维亚康姆的传输网络资产，雷石东却对其制作一流的电视节目和娱乐内容情有独钟。多年的电影院线行业经验使得他深信传媒公司的价值在于内容而不是传输网络。
为了能够成功地收购维亚康姆，雷石东和投资银行家与法律顾问一起，制定了周密的“杠杆收购”（LBO）方案，除了投入自己家族的5亿美元家产外，还安排了二十多亿美元的债务融资，他不断地游说股东和董事会，一举击败企图进行反收购的维亚康姆管理层，以34亿美元的巨资成功入主维亚康姆。
1993年，为了实现建立一个真正的以“内容为王”的传媒王国，雷石东决定用维亚康姆来收购好莱坞最负盛名的电影制作公司―派拉蒙电影公司。在资金实力不占优势，并在法庭败诉以及昔日合作伙伴反目成仇的状况下，雷石东沉着应战，终于反败为胜，以106亿美元的价格把派拉蒙公司收归旗下,尽管为此他额外支付了20多亿美元的收购成本。
1999年10月，已经跻身于全球5大传媒集团的维亚康姆公司，又以397亿美元的代价收购了哥伦比亚广播公司（CBS）。一直不太热衷传输网络资产的雷石东，此次相中的是CBS旗下那些与维亚康姆互补性很强的资产，遍布全美的200多家电视台与180家广播台、最大的户外广告公司、乡村音乐频道等。由于双方志同道合，这次并购进行的出奇顺利，合并后的公司还叫维亚康姆。
雷石东从做电影院起家，在美国拥有一千多家影院。但有趣的是对于海外市场，他的经营策略却发生了根本的转变，在海外市场没有建一家电影院。早在1970年，雷石东就决定在海外市场只做纯粹的内容公司，“我只做内容，谁做传送我不管，我就是要放上最好的内容。”这几年又有互联网，又有宽带，又有卫星电视等各种传输介质，在雷石东看来在这些项目上的投资是非常昂贵的。“我们要做的就是让大众想到内容的时候就要想到我，就这么简单。”
通过收购维亚康姆、派拉蒙和CBS，雷石东终于如愿以偿地建立了一个全球性的媒体王国。
平台与内容之争
维亚康姆在全球的发展计划中，明确提出近年内40%的收入必须要来自美国以外，于是拥有全球近一半人口的亚洲成为下一个争夺最激烈的市场。
面对中国整个规模可超过1000亿元的传媒市场，几乎所有的传媒集团都急不可待。但由于中国对外国媒体政策上的限制，国际传媒巨头如新闻集团、时代华纳、迪斯尼、贝塔斯曼等只能一直采取观望态度，难以有实质性的进展。而在这样的交手中，一直倡导以“内容为王”的维亚康姆，似乎略胜一筹。
1995年，维亚康姆即通过旗下的MTV全球网与中国开展节目交换的形式进入中国，但随着中国对传媒市场的逐渐放开，形势开始出现了微妙的变化，更擅长经营传输平台的新闻集团开始在中国获得了更多的机会。
对此，维亚康姆也加快了市场进攻节奏。今年3月，维亚康姆与清华同方签署了“战略合作关系意向书”，维亚康姆试图由此把握未来的数字电视领域。与此同时，它还宣布了将与上海文广新闻传媒集团成立合资公司制作青少节目，由于不久前国家广播电影电视总局正式颁布了最新的政策，首次允许外国公司参与国内电视制作公司的投资与经营，得益于此规定，维亚康母公司成为首家在中国建立合资制作公司的国际传媒集团。
MTV和尼克儿童频道（Nickelodeon）一直是雷石东中国梦想的两个支点，MTV（音乐电视）是全球优秀的音乐电视频道，已覆盖了全世界的95000万用户及几十个国家，它还以“极限”运动作为特色，以此与新闻集团及迪斯尼的娱乐体育网（ESPN）相竞争。目前，MTV已经采用新的数字技术，可以廉价推出适于全世界不同地区及国家的栏目。在亚洲，MTV早已拥有了三家与众不同的音乐电视频道，其中一家用中国普通话播放。由于它有近乎垄断的实力，在每年400亿美元的全球音乐贸易中，MTV已成为一支主要力量。在MTV成功实现在广东落地之后，尼克儿童频道也找到了合适的市场通道―尼克儿童频道制作的卡通片《猫狗》也于3月份正式亮相CCTV青少频道。据维亚康姆北京办事处陈懿经理介绍，尼克儿童频道连续8年保持全美有线电视收视率第一，维亚康姆一直在努力推动MTV和尼克儿童频道在中国的品牌影响力。2001年，尼克曾通过唐龙的销售网络在中国200多家电视台中播放尼克的节目―《尼克知识乐园》，不过最后因为广电总局的一纸禁令而一度被迫中断。此次尼克儿童频道成功在CCTV青少频道播出可以说是取得了一次质的突破。
追赶新技术的潮流
维亚康姆在新技术的使用方面，已经走在了世界传媒娱乐业的前列。它旗下的MTV开通了“MTV直播”，这种宽带服务使MTV可以通过个人电脑途径，面向更多的受众。维亚康姆为新媒介平台量身定做了内容服务，它认为PC宽带的内容服务对象是年轻的下一代，这帮年轻人对互动娱乐充满了兴趣。宽带服务运用最先进的互动技术，使观众在一天中任何时间都可看到演唱会、演奏会现场。观众只要点击鼠标，就可以了解到音乐新闻、艺术家近况，或是欣赏最新流行音乐。而互动娱乐的精华在于观众的参与。通过“MTV直播”，观众可以自己制作音乐录音或录像，将合成的音乐传送给“MTV直播”里的主持人，在这样的一个过程中，观众是节目组成的一部分。现在，PC宽带服务已经给维亚康姆带来了新的利润增长点，其中包括加入宽带服务申请费、CD和音乐会门票销售等收入，同时PC宽带服务也扩大了维亚康姆与广告合作伙伴的合作机会。
维亚康姆因为拥有众多的旗下公司，除了派拉蒙电影、MTV全球电视网、CBS、西蒙出版公司外，还有19家电视台、1300家电影院等子公司，因此维亚康姆的发展策略是一种闯劲十足的方针，利用公司范围内资源交叉促销来提高销量。由音乐电视不断为电影做广告宣传，以派拉蒙的电影为根据拍摄电视节目等。
雷石东把他建设国际传媒企业的经验归结为ABC三部曲。A-Acquire，购买，是指购买和开发最好的内容；B-Brand，品牌，是指对内容进行品牌建设，并在经济可行的前提下将这些内容在尽可能多的平台和市场进行杠杆经营；C-Copywrite，版权，是为自己创建品牌的内容进行严格的版权保护。
戴姆勒大中华区投资有限公司执行副总裁、中国地区人力资源负责人华德瑞先生、北京电子科技职业学院副院长安江英及戴姆勒中国汽车学院的学生与家长们共同出席活动，领略了戴姆勒“双元制”职业教育的理念和培训成果。
戴姆勒大中华区投资有限公司执行副总裁、中国地区人力资源的负责人华德瑞先生称：“戴姆勒将不断加大对优秀人才的培养力度，使他们成为确保公司业务可持续发展的源泉和动力。戴姆勒也视中国为戴姆勒全球的重要市场之一，使更多青年才俊从先进的培训中获益。”
北京电子科技职业学院校长王海平先生说：“在戴姆勒中国汽车学院，我们引入德国职业培训标准，以企业需求为培养目标，为梅赛德斯-奔驰授权经销商培养优秀的售后服务人才。学校与企业不仅能够实现双赢，更为建立高等职业教育国际化人才培养标准奠定了基础。”
戴姆勒采用德国“双元制”职业教育理念，其核心是注重理论与实践的相互结合。教育部职业教育与成人教育司产学合作处处长林宇先生在活动中表示：“中国经济在蓬勃发展的过程中，特别需要各类高素质、高技能型人才。德国的‘双元制’教育模式为国家正在推进的职业教育改革提供了很好的借鉴经验。”
自2006年开始，戴姆勒在中国启动了“铸星教育”计划，并正式将“双元制”这一理念引入中国，至今已有超过1500名学生从中受益。
作为“铸星教育”的一部分，戴姆勒与北京电子科技职业学院合作创建的戴姆勒中国汽车学院于2011年正式成立。
“这里的山姆店为什么不卖船？”
这是文安德在苏州山姆会员店开张第一天遇到的挑战。提问者是一位在苏州生活的美国老乡，他见到久违的山姆店后很好奇：“苏州到处都有河，你们为什么不因地制宜去卖船呢？”
作为沃尔玛中国高级副总裁兼山姆会员商店首席运营官，文安德很快就将这一建议传达下去，因为他们不是普通的顾客，而是每年缴纳150元会费的会员。
“付费消费”曾经是在华运营的多家仓储会员店的商业核心，但普尔斯马特倒闭，万客隆被收购，麦德龙“被妥协”，只有沃尔玛将每年150元的会员费坚守到了现在，拥有超过110万的会员，会员续卡率高达70%以上。
这样的坚守来之不易。2013年6月29日，山姆会员店进入中国17年，门店数量才刚刚突破个位数。
“在零售业里，普通超市和卖场强调的是顾客，意味着销售是第一。但在会员店里面，会员是第一，这是两个非常不同的业态。我们需要提供给会员更具性价比的商品，更信得过的品质，不光是低廉的价格。”文安德一再强调。
时下传统卖场在电商压力下增速放缓，面临种种转型挑战，但仓储会员店这种高端业态却大有卷土重来之意。随着二三线城市的超市大卖场业态趋于饱和、中产阶层阵营逐步壮大，山姆会员店正试图通过差异化的经营战略走出逆市发展的妙棋。
中国商业联合会专家委员钟升认为，沃尔玛重新发现了会员制仓储商店的发展潜力。他说：“中国城市化进程的快速步伐，使零售商不得不考虑以一种更有效的方式来应对市场的发展，从而拓展自身的业务空间。”
“山姆会员店是沃尔玛全球非常成功的业务模式之一，也是沃尔玛在中国未来发展的主力业态之一。目前，我们在国内还有7家新签约的店铺，预计2～3年内开店。”文安德表示。
同样，去年麦德龙在中国新增12家门店，麦德龙中国区总裁何哲伟明确表示，今年的开店数不会少于去年，到2023年中国区的销售额也将翻倍至37.8亿欧元。
谁也不会放过这样的机会，这或许就是下一个决胜点。
龟速终结选址看商圈50年发展
17年，10家店。沃尔玛山姆会员店在中国的发展就像一杯温吞水，裹足不前一度被视为水土不服。
相比之下，全球沃尔玛山姆会员店近800家（截至目前），美国之外市场的店数也达179家。即使是同在中国市场长大的“一母同胞”——沃尔玛超市大卖场也拥有395家门店（截至2012年底），位居在华外资零售商之首。
什么让山姆大叔在中国如此步履蹒跚？
“时机”，杜丽敏的答案十分笃定。她是1996年中国第一家山姆会员店的店长，现在身为沃尔玛中国山姆会员商店营运副总裁。
10年前，杜丽敏亲身经历了长春、昆明山姆会员店的折戟历程，这两家店皆因无法被当地消费者接受而被迫转型为超市大卖场。“你可以回想一下，2000年左右中国的经济发展和人们的消费能力是什么状态，那时山姆店的业态并不适合所有中国二三线城市。这期间我们也关了两家店，很正常。”
龟速发展的另一个重要原因是由仓储会员店的特殊模式导致的选址困难。“山姆目前发展速度比较受影响的是，如何选到更好的位置。通常我们最初选址的时候，看到的都是荒芜一片，没有任何东西在建。每次我们开店都投资巨大，长时间调研，要考虑30、40年甚至50年的时间发展这个商圈。”文安德认为发展的难点在于寻找“严苛”标准的地产项目：周边拥有约50万潜在会员；交通便利，充足的停车位；可供山姆经营层高9米、通道6米，总面积达到2万平方米的商场。
“地理位置非常重要。”小曲就是一位仓储会员店的忠实追随者，她非常喜欢家门口的麦德龙。“并不是每一家都火，但在北京太阳宫附近的麦德龙店就很受欢迎，因为周围五六万一平方米的高端楼盘非常集中，我每次去发现大部分都是30～40岁的白领在购物。”
事实上，中国的城镇化进程、中产阶层的发展以及居民可支配收入的增加，都为仓储会员店的发展提供了契合的土壤。
“现在时机成熟了。中国经济发展一路向前，只要有需要我们的城市，我们都会考虑，比如成都。”山姆会员店首次选址在一二线城市之外的苏州，也印证了杜丽敏的判断。
钟升则认为，沃尔玛加速会员店的布局，是为了培养、发展更为广泛的城乡客户。相较于城区，会员店在人工成本及物业租金方面有着绝对的优势，而且其交通相对便利，管理的品类较少，总体经营成本减少，因此利润率可观。
提速扩张无疑是山姆会员店2013年发展的关键词。“两年前我们还只有6家门店，但现在已经有10家了，最近两个月我们已在杭州、苏州连开2家新店。”文安德表示。他的到来本身就是一个扩张的信号，曾在屈臣氏亚洲工作长达20年的文安德去年被“挖”到沃尔玛山姆会员店，想必精通“老东家”两年百城千店的快速扩张法。
单店盈利能力强市场培育期2～4年
小曲喜欢会员店敞快的购物环境。“不是单纯地买东西，挺喜欢那种购物感受，有时候逛逛也是享受生活品质。不像大卖场里人挤人，到处都是排队长龙的嘈杂感。”
除了环境，吸引她的另一点就是在这里买到的东西品质都有保证。“牛排做出来的滋味就是不一样。我现在为家人、小孩买东西，贵不怕，关键好多东西过去买不到，现在就方便多了。”
让中国消费者谈虎色变的食品安全和质量问题，却成为主打进口食品的外资仓储会员店的销售优势。山姆会员商店进口商品多样，如新西兰的奇异果、智利的车厘子、比利时的松露及美国的蔓越梅干等。
这也得益于山姆会员店的全球整合资源能力。山姆深圳总部90多人的采购团队以及4个区域采购办公室的工作人员经常需要走遍全国为会员挑选商品，并利用海外供应商、沃尔玛旗下的兄弟公司、国际商的等资源选择更好的进口商品和进行比价。
“我们在很多海外市场都有业务，不同的市场可以彼此合作、共享。不光是今天如何发挥规模优势使我们降低成本，而且我们可以在全球范围内互相借鉴很多实践经验。零售业有一句话，‘零售就是细节’、‘会员店就是纪律’，我们的纪律就是对商品进行严格的控制，同时有效控制成本，保证价格的优势，确保为会员每天提供超值的商品。”文安德解释。
“要运营好一家会员店，比运营好一家超市要困难得多。”文安德坦言，这是非常艰巨的任务。
对于中国来说，会员店作为一种舶来的消费模式，必然存在一个市场培养的过程，以使人们改变目前的消费习惯。对于沃尔玛来说，在具有合适、足够数量的目标消费者区域，关键看是否会投入足够的资源、精力，是否能坚持下去。
山姆大叔有这样的耐心。文安德透露，每一家山姆会员店的市场培育期都不同，一般在2～4年，在广州开业4年的山姆（番禺）店目前已经实现盈利。
根据相关数据，2012年山姆会员店中国的8家门店的销售额已能占到沃尔玛中国区销售总额的近10%。平均1家山姆会员店相当于5家多超市大卖场的业绩，足以显见会员仓储店的单店盈利能力。
中国连锁经营协会的《中国零售业发展报告2013》中也说明，外资零售企业发展速度仍然快于行业平均水平，其单店效率高。同时外资零售企业注重战略布局，在全面扩张的同时注重实施区域优势战略，即在某一区域内集中开店，在物流、总部功能等方面形成优势，然后再向外扩张。
“山姆大叔”的调整期会员服务更挑剔
文安德认为，经营会员店就是要走差异化路线，但这种差异化能否征服他们心目中的中高端客户群还需市场验证。
2008年至今，外资零售企业在我国正经历调整期。一方面与内资企业一样，面临激烈的竞争和高企的成本；另一方面，在国内零售企业快速发展，与外资差距大大缩小的情况下，外资企业所专长的开大店、一站式购齐模式，对消费者的吸引力逐步下降。
山姆会员店能胜出吗？
山姆店一般都选址在远离市区的城乡结合部，提供大包装商品，商品品类较少。一般的大卖场会有3万多种商品，而山姆会员商店仅提供几千种物品。它已将在中国的单品数量从几年前的1万种削减到目前杭州、苏州店的约4400种，其中不乏一些高端消费品牌，比如拉菲、路易十三等高档酒水和一般商场少见的傲胜按摩椅。这对苏州这类三线城市的居民日常购买力和消费习惯是一种检验。
商品品类少，就只有将单一品类的采购规模提升，才能获得价格优势，这对山姆的采购能力来说也是一大挑战。在这里工作的采购员煞费心思，如果没有出色和畅销的单品将难以为继。
真正考验山姆会员店的还是与传统大卖场不同的会员服务。小曲对仓储会员店目前的服务并不满意，“既然是高端的购物会员店，提供的后续服务就应该更细致丰富。我希望在商品交易完成后，背后还有值得惦记和品味的人。就像一些银行为储户举办的定期聚会，会员店也可以为会员组织一些红酒配牛排的品酒会啊。”
第一家政网属家政O2O信息服务平台，通过PSTN电话网和IP互联网双路方式连接B端家政企业和C端家庭消费者，以小区为单位，推送周边优质家政服务商家服务项目。项目为雇主提供信息推优、点评择优、担保交易安心、支付方便服务;为商家解决营销、保姆获取、支付结算问题。通过创新交易流程和机制，提升行业效率。本项目按商家接听到客户咨询数量收取广告费以及交易佣金分成模式盈利。现已经有近100家家政公司付费约60万。
吴锦涛：从宏观市场来看，2014年国务院办公厅关于发展家庭服务业的指导意见，鼓励各种资本投资家庭服务业，对符合条件的家政企业减免三年营业税。在人口方面，2015年人口老龄化拐点和生二胎放开，家政看护需求激增。在就业上，城镇化加速进城务工人员的低端就业需求。在消费上，人均GDP3000美元后，服务需求激增。家政需求消费能够增进社会和谐。目前全国已有家庭服务企业和网点50多万家，从业人员1500多万，家政有10万中小企业。我国城市7000多万个家庭中，有超过70%即5000万以上的家庭需要保姆及其他家庭服务，但得到满足的市场需求不到10%。我们在2009年度以及2010年度对联洋新社区和万科物业进行了社区服务需求调研，家政服务均需求排第一位。
从微观市场来看，根据2012年的调研，一线城市家庭户使用家庭服务次数为11.52次/年;二线城市家庭户使用家庭服务次数为8.72次/年;三线城市家庭户使用家庭服务次数为5.59次/年。全国家庭服务行业市场总值为8366.73亿元。由于人力成本每年升高20%，家政员工资和市场容量同比每年递增20%。
目前主流家政模式主要中介制。家政公司线下获取保姆，雇主门店面试保姆，双方收取中介费30%。
这种模式面临的主要问题有：
（1）客户获取成本极高。家政公司无专业营销人才和有效渠道;（2）保姆奇缺，流动性大，保姆线下获取异常困难。（3）保姆素质低;（4）雇主急需优质靠谱保姆。
针对以上问题，我们着力于为雇主节约更多时间享受生活;帮家政公司更快更简单赚钱。帮家政人员实现更大的职业价值。
主要盈利模式为：
（1）来电付费（paypercall，下文简称PPC）;（2）O2O闭合交易佣金。即通过收取商家接到咨询电话的广告费以及交易佣金分成模式盈利。现已经有近100家家政公司付费约60万。我们希望以营销为突破口服务家政公司;以保姆人力开发为突破口支持家政公司;以社区物流为突破口深度服务小区雇主。
第一家政网和传统家政是合作关系无竞争，直接竞争者来自互联网家政及和第一家政同模式者。家政广告及平台类竞争对手：
（一）B端广告竞争一：搜索引擎百度、google;（二）B端广告竞争二：分类网站：58、赶集、百姓;（三）C端佣金模式竞争：叮咚小区、小区无忧;（四）互联网家政平台竞争：（1）云家政（连接C&B纯在线预约）;（2）阿姨帮（APP，LBS预订小时工）;（3）小跑生活（LBS生活服务预订平台）;（4）e家洁（基于LBS在移动端家庭保洁）;（5）95081（实体店+APP+WEB”模式的O2O平台）;（6）阿姨来了（家政经纪人制的保姆在线预定及支付平台）。
最后说一下我们最近的发展规划：
（1）2014年重点发展上海市场，建设3个城市分站，初步定为杭州、南京、郑州;（2）2015年重点开展全国分站建设。武汉、北京、深圳、天津、济南、西安;（3）上海分站6个月目标独立IP为3000，月来电27000个;（4）上海分站当IP值达到1000时逐步过渡收费并提价。收费方式采用PPC和交易分成相结合。
叶先友：在线下部分，对于家政服务员的服务质量如何把控？
吴锦涛：对线下的服务质量，作为我们这种非常“轻”的线上平台，目前我们的核心价值是解决信息匹配的问题。就我们服务的本质并不能直接提高线下服务质量。项目能为雇主提供信息推优、点评择优、担保交易安心、支付方便服务;为商家解决营销、保姆获取、支付结算问题。通过创新交易流程和机制，提升交易效率，降低交易成本。后期，我们会逐渐通过直接介入保姆培训、保姆职业生涯发展管理等，提升线下的服务质量。
俞泽臻：项目介绍中提到，现已经有近100家家政公司付费约60万元，这是1年的数据吗？签订的合同是怎样的？
吴锦涛：这是3个月的数据。这个60万元是作为预存款。家政公司能在后台看到，每接入一个电话，就会从相应账户扣除一笔费用。
顾冰：在营销上，有什么策略吗？
吴锦涛：（1）针对C端-百度+分类广告+精准邮件群发+平面女性杂志+商业保洁地推营销（联合家政公司，商业保洁家政员向办公室员工推广家政品牌）;（2）针对B端-精准数据群呼+呼叫中心电话营销;（3）以上海作为样板市场进行推广;（4）促销方案：先使用后付款;住家保姆可试用一月;和家政公司联合推出包月保洁，企业保洁;（5）推广渠道：家政协会、居委会、业委会、小区物业、写字楼物业。
俞泽臻：这些家政公司的撮合成功率是多少？有没有做过比较分析：对于家政公司来说，从你这获取客户的成本和从百度搜索点击获取客户的成本。
吴锦涛：撮合的成功率大约在10%～20%。我认为我们得以生存的根本是我们的成本要比百度搜索的成本低。