[关键词]财务风险；中小企业；精细化管理
基于经济新常态发展，中小企业所面临的经营环境越来越复杂，企业间的市场竞争也越来越激烈，成本控制是提高企业抗风险能力的重要举措。传统的成本控制侧重于对企业成本事后的控制，而忽视对企业全过程的成本控制。成本精细化管理则是基于企业集约化发展的必然要求，也是促进中小企业经济效益的重要举措，因此在财务风险不断加剧的环境下中小企业必须要强化成本精细化管理，以此促进中小企业的健康发展。
一、经济新常态下中小企业所面临的财务风险
财务风险就是企业基于内外各种不确定因素对企业财务活动所造成的影响，最常见的就是造成企业盈利目标发生变化。基于中小企业经营现状，中小企业财务风险主要分为：筹资风险、投资风险、经营风险以及流动性风险等等。由于中小企业财务风险的产生不仅会给企业的经营造成巨大的影响，例如，中小企业出现财务风险会导致企业无法偿还到期的债务，加剧中小企业的财务风险，甚至会形成恶性循环的局面。例如，中小企业由于发展规模不大，其资金主要源自于民间借贷，而一旦出现财务风险，民间资金必然不会在向中小企业进行信贷，这样中小企业必然会面临无资金可贷的局面；另外中小企业财务风险还会增加企业的经营成本，降低企业的利润率。基于经济新常态发展的要求，目前中小企业财务风险所面临的困境主要包括：1.中小企业的外部融资难。中小企业融资难问题已经成为社会问题之一，虽然近些年国家加大对中小企业信贷支持力度，但是中小企业融资难问题没有从根本上得以解决。2.中小企业融资途径单一。由于中小企业可抵押物比较少，而且中小企业的生存寿命比较短，在加上信息不对等因素导致中小企业获得金融部门支持的力度比较少，中小企业的融资主要来自于民间借贷。3.企业财务管理水平低。中小企业基于自身经营规模的影响，企业往往缺乏完善的财务管理制度，最终导致企业资金投资存在效率低、收益不高的问题，最终出现投资失败的现象。
二、财务风险与成本精细化管理的共性分析
当前我国已经步入经济新常态发展阶段，中小企业进入高财务风险时期，预防与解决财务风险是企业发展必须要面临的问题。成本精细化管理就是按照精细化、细微化的标准对财务管理工作进行规划与管理，最终实现成本最低化与收益的最大化目标。从中小企业经营管理角度分析，财务风险与成本精细化管理之间存在内在的共性：
(一)成本精细化管理成效决定了企业应对财务风险的能力
成本精细化管理的最终目的就是树立全员成本节约的意识、加强对财务指标的分析能力，做好财务成本的管控与监督等。因此成本精细化管理不仅包括对企业生产环节的成本控制，而且还包括对企业物流环节、采购环节以及前期设计阶段的成本控制。从某种程度上将财务风险很大原因是由于成本精细化管理不到位导致的。例如在科技型中小企业生产过程中没有对前期的设计成本进行有效地控制，就会因为中小企业融资难而面临流动资金紧张的局面出现，最终导致企业出现资金链断裂等风险。
(二)企业价值链与财务风险密不可分
企业内部的价值链上的所有活动都密不可分。从采购到制造到营销，物流最后到企业的基础设施、研发、人力资源等等，各项活动之间都有密切联系，如果某个流程环节有瑕疵，都可能波及到整个价值链，产生本不必要的财务风险。因此，内部价值链上的所有流程都必须引起管理者的高度重视，只有通过全面的成本精细化管理来降低成本，实时追踪价值链上各个环节，量化分析财务风险，并辅之以适当有效的措施转移、地域风险，将风险控制在可控的范围，使内部价值链上所有环节都不被遗漏，最后实现价值链的最大增值。
三、财务风险下中小企业成本精细化管理所存在的问题
成本精细化管理是提高中小企业财务管理能力，应对财务风险的重要举措，基于经济新常态发展的要求，中小企业财务管理工作也在朝着精细化管理目标发展，但是结合相关的企业调查，中小企业在实施精细化管理的过程中还存在不少的问题，具体表现在：
(一)企业管理者的精细化管理意识淡薄
实施财务精细化管理必须要在企业内部树立浓厚的精细化管理氛围，但是目前中小企业管理者的精细化管理意识还不浓厚：首先，企业管理者对于精细化管理的认识还不全面。部分企业管理者认为精细化管理就是压缩企业的成本支出，导致企业的经营策略受到严重的干扰。例如在企业管理中企业的管理者认为精细化管理就是想尽一切办法减少企业的开支，对于正常的费用支出也严格控制，造成企业的日常经营活动受到严重的干扰；其次，企业管理者的精细化管理意识淡薄，企业管理者认为精细化管理属于财务工作人员的职责，与自己的工作无关。甚至部分管理者认为成本精细化管理属于小企业的行为，会影响到企业的市场形象，因此不愿意实施精细化管理。
(二)成本精细化管理体系不完善
精细化管理需要融入到中小企业经营管理的全过程，然而根据调查中小企业在实施成本精细化管理过程中存在体系不完善的问题：首先，中小企业成本精细化管理偏重营销方面与生产方面的成本管理，而忽视企业前期设计、物流运输等方面的成本管理，导致企业成本控制效果不高；其次，成本精细化管理与企业资源配置不合理矛盾突出。精细化管理不仅体现在财务管理上，而且还要体现在企业的经营管理上，然而目前中小企业资源配置不合理是导致企业成本居高不下的重要因素，而企业的成本管理往往忽视资源配置问题；第三，中小企业成本管理队伍建设体系不完善，这是影响精细化管理的重要因素，例如中小企业缺乏精细化管理的人才，精细化管理系统应用能力不足等问题突出。
(三)企业缺乏对成本精细化管理的分析与反馈机制
精细化管理属于动态的过程，需要根据中小企业的实际经营发展而不断地进行调整以此满足精细化管理的目的。但是基于中小企业的特殊经营理念，以及组织结构的短缺，导致中小企业在精细化管理分析语反馈机制建设上存在诸多的问题，例如中小企业在精细化管理制定的过程中忽视对企业实际经营情况的考虑，造成精细化管理偏离企业的实际。当然最重要的是中小企业缺乏完善的反馈机制，导致企业的管理者不能及时有效地对成本管理成效进行分析，并且为后续的成本管理提供决策依据，造成企业的成本管理效益不高。
四、财务风险背景下提高中小企业成本精细化管理的对策
(一)树立精细化管理企业文化，提高管理者的认识
树立成本精细化管理的企业文化是提高中小企业树立精细化成本管理体系的重要举措，基于经济新常态发展对中小企业经营所产生的影响，中小企业要以企业文化建设为契机，通过营造良好的企业文化提高全员参与的氛围：首先，中小企业要构建以精细化成本管理为主的企业文化。例如中小企业要在企业内部加强对成本精细化管理的宣传，将精细化管理融入到员工的思想意识层面。财务管理是企业的生命，尤其是对于融资难的中小企业而言，资金精细化管理是提高企业利润的重要举措，因此企业要发展就必须要树立重视成本精细化管理的氛围；其次，中小企业管理者要重视精细化管理。精细化管理不能仅仅以口头形式出现，必须要从企业管理层重视，例如企业的管理者要将成本精细化管理制度落实到实处，支持成本精细化管理工作，例如在企业内部组建精细化管理部门或者岗位，明确精细化管理的目标等等；最后，要加强对企业员工的教育培训。树立成本精细化管理文化氛围必须要依靠员工实施精细化管理的技能，因此在经济新常态环节下中小企业必须要加强对员工的教育培训，让员工清晰的认识到精细化管理的具体内容与方法，以此在具体的工作岗位中能够按照成本精细化管理的要求从事工作。
(二)优化成本预算管理，实现成本精细化控制
全面预算管理是精细化管理的基础，因此在我国预算管理制度不断完善的环节下，基于中小企业财务管理的现状，应该以构建全面的预算管理制度实现成本精细化管理：首先，中小企业预算管理应该涵盖企业全部的业务。业务预算是企业全面预算的基础，实现中小企业成本精细化管理关键是对业务成本进行全面的了解，也就是那些业务会增加企业的成本，那些业务会提高企业的利润以及从那些方面入手可以优化企业的成本管理等等。通过对业务预算和财务预算的分析可以进行明确的责任划分，从而保证业务预算融入到中小企业发展的全过程；其次，将成本管理细化到具体的岗位中。企业在制定成本目标上要进行细化，一方面中小企业要对成本预算目标进行科学的规划，保证企业的每笔钱都要控制在计划中，避免出现盲目支出的现象，对此中小企业可以将成本费用分为可控项目和不可控项目，对于不同的成本费用采取不同的控制方法，以此提高中小企业的成本控制质量。当然中小企业在进行成本控制时必须要保证对成本预算信息的把握，也就是对于成本费用的具体额度进行控制。以科技型中小企业为例，企业在进行成本预算时需要根据企业的实际经营现状，对企业各种费用进行准确的判断，例如企业在某一阶段内所产生的人工费、科研费以及运输费等进行严格的计算，根据细致的预测，确定预算数据，保证预算的科学性。
(三)完善成本精细化管理体系
中小企业成本精细化管理必须要全面融入到企业的发展过程中，因此中小企业要将成本精细化管理整体融入到其中：首先，做好企业研发阶段的成本控制。对于中小企业而言产品研发阶段所占据的资金比较多，也是企业发展的关键环节。该阶段的主要价值活动就是设计任务书和技术设计，因此需要从上述两个方面入手提高产品研发阶段的成本控制，一方面要确定具体的产品控制目标成本。另一方面则要加强对技术设计目标成本的控制；其次，做好采购环节的成本。采购需要消耗企业大量的资金，实践证明做好采购环节的成本控制是实现企业精细化管理的重要举措。采购环节的精细化管理需要中小企业建立招投标制度，严格控制原料采购的数量、产品质量等，根据企业生产进度合理采购相应的原料，降低库存量，从而提高企业流动资金的价值；最后，强化企业生产阶段的成本控制。生产阶段的成本控制主要是从生产方式入手，基于大数据技术的发展，中小企业要加强对先进技术的要应用，通过先进技术提高企业的生产效率。例如在集约化管理背景下，中小企业要改变以往粗放式的管理模式，根据市场需求对生产进行调整，通过实施定制化的生产模式提高企业的生产效益，扩大成本。
(四)构建科学的成本精细化绩效评价体系
科学的绩效考核评价机制是提高成本精细化管理的重要举措，因此中小企业要基于企业发展的现状，构建科学的绩效考核机制：首先，要明确绩效考核体系的内容。科学绩效考核体系主要包括两方面内容，一是对成本精细化管理体系的运行结果进行评价。二是对精细化管理过程的活动进行评价。其中对精细化管理结果的评价是评价成本管理成效的重要内容，例如通过结果评价可以准确的判断成本精细化管理方案的合理性；其次，构建完善的业绩评价指标。成本精细化管理业绩指标只要包括财务指标和非财务指标，财务指标顾名思义就是通过对企业生产过程中的各种财务因素进行评价，例如单位产品的成本降低率、实际成本与改进成本的差额等等。非财务指标所涵盖的主要是客户关系、企业内部业务流程、学习与创新能力等。例如基于科技型中小企业创新能力是企业成本精细化考核的重要指标。只有具备创新能力才能促进科技型中小企业的发展，而对于企业创新能力的评价主要是看企业员工的满意度、员工的知识结构体系以及企业各种激励惩治制度，例如员工的在职教育培训、员工的惩罚标准等等；第三，构建清晰的成本精细化管理评价监测体系。对于成本精细化管理的评价必须要以完善的监测为主，只有完善监测体系才能保证精细化绩效考核结果的公正性。对此中小企业要强化对运行过程的监测，同时要及时将监测的结果进行反馈，便于企业及时根据问题做出相应的调整，以此促进中小企业成本管理的最大化。总之，在财务风险背景下，中小企业所面临的经营环境越来越复杂，财务管理是企业经营管理的主要内容，因此实现企业的利润就必须要制定严格的成本精细化管理，以此提高企业的经济效益，实现企业的科学经营。
[参考文献]
[1]邓明君，罗文兵.基于价值创造的中小企业成本管理现代化研究[J].华东经济管理，2011(6)：137-142.
[2]朱岩梅，吴霁虹.我国创新型中小企业发展的主要障碍及对策研究[J].中国软科学，2012(9)：28-36.
[3]李秋梅，财务风险下中小企业成本精细化管理研究[D].广西师范大学，2014.
一、中小企业财务风险管理现状
（一）未设立财务风险管理机构，组织体系不匹配相关调查结果表明，有41%的企业没有建立专门的风险管理部门，其中有25%的企业从未考虑过建立风险管理组织或部门；有21%的企业认为企业组织没有该方面的职能，需要变革和重构。由于自身原因和外部环境因素，中小企业往往处于高财务风险状态，没有建立财务风险管理部门或机构，将使得其难以有效应对财务风险。
（二）财务风险管理制度流于形式，意识淡薄与企业不匹配的组织体系势必造成企业财务风险管理意识淡薄，相关调查结果也指出，即使有一半的企业设立了独立的风险管理部门，有九成企业建立了或正在建立财务风险管理制度，但其每年对风险管理效果的检查不足，无法保证财务风险管理制度的落实和持续有效。中小企业财务人员素质不高，风险意识较淡薄，组织体系建设问题更容易导致企业忽视财务风险管理制度，财务风险管理效果检查态度不积极，财务风险管理效果检查得不到保障，容易导致中小企业财务风险管理制度流于形式。
二、中小企业财务风险管理总体框架——基于企业生命周期的分析
（一）借鉴《企业风险管理——整合框架》建立中小企业财务风险管理总体框架COSO于2004年的《企业风险管理——整合框架》是目前风险管理领域最具权威的文件，它提供的是一系列风险管理的思路和方法，不仅适用于大型企业，对小规模企业同样适用。企业财务风险管理作为企业风险管理的一个分支，同属于风险管理的范畴，完全可以借鉴企业风险管理原则、方法、流程。因此，我国中小企业应当借鉴COSO的《企业风险管理——整合框架》，探索和建立适合我国中小企业财务风险管理体系，构建相适应的组织体系。
COSO《企业风险管理——整合框架》包括“四目标、八要素”，将风险管理“八要素”按照静态和动态划分，可以分为组织、信息、流程三大体系。其中，组织体系包括内部环境，信息体系包括信息与沟通，流程体系包括事项识别、风险评估、风险应对、控制活动和监控，我国中小企业财务风险管理框架可以概括为“一大目标，三大体系”，其中，组织体系是基础，也是本文探讨的问题。
（二）企业生命周期视角下中小企业财务风险管理组织体系框架在经济全球化进程中，能持续繁荣昌盛的企业，并不总是最强大的企业，而是最能适应环境变化的企业，随着市场和客户的条件的迅速变化，企业的经营模式也应随之变化；竞争环境的加剧，经营战略也应随之变化。此外，除非企业风险管理的实施工作与经营战略的评估及制定工作紧密地衔接，否则企业风险管理的潜力就不能得到全面的发挥，面临新的变化，企业风险管理也难以适应，已在风险管理方面取得成绩的企业仍然应该定期评估其风险管理能力，适时调整其组织体系。
中小企业总是处于不同发展变化状态之中，面临的财务风险因素和财务管理目标动态变化，中小企业进行财务风险管理也应随着自身状态的变化而动态变化。中小企业所处生命周期的不同发展阶段，企业的业务构成、总体规模复杂程度不同，使得其组织体系并非一成不变，而应当根据生命周期不同而适时调整。因此，结合我国中小企业生命周期不同特点，借鉴COSO《企业风险管理——整合框架》，选择和建立简化又有效的财务风险管理体制是我国中小企业财务风险管理的必然选择。
三、基于企业生命周期动态的中小企业财务风险管理组织体系框架构建
（一）初创期财务风险管理组织体系处于初创期的中小企业显著特点是重点突出创业者的个人创造性和英雄主义。此阶段重点是强调研发，重视市场，占领市场，使企业迅速成长。创业期的中小企业团队规模很小，企业管理人员经验少，企业大多采用的是创业型组织结构，企业的所有者或管理者对下属实施直接控制。初创阶段的中小企业的经营权和所有权往往高度统一，两权集中可能是企业财务风险管理最有效的方式，我国学者谢志华认为，两权集中能有效发挥企业抗风险的能力。企业所有者即决策者获得的内部信息最充分，不存在企业内部信息不对称的情况，企业财务风险管理也应该是最有效的，因此不需要太复杂的财务风险管理组织体系，企业不需要也不必设置专门的风险管理部门，风险管理的任务可由专职人员承担，但风险管理任务必须得到有效执行。
（二）成长期财务风险管理组织体系成长阶段的中小企业往往会透过很多专业化的经理人去管理各个部门，企业更多采用职能制组织结构，通过集中单一部门内所有同类型的活动来实现规模经济。企业的财务风险需要一个职业化的领导进行管理控制，强化各部门之间的协作配合与相关信息的沟通，以加强企业财务风险管理组织体系的建设。此时，中小企业应当开始逐步尝试规范公司治理结构，设立董事会、内部审计机构等决策和内部控制机构，直接领导企业财务风险管理，财务风险管理日常活动可以是创业者本人进行管理控制，也可以是职业化的经理人，如财务经理，委派其对企业日常财务风险进行管理控制，引导员工执行决策层的决定。
（三）成熟期财务风险管理组织体系进入成熟期的中小企业规模逐步扩大，抵御风险的能力进一步增强，但其所在行业利润逐步降低，导致其常常进行多元化经营，内部信息传递效率降低，信息不对称情况加剧，财务风险管理难度进一步加大，因此，企业应当正视公司治理问题，发挥公司治理，特别是规范的组织体系在财务风险管理方面的作用。而处于这一阶段的中小企业通常也掌握较多的资源，有能力建立而且应当建立健全风险管理组织体系，包括规范的公司法人治理结构，风险管理职能部门、内部审计部门以及其他有关职能部门、业务单位的组织领导机构及其职责。董事会就风险管理工作的有效性对股东（大）会负责，董事会下可设风险管理委员会。企业总经理就风险管理工作的有效性向董事会负责，设立专职或确定相关职能部门履行财务风险管理职责。
（四）衰退期财务风险管理组织体系随着竞争的进一步加剧，中小企业若不调整其企业战略，企业必将步入衰退期。衰退期的中小企业面临的风险广泛波动，进行多元化的中小企业可能由于多元化经营而成功转型，现金流趋于平衡，但也可能受到多元化的拖累，消耗企业宝贵的现金流，加速企业的衰退。由于中小企业已经在成熟期构建了比较规范和完善的组织体系，随着企业步入衰退期，其面临的风险逐步加大，所以，处于这一阶段的企业更需要关注的是如何加强组织体系在企业财务风险管理中的作用。企业的董事会和管理层应该在财务风险的控制中起领导作用，关注企业相关政策的执行过程。
总之，中小企业的组织体系既不是一蹴而就，也不是一成不变的。中小企业在经历由初创期到衰退期的过程中，中小企业的组织机构设置应该是适应其特点的。如果要求中小企业像大型企业一样在初创期就建立规范完整的组织体系，那么边际收益明显小于边际成本，不符合成本收益原则。在企业逐步进入成熟期时，初创期简单的企业财务风险管理组织体系已不能适应成熟期的财务风险管理的要求，此时的财务风险管理组织体系成本很低，但其中忽视了机会成本，其边际成本仍然大于边际收益，不能被接受。中小企业成长的过程，也是中小企业组织体系需要不断完善的过程。
参考文献：
［1］Adizes著，赵睿译：《企业生命周期》，华夏出版社2004年版。
［2］王凡林：《企业风险管理现状调查与对策研究》，经济科学出版社2009年版。
1.财务履行其基本职能的客观需要
随着社会的发展，中小企业已经成为我国经济发展的重要影响因素，而财务管理水平则会直接影响中小企业的发展过程，如果不能够对财务管理中存在的问题进行纠正，就会对企业的发展造成严重的负面影响。
2.维护经济平稳运行
财务风险管理是指施控主体利用财务信息对资金运动进行的控制，具体而言财务风险管理是指财务人员通过财务法规、财务定额、财务制度、财务计划目标等对资金运动进行指导、组织督促和约束，确保财务目标实现的管理活动的统称。中小企业财务风险管理是以专业管理制度的建立作为基础，以风险防范、有效监管为目的，通过深化过程控制体系建设、完善描述关键点控制和以流程形式直观地体现生产经营中业务过程而形成的管理规范，对于我国经济的平稳运行有着十分重要的意义。
3.提高财务信息使用价值的有效途径
财务风险管理制度对中小企业财务工作中应遵守的准则、应采用的程序和做法及其应达到的要求等做出具体而明确的规定。在进行财务工作时不仅为财务人员提供了确认依据和标准，并在这一标准的指导下，强化财务记录具备及时性、准确性，财务报告具备可验性和完整性，从而提高财务工作质量、强化财务基础工作，能够为财务信息使用者提供真实可靠的财务资料。
二、中小企业财务风险管理存在的问题
1.财务信息滞后，影响财务决策
目前，我国中小企业绝大多数是合伙投资，资本实力有限，注册资本较少，这决定了中小企业的硬实力较弱。由于我国在经济发展时期，经济体制存在一些缺陷，使企业管理者更注重行政和环境因素，而忽略了财务管理信息。最主要的部门和企业每月对中小企业的财务管理系统会在下一期的报道。管理者使用滞后的财务信息，甚至使管理者做出错误的决定。
宏观环境的变化对企业来说，是难以准确预见和无法改变的。财务管理的环境具有复杂性和多变性，外部环境变化可能为企业带来某种机会，也可能使企业面临某种威胁。财务管理系统如果不能适应复杂而多变的外部环境，必然会给企业理财带来困难。我国许多企业建立的财务管理系统，由于机构设置不尽合理，管理人员素质不高，财务管理规章制度不够健全，管理基础工作不够完善等原因，导致企业财务管理系统缺乏对外部环境变化的适应能力和应变能力。
2.理论脱离实践，职能划分模糊
中国财务风险管理理论与方法基本上是从西方国家引进，目前还没有符合我国现实情况的中小企业财务风险管理理论体系。首先，财务风险管理相关理论研究领域工作不到位，再加上信息滞后、财务风险管理理论研究队伍薄弱，造成对高层次的理论研究不足；其次，现有的财务风险管理方法及操作技术没有创新能力，并缺乏理论和实践的结合或对具体案例进行总结。据调查显示，目前我国企业中运用财务管理进行短期生产经营决策的只占20%，组织产品定价分析的只占17%，采用存货控制模型的只占14%，运用责任成本、全面预算和价值工程的分别只占8%、7%和4%。由此可见，财务风险管理在实际工作中的应用是令人堪忧的。这些中小企业管理者在实际管理中往往取决于其过去的经验去解决问题，而不是财务风险管理实践的科学方法。
3.企业员工素质不高，经营者参差不齐
财务管理在企业应用成功与否的关键主要是企业领导者和财会人员素质的高低。中小企业由于缺乏人力资本的激励和约束，忽视对财务控制系统有效运行的高级财务管理人才的重视和培养，造成对财务资本监督不力，引起浪费和损失，不利于发挥财务控制综合作用和中小企业内部的规范管理，不能充分体现人在创造中小企业价值中的作用，阻碍财务控制目标的实现。
三、应对中小企业财务风险的措施
1.完善财务监督体系，加强法制体系建设
财政监督系统分为内部监督和外部监督。内部监督是指企业内部监督。外部监督主要分为政府监督和社会监督两个方面。加强政府监督主要是加强财政、审计、税务机关对单位财政工作的监督，加强社会监督主要是加强会计师事务所的审计监督。只有在建立健全单位内部监督系统的基础上，同时加强外部监督力度，将政府监督和群众监督相结合，才能建立起有用的中小企业违法行动追究机制，保证财务风险管理制度的有效落实。
加强法制体系建设，有利于对企事业单位的法人行动进行约束，强化财政监督功能，清晰财政主体相关人员的职责。应加大法令法规的处分力度，拟定审计监督的法令职责和权限，并积极的推广相关配套法令、法规的施行，使财务风险管理真正做到有法可依。
2.完善财务总监制度，强化管理监督
具体来讲，中小企业应按照相互牵制、相互协调的原则，结合中小企业规模、业务特点等具体情况，合理进行责任的分配与授权，在设置职能部门并进行业务分工时，应使每一项业务的全部处理过程或过程中的重要环节，不是由一个部门单独办理，而是由两个或两个以上的部门在相互协调、相互制约的基础上共同完成。对各部门的职权和责任应明确加以规定，既要避免权力重叠，也要防止出现权力真空，合理的组织结构不仅有利于彼此配合及协调，还便于进行相互检查和制约，提高工作效率，防止并纠正各种错弊。
3.建立财务风险管理制度，健全考核评价机制